Актуальные вопросы изменения корпоративной культуры российских компаний

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Организация и управление


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ИЗМЕНЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ
Ольга Владимировна Грицкевич
Сибирская государственная геодезическая академия, 630 108 г. Новосибирск, ул. Плахотного, 10, доцент кафедры Экономики и менеджмента, тел. (383) 361−01−24, e-mail: vdovin-s@ngs. ru
Корпоративная культура это система ценностей, разделяемая всеми членами организации. В работе рассмотрены актуальные вопросы формирования корпоративной культуры.
Ключевые слова: организация, корпоративная культура, управление, стратегия развития, личность руководителя.
URGENT PROBLEMS OF RUSSIAN COMPANIES CORPORATE CULTURE CHANGES
Olga V. Gritskevich
Assoc. Prof., Department of Economics and Management Siberian State Academy of Geodesy, 10 Plakhotnogo St., 630 108 Novosibirsk, phone: (383) 361−01−24, e-mail: vdovin-s@ngs. ru
Corporate culture is a value system shared by all the members of the organization. Urgent problems of corporate culture formation are considered.
Key words: organization, corporate culture, management, strategy development, manager personality.
Процесс формирования корпоративной культуры в российских компаниях очень похож на развитие политической системы и гражданского общества нашей страны. Он происходит с учетом заимствования иностранного опыта, и в то же время на него оказывают влияние российские особенности. Для того чтобы «пропитаться» ценностями компании, нужны изменения в самосознании, приверженность и последовательность, а для этого требуется время, должно смениться несколько поколений, это огромная работа на будущее. Существенную роль в формировании корпоративной культуры играют руководители предприятий и собственники.
Корпоративная культура в российских компаниях еще молода, а во многих только формируется. Иностранные компании переносят на отечественный рынок достижения десятилетий. Отличия отечественного и зарубежного опыта состоят в том, что западная культура понятна и прозрачна, а в российских компаниях существенна неопределенность.
Чаще всего корпоративная культура складывается стихийно, обычно на первых этапах совместной работы. До тех пор пока небольшая группа энтузиастов, объединенных одной идеей, работает на завоевание своего & quot-места под солнцем& quot-, в организации можно видеть и традиции, и дух команды, и
лояльность, и некую общую модель поведения, создающую специфическую атмосферу.
По мере разрастания организации в горизонтальной и вертикальной плоскости эта специфическая домашняя атмосфера утрачивается, возникает отчуждение, расслоение. Накапливается взаимное недоверие, влекущее за собой необходимость жестких мер
Иностранные компании делят по типам на европейские, американские и азиатские. Европейские — самые забюрократизированные, американские -самые демократичные Азиатские компании отличает семейственность и иерархичность, а также медленное взвешенное принятие решений.
Одним из приоритетных направлений развития корпоративной культуры является стабильность, нацеливаясь на стабильность коллектива, организация обеспечивает обучение специалистов всех уровней для возможного их продвижения и максимального использования творческого интеллектуального потенциала персонала
Какой компании отдать приоритет, зависит от ваших склонностей, склада характера, жизненных ценностей. Статистика свидетельствует о том, что западные фирмы более привлекательны для соискателей (в особенности, если они уже имели подобный опыт работы) своей предсказуемостью, культурой отношений и, в первую очередь, элементарной вежливостью. Однако такой тренд сохраняется лишь до определенного уровня позиций. Чем серьезнее должность, тем менее принципиальным становится для ее обладателя происхождение компании: на высоких постах решающую роль уже играют задачи и проекты, в которые будет вовлечен потенциальный кандидат, а также совпадение его видения ситуации со взглядами акционеров или генерального директора.
В вопросах корпоративности руководители допускают одну и ту же стратегическую ошибку, характерную, например, как для влюбленных. Им кажется, что раз им вместе хорошо, то это будет вечно, отношения надо трудолюбиво и скрупулезно выстраивать. Руководители убеждены, что если взят хороший старт, то доброжелательные и лояльные отношения сами по себе будут развиваться в коллективе, без малейших усилий с их стороны. Они бывают удивлены тем, что, увидев, как недоверие, недобросовестность, а то и предательства начинает разъедать их подопечных.
Стихийно возникшая корпоративность без специальных мер поддержки и развития подменяется некоей антикорпоративностью, которая и являет собой истинное лицо многих крупных и мелких фирм. Глава фирмы должен быть основным носителем внутрифирменных ценностей, человеком, который прежде всего на себя распространяет принятые в организации нормы поведения.
Еще одна проблема, препятствующая развитию нормальных корпоративных отношений. Это — внутренняя психологическая проблема многих и многих руководителей. Ее можно назвать & quot-синдромом власти& quot-. Получив высокую должность, эти люди как бы утрачивают нормальные жизненные ориентиры.
Элемент & quot-синдрома власти& quot- - удивительное, неоправданное презрение руководства к персоналу. Руководители очень быстро начинают себя чувствовать & quot-небожителями"-, а остальных считают плебеями, недостойными нормального уважительного отношения. И тогда формируется особый авторитарный стиль руководства, не предполагающий со стороны подчиненных участия в принятии решений и поэтому не рождающий у них чувство сопричастности. Заповедь & quot-посмотри на свое решение глазами подчиненных& quot- забывается. Все решения навязываются персоналу сверху и вызывают у них вполне естественное сопротивление. В результате получается не сотрудничество, не совместная конвенциальная деятельность, а тихая подпольная борьба. При таком стиле руководства не изучаются потребности работающих, а, следовательно, не создаются эффективные механизмы мотивации труда. Известно: если человек не справляется с работой, значит, он или не хочет делать, или не может. И в том и в другом случае налицо просчет руководителя: либо не тому дал поручение, либо не смог создать мотивацию.
Обратимся к теории, опираясь на экспертный опыт, предложим модель формирования корпоративной культуры. Укажем основные элементы и принципы процесса формирования корпоративной культуры, адаптированные для российских предприятий.
Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления. На многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, это нужно менять.
На практике это принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления, менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры, и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления (рисунок 2). Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.
Отставание организационной структуры от остальных элементов системы управления от остальных элементов системы управления
Практика выращивания корпоративной культуры. В российской практике уже существуют примеры успешного управления корпоративной культурой. Приведем некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий, участвовавших в исследовании & quot-Менеджмент роста& quot-:
Изменение стиля руководства:
1. Делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности-
2. Привлечение сотрудников к принятию управленческих решений-
3. Четкий контроль конечных результатов работы.
На некоторых крупных предприятиях, существуют несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1−2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.
Изменение системы вознаграждения:
1. Вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы-
2. Переход от фиксированных окладов к премиальной системе.
В других компаниях придумали & quot-политику красной палки& quot-: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям — объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно и общей прибыли компании.
Не менее важен элемент обучения, проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения
Необходимо отправлять своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.
Новая кадровая политика:
1. Подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может их перенять-
2. Подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам-
3. Перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании.
Иногда создается система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.
Внимание к рабочему окружению:
1. Переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки-
2. Введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих-
Построение системы внутреннего PR:
1. Новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций
2. Создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета
© О. В. Грицкевич, 2012

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой