Актуальные вопросы управления персоналом в гостиничном бизнесе

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

150
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
А.В. ФЕДОРЕНКО, Е.П. ШЕВЧЕНКО
Анастасия Владиславовна ФЕДОРЕНКО — аспирантка кафедры экономики и управления социальной сферой СПбГЭУ.
В 2009 г. окончила МГУ им. М. В. Ломоносова.
Автор 4 публикаций.
Область научной специализации — социальный туризм.
Евгения Павловна ШЕВЧЕНКО — старший преподаватель кафедры экономики и управления социальной сферой СПбГЭУ.
В 2004 г. окончила Санкт-Петербургский государственный университет культуры и искусств.
Автор 5 публикаций.
Область научной специализации — социальный туризм.
^ ^ ^
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ *
В настоящее время индустрия гостеприимства является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мирового хозяйства. Аналитики говорят о том, что гостеприимство входит в число крупнейших отраслей наряду с нефтедобывающей промышленностью и автомобилестроением. Индустрия гостеприимства не только приносит немалый доход, но также способствует созданию новых рабочих мест.
Согласно данным статистики, Санкт-Петербург является одним из самых быстрорастущих рынков туризма. В последние годы наблюдались высокие темпы роста на гостиничном рынке, хотя в абсолютном выражении показателей Санкт-Петербург пока уступает большинству европейских «туристических столиц». Так, на 2013 г. показатели Санкт-Петербурга прогнозировались следующим образом: загрузка — 58,1% (19-е место), ADR — 94,83 евро (14-е место), RevPAR — 55,06 евро (16-е место). Показатели Москвы, в свою очередь, должны были составить: загрузка — 67,6% (13-е место), ADR — 153,12 евро (5-е место), RevPAR — 103,54 евро (5-е место). Между тем в 2013 г. ожидалось уменьшение показателя RevPAR в пересчете на евро по сравнению с 2012 г. в ряде городов: Лондон (-7,9%), Мадрид (-5,8%), Амстердам (-3,2%), Цюрих (-1,3%), Брюссель (-1,2%), Рим (-0,1%) и Женева (-0,3%).
ГРНТИ 06. 71. 57
© А. В. Федоренко, Е. П. Шевченко, 2014 Публикуется по рекомендации д-ра социол. наук, проф. В. И. Сигова.
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
151
Одной из актуальных проблем является, формирование такой системы управления гостиницей, которая позволяла бы снижать затраты и стабильно сохранять и даже повышать доходность с учетом современных экономических условий, географического положения Санкт-Петербурга и самой специфики туристского бизнеса.
Построение такой системы предполагает анализ проблемы текучести кадров в контексте оптимизации экономической системы гостиничного предприятия: во-первых, снижения затрат на процессы, связанные с наймом, адаптацией, обучением, увольнением персонала, и, во-вторых, поиска возможностей повышения доходности с помощью альтернативных высвобождению персонала средств [4- 6- 10].
Известно, что текучесть кадров — одна из наиболее часто возникающих проблем в управлении гостиницей, проистекающая из такой особенности бизнеса, как сезонность. Необходимость решения этой проблемы в течение многих лет стимулировала выработку подходов, методов, инструментов в отечественной и зарубежной практике, состоящих в отношении взаимозависимости с принципами организации работы с кадрами в конкретной гостинице или гостиничной сети.
Текучесть кадров определяют как норму или показатель движения рабочей силы на предприятии [1]. Выделяются два вида текучести: внешняя, выражающаяся в движении работников за пределы организации и наоборот- внутренняя, подразумевающая мобильность сотрудников в пределах предприятия, смена позиций согласно штатному расписанию [2]. Существует ряд классификаций текучести кадров, в основу которых положены различные факторы социального и экономического плана: от причин ухода до периода, в который производится подсчет коэффициента текучести для данного предприятия [5].
Для гостиничных предприятий характерен первый упомянутый вид текучести — внешний, и причиной тому, несомненно, является сезонность, т. е. неравномерность загрузки гостиницы в течение года, особенно в Северо-Западном регионе. Для зимнего периода характерен минимальный спрос. Основная доля спроса приходится на период «белых ночей». С мая по сентябрь Санкт-Петербург посещают 75% туристов. Если средняя загрузка гостиниц Санкт-Петербурга составляет примерно 58% в год (по данным на 2013 г.), то в зимний период показатели загрузки резко снижаются. Исследователи и эксперты считают, что зимой загрузка гостиниц Санкт-Петербурга категории «три звезды» уменьшается в два раза, до 48%, «четырехзвездочные» отели города загружаются на 47%. В большинстве «пятизвездочных» гостиниц Санкт-Петербурга занято лишь треть номеров. В высокий сезон наблюдается загрузка до 100%.
Показатели загрузки гостиниц можно считать исходными данными для анализа и формирования системы управления персоналом. В связи с этим можно предложить классифицировать текучесть кадров в гостинице как: А) «сезонную» (движение персонала за пределы предприятия в периоды смены туристских сезонов) и Б) «естественную» (прием и увольнение сотрудников, не связанные с сезонностью, а имеющие другие причины).
Средний показатель текучести, который считается нормальным, не свидетельствующим о качестве управления, для типа Б составляет 3−5% в год, показатель текучести для типа, А зависит от ряда факторов, в том числе от категории, местоположения гостиницы, целевой группы клиентов. Однако есть основания предполагать, что сезонность существенно влияет на показатель текучести, увеличивая его.
Сезонность не только существенно влияет на классификацию, показатели, но и предполагает формирование специфического подхода к количественному анализу.
Традиционно текучесть кадров в гостинице характеризуется коэффициентом текучести (Кт.), частным коэффициентом текучести (Кч.т.) и коэффициентом интенсивности текучести (Ки.т.).
Коэффициент текучести используется для оценки объема текучести в организации за отчетный период (месяц, год): это отношение работников, уволенных или ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников.
Частный коэффициент текучести используется для оценки объема текучести по отдельным категориям работников (согласно возрасту, полу, уровню образования и т. п.).
Коэффициент интенсивности текучести является отношением частного коэффициента по определенной группе к коэффициенту текучести по данной организации. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше общего коэффициента. Если значение Ки.т. ~ 1, то уровень текучести средний, если Ки.т. & lt- 1, то интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т. е. группа стабильна- если Ки.т. & gt- 1, то это свидетельствует о повышенном уровне
152
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
текучести [9]. Значения Ки.т. позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, квалификация работников и др., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести.
Причем низкие значения Ки.т. не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе, например в ряде случаев могут указывать на старение коллектива.
В гостиничной сфере текучесть не стоит оценивать по стандартной схеме. Поскольку сезонность подразумевает деление расчетного года, как минимум, на две части (высокий — низкий сезон), а то и на три (высокий — средний — низкий), то определение коэффициента текучести (и интерпретация) должно происходить в этом разрезе.
При этом затраты на процедуры, связанные с текучестью (о которых сказано выше), фактически сохраняются. В низкий сезон гостиницам, и так имеющим небольшой доход, приходится тратить дополнительные ресурсы. Отсутствие необходимости проводить процедуры найма-высвобождения персонала, ориентация на конкретную целевую группу (преимущественно бизнес-путешественников) — клиентоориентированность [7], включая повышение безопасности пребывания туриста [8], снижение тарифов — средства уменьшения издержек гостиничного предприятия.
Очевидно, что отсутствие необходимости проводить процедуры найма-высвобождения персонала подразумевает следующее:
— персонал изначально в штате не числился, в деятельности гостиничного предприятия использовался труд персонала, «взятого в лизинг" —
— труд штатного персонала гостиницы используется эффективно и в полном объеме, без увеличения затратности даже в низкий сезон.
О некоторых перспективах использования аутсорсинга и аутстаффинга в гостиницах мы писали в статье «Перспективы использования аутстаффинга в системе управления гостиничными предприятиями», которая в настоящий момент готовится к выходу в свет. В статье была высказана мысль о ом, что гостиничное предприятие может выступить в роли аутстаффера, если нанятые в штат работники (официанты, горничные) на условиях договора временно выполняют свои профессиональные обязанности не на территории гостиницы, а в низкий сезон регулярно «командируются» для работы на территории другого предприятия. Это может быть крупный ресторан, выставочный центр, бизнесцентр и т. д. По предварительной оценке, это направление в бизнесе, имея системную основу, опираясь на четкие стандарты профессиональной деятельности, будет экономически выгодным и повысит эффективность всего предприятия.
Таким образом, предоставление гостиницами услуг лизинга персонала позволит получить внеоперационные доходы. Традиционные маркетинговые стратегии, используемые гостиничными предприятиями, такого пути развития не предполагают [3]. Соответственно, реализация этого подхода, который можно, вероятно, назвать «диверсификацией услуг», требует разработки особых схем деятельности, включая маркетинг.
На основании рассмотрения современных тенденций на рынке гостиничных услуг можно сделать вывод о том, что повышению общей рентабельности предприятия будут способствовать диверсификация услуг и сохранение штатного персонала с целью предоставления его труда на условиях аутсорсинга или аутстаффинга.
ЛИТЕРАТУРА
1. Агашкова А. П. Есть такое явление — текучесть // Секреты управления персоналом. 2007. № 7. С. 34−47.
2. Гелета И. В., Халаимова Т. А. Система методов и показателей оценки текучести кадров на предприятии // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: материалы Международной заочной научнопрактической конференции (22 октября 2012 г.). Новосибирск: Сибирская ассоциация консультантов, 2012.
3. Карпова Г. А., Башкова А. М. Маркетинговые стратегии в гостиничном бизнесе // Вестник Национальной академии туризма. 2009. № 3. С. 30−32.
4. Мухина М. Г. Социально-экономические аспекты оценки управленческого персонала в организациях потребительской кооперации: дис. … канд. экон. наук. Белгород, 2011.
5. Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. № 11. С. 94−107.
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
153
6. Сигов В. И., Карпова Г. А., Сигова М. В. Расширенное воспроизводство трудового потенциала как основной критерий становления и развития экономики знаний // Известия СПбУЭФ. 2013. № 5 (83). С. 4−13.
7. Сигова М. В. О формировании клиентоориентированной модели развития предприятий сферы услуг // Журнал правовых и экономических исследований. 2012. № 3. С. 185−188.
8. Сигова М. В. Принципы и условия безопасности развития туристских регионов // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2012. № 2. С. 60−64.
9. Скавитин А. В. Методические подходы к определению текучести кадров. URL: http: //www. aup. ru (дата обращения: 01. 01. 2014).
10. Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2003. 490 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой