Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Вестник Челябинского государственного университета. 2013. № 32 (323).
Экономика. Вып. 42. С. 77−83.
Е. В. Попов, М. В. Власов, Р. П. Ческидов
МОТИВАЦИЯ МЕНЕДЖЕРОВ ПО КЛЮЧЕВЫМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМ И ПОКАЗАТЕЛЯМ
Актуальным вопросом является построение систем управления по показателям в связке с мотивационными программами. На примере металлургического предприятия представлена программа внедрения системы требований к управлению персоналом на основе шестишагового алгоритмического подхода.
Ключевые слова: производительность труда, мотивация, стимулирование менеджеров.
В современной практике менеджмента проведение мероприятий по оптимизации бизнес-функций, совершенствованию системы управления и мотивации в большинстве случаев выходит за рамки рутинной операционной деятельности предприятия, что приводит к необходимости их рассмотрения в рамках отдельного процесса. При этом для достижения успеха существенны как методологические подходы, так и алгоритм действий.
Руководители организаций часто испытывают недостаток времени для стратегического анализа, склонны воспринимать происходящее через призму текущих проблем и ситуативных факторов. Внешние исследователи, в том числе консультанты, хотя и могут предложить более широкий и объективный теоретический взгляд на организационные проблемы, зачастую не имеют убедительной аргументации в силу незнания деталей бизнеса и особенностей сложившихся человеческих взаимоотношений. При этом согласование взглядов и объективизация подходов требуют единообразия в понимании теоретических аспектов и логики действий по внедрению тех или иных организационных новшеств.
Целью данного исследования является анализ внедрения организационных новшеств в систему управления персоналом.
Проблемы организационных изменений рассмотрены в работах многих экономистов и практиков менеджмента. Приведем некоторые положения и взгляды видных ученых, которые рассматривали аналогичные или близкие к представленному анализу вопросы. П. Друкер при изучении данного вопроса отмечал необходимость ретрансляции инициатив уровня фирмы на базовые виды деятельности. Вместе с тем он показал целесообразность оценки влияния мероприятий по усовершенствованию в отдельных видах деятельности на общую эффективность деятельности компании. Вклад ученого в данную пробле-
му также состоит в выделении четырех критериев принятия решений об изменениях.
И. Ансофф изучал содержательные аспекты стратегических преобразований, анализируя изменения внешней среды и отклик фирмы. Р. Каплан и Д. Нортон предложили использовать систему сбалансированных оценок, показывающую необходимость учета как финансовых, так и нефинансовых факторов для развития компании. При этом данными исследователями не было предложено механизма, связывающего их концепции, не разъяснено, почему конкретные менеджеры фирмы могут быть в них заинтересованы.
Т. Гилберт обосновал последовательность эффективных действий по выявлению проблем и улучшению положения компании в вопросах повышения производительности труда на любых участках работы: информация о целях и достигнутых результатах, обеспечение инструментами и технологией, стимулирование усилий, обучение, подбор способных специалистов и, в последнюю очередь, рассмотрение внутренних мотивов работника [1]. Дж. Нейлор, Р. Притчард и Д. Илген поддерживали тезис о необходимости обеспечения измерения и обратной связи. На этой основе ими была разработана система измерений и улучшений (ProMes), которая предполагает пошаговый процесс формирования приоритетов организации, измерения степени их достижения и обеспечения обратной связи относительно достижения результата.
Проблематику факторов эффективности организации и организационных изменений рассматривали отечественные ученые. А. И. Пригожин отмечал важность постановки целей-заданий, которая состоит в соединении интересов каждого с целями организации [2]. О. С. Виханский и А. И. Наумов изучают проблему перехода от знаний для управления к управлению знаниями [3]. В качестве вывода формулируется задача вознаграждения за передачу знаний. Е. В. Попов,
М. В. Власов, А. Ю. Веретенникова систематизируют генерацию знаний в миниэкономических институтах [4] и исследуют влияние трансакционных издержек на прирост различных типов формализованных знаний [5]. О. Малыгина говорит о необходимости мотивации носителей знания к их созданию, обмену и формированию организационной культуры, способствующей этому. Однако упомянутые авторы прямо не увязывали свои концепции с конкретными способами их реализации.
Вопросам установления связей между целями организации и интересами работников посвящено исследование В. Н. Белкина. В своем труде он теоретически обосновал, а затем внедрил на ряде промышленных предприятий систему «РОСТ» [6]. Эта система устанавливает зависимость оценки труда персонала и месячного фонда заработной платы от динамики основных экономических показателей: объема товарной, реализованной продукции, затрат на один рубль товарной продукции, производительности труда.
А. Н. Литягин предлагает свою версию мотивационный системы на предприятии — управление по ключевым индикаторам [7]. Он делает попытку строить мотивацию персонала на основе интегрального показателя выполнения задач, достижения целей, взвешенных по заранее определенным весам. Подход на основе интегрального показателя предлагается Е. В. Поповым, М. В. Власовым и А. Ю. Веретенниковой и для оценки прироста знаний фирмы [8]. Недостатками данных систем являются их сложность для восприятия работниками и недостаточная проработка технологии внедрения в деятельность предприятий.
Д. А. Плетнев рассматривает экономические отношения, возникающие между работниками по поводу присвоения добавленной стоимости корпорации на основе многосубъектного подхода к анализу корпорации [9- 10].
Высказываемые в исследованной литературе идеи являются основой для предлагаемой нами описательной концепции игрового бизнес-пространства, в рамках которого различные субъекты выбирают игры, создают коалиции и обмениваются результатами деятельности. В рамках этой концепции возможно разделение рутинных действий различных групп персонала, акционеров, покупателей и иных контрагентов компании на отдельные игры. Для описания игр целесообразно использовать термины, предложенные
А. Брандербургером и Б. Нулебафом: «участники», «вознаграждение», «правила», «тактики», «пределы» и «предметы игры» [11].
Анализ литературы показал, что одним из слабо изученных вопросов является проблема определения последовательности (алгоритма) действий по внедрению мер, обеспечивающих повышение производительности труда. При общем согласии с необходимостью использования управленческих технологий, материального стимулирования и системы показателей остается неясным, как определять приоритетные области, выбирать показатели, организовывать обратную связь и выстраивать сами эти процессы во времени. Для разрешения данной проблемы автором предлагается программа увязки выгод и интересов работников с прибыльностью организации («Выгода, интерес, прибыль — рост» — сокращенно «ВИП-Рост»). Данная программа представляет собой выделение приоритетных бизнес-процессов, разработку систем показателей и премирования, организацию системы обратной связи и корректирующих действий. В настоящей работе предлагается описание и анализ опыта внедрения данной системы на металлургическом предприятии.
ООО «Уральский металлургический завод» (УМЗ), выбранный в качестве объекта исследования, представляет собой выделенные литейный и кузнечный цеха в пределах промышленной площадки ОАО «Уралхиммаш» (Екатеринбург). На предприятии работает около 600 человек. Основная специализация — изготовление несерийного литья и поковок из средне- и высоколегированных сплавов.
В течение долгого времени (до проведения организационных изменений) на предприятии действовали исключительно тарифно-окладная и, в некоторых отделах, окладно-премиальная системы. Премии назначались, распределялись и выплачивались по индивидуальному решению директора предприятия. Уравнительность в распределении зарплаты на российских предприятиях являлась неизбежным следствием тарифно-окладной и существующей на предприятии окладно-премиальной систем, которые на практике оказались непригодными для текущей оценки труда руководителей, специалистов, служащих и рабочих-повременщиков [6].
Схематически программа «ВИП-Рост» представлена на рисунке. Рассмотрим ее применение по шагам.
Алгоритм программы «ВИП-Рост»
На этапе определения (переопределения) для бизнеса ключевого процесса (процессов), функций или совокупности задач выделяются в качестве приоритетных следующие бизнес-процессы: обработка заявок от клиентов- запуск заказов в производство- планирование и отслеживание исполнения заказов- снабжение. Кроме того, были обозначены вспомогательные или, в терминологии М. Портера, «вторичные» процессы: бух-галтерско-информационная поддержка, финансовая работа, обеспечение персоналом. Такой выбор процессов определили следующие причины. Во-первых, логика управления проектами приводит к тому, что любое сужение поля приложения усилий означает возможность концентрации усилий на выбранном предмете, а также выработку более специфических решений в выделенное для этого проектное время. Во-вторых, результаты проведенной сессии стратегического планирования подтвердили гипотезу о наибольшем влиянии на прибыль предприятия выбранных для проработки проблем (продолжительный срок обработки заявок и выставления счетов, нестабильность получения заказов, несистемность планирования производства, нестыковка производственных планов и планов по номенклатуре закупа исходного сырья). Данные приоритеты были одобрены
советом директоров предприятия, который утвердил решение о выделении финансовых ресурсов для поддержки программы «ВИП-Рост».
Необходимо отметить, что в течение исследуемого периода не затрагивались вопросы организации труда и заработной платы технических отделов, рабочих бригад, а также ремонтных и других служб.
На первом шаге с помощью языка описания бизнес-процессов UML были раскрыты процессы обработки заявок и запуска заказов в производство. В ходе обсуждения данные процессы подверглись оптимизации: были исключены дублирующие действия, упрощен порядок документооборота, предложены электронные формы передачи информации. Результаты данной работы были формализованы в виде приказов, включающих описание регламентов.
В терминах игрового анализа данная работа может быть охарактеризована как декомпозиция игрового пространства на совокупность частных игр.
Следующим этапом реализации программы «ВИП-Рост» стало определение для каждого ключевого процесса одного-трех показателей обратной связи и сопоставление их с группой сотрудников.
В ходе анализа выбранных ключевых бизнес-процессов определялись показатели маржинальной прибыли по заказам по группам заказчиков, регионам, производственным подразделениям, в разрезе авансированных и отгруженных заказов. С этими показателями были сопоставлены сотрудники руководящего звена и их подчиненные, имеющие набольшее влияние на данные показатели.
Для внедрения на предприятии традиции и закрепления порядка работы по показателям программа «ВИП-Рост» предусматривает разработку «Положения о системе показателей и премировании» как стержневого документа. На совещаниях в процессе обсуждения организационно-экономических вопросов анализировалась возможность отражения предлагаемых мер при изменении и редакции «Положения».
Существенным стало решение проблемы получения ежемесячного проверяемого управленческого отчета из учетной системы «1С Бухгалтерия» с требуемой расшифровкой. Уже после первых обсуждений стало очевидным, что менеджеры имеют крайне недостаточную обратную связь. Это порождает такие эффекты, как голословность предложений и возражений по вопросам целесообразности заключения договоров, установления цен, оценки собственного вклада и т. д. Другим аспектом данного вопроса стала выявленная потребность менеджеров в доступе к исходным данным. Для активизации их усилий по достижению показателей оказалось существенным предоставление им возможности проверки отчетной информации. Позитивным моментом стало то, что в процессе проверки выявлялись недостатки и спорные моменты в принятой методологии бухгалтерского учета, неточности и случайный характер разнесения расходов и доходов по регистрам бухгалтерского учета. Все это потребовало ресурсов, времени и усилий для доработки программы «1С Бухгалтерия», а также модернизации документооборота на предприятии.
Необходимость совершенствования процессов продвижения и продаж поставила вопрос об организации работы с заказчиками. Для данного предприятия было принято решение о регионально-индивидуальном разделении заказчиков и введении штатной единицы ответственного по заказам. Это позволило осуществить специфическое разделение всей маржинальной прибыли по регионально-индивидуальному принципу,
что повысило управляемость (подконтрольность) менеджеров по заказам.
Особую важность для улучшения прибыльности предприятия имел фактор стабильности загрузки производственных мощностей. В условиях фиксированных производственных возможностей недостаток заказов, равно как и их избыток, часто приводит к повышенным удельным затратам на единицу товарной продукции. Данный факт был учтен в особой системе вознаграждения менеджеров по заказам. В начале каждого месяца они должны были подавать прогнозы о стандартных лотах по заказам, принятым в данном месяце по закрепленным за ними группам заказчиков. В случае если заявки-прогнозы подтверждались, менеджеры получали максимальное премиальное вознаграждение. Если же наблюдалось превышение или недостаток заказов, премиальное вознаграждение существенно снижалось. Этим достигалась игровая ситуация, в которой менеджеры становились на сторону предприятия в поисках вариантов более стабильной и предсказуемой загрузки производственных мощностей.
В завершение данного этапа был принят локальный нормативный акт — «Положение о системе показателей и премировании». Данный документ закрепил четыре группы сотрудников с разными вариантами показателей и порядком их расчета. Это положило начало возникновению подобия внутреннего рынка услуг по «производству» значений показателей, которые предприятие готово покупать на квазирыночной основе. В терминах игрового анализа данная работа может быть охарактеризована как создание и формализация набора игр с определением участников, правил, вознаграждения, приемлемых тактик, циклов и пределов игры.
Третьим этапом реализации программы является диагностика потенциала управления по бизнес-процессам и/или по группам сотрудников по методике системы требований к управлению персоналом [12].
После первых двух месяцев работы по вновь принятому «Положению о системе показателей и премировании» и программе «ВИП-Рост» было предложено осуществить первичную диагностику и «отладку» выбранных параметров премирования. Это совпало с откликами ряда сотрудников, которые указывали на необходимость обсуждения указанного «Положения». В этот момент выявилась необходимость анализа его условий по системе требований к управлению персоналом
[12]. Акцент был сделан на таких качественных характеристиках управления, как стабильность, измеримость показателей, частота получения информации о результатах, достижимость, близость по месту и времени и др.
Для диагностики соответствия показателей и премирования по программе «ВИП-Рост» был разработан и проведен онлайн-опрос по сети Интернет. В ходе опроса были определены относительные значения качественных характеристик управления для определения соответствия созданной системы премирования существующей системе требований к управлению персоналом. По итогам работы были проведены совещания и беседы с заинтересованными сотрудниками, что позволило определить возможности для корректировки «Положения о системе показателей и премировании» с целью усовершенствования системы премирования.
Поддержание долгосрочного интереса к игре предполагает изучение участниками ее условий и возможность переговоров, когда сами переговоры становятся неким подобием игры. В силу этого для сохранения целостности происходящего были выработаны принципы проведения переговоров по вопросам изменения «Положения о системе показателей и премировании»:
— равенство условий для неограниченного круга сотрудников, отказ от частных решений для конкретных условий или участников-
— открытость обсуждения для всех вовлеченных сторон-
— стабильность условий (изменения вступают в силу по прошествии трех месяцев) —
— отсутствие теоретического потолка в вознаграждении-
— увеличение процента премии (что возможно за счет потери части постоянной составляющей оплаты труда) —
— повышенная ответственность и повышенный процент премии, обусловленные близостью к заказчику.
На четвертом этапе реализации программы необходим выбор и применение инструментов в области управления персоналом для перехода к более эффективной мотивации менеджеров.
Выявленные области совершенствования «Положения о системе показателей и премировании» касались в основном применяемых коэффициентов, базовых значений и порядка документооборота. Кроме того, выяснились неточности в сборе информации и подготовки отчетов.
Методологической основой реализации программы «ВИП-Рост» являлась матрица системы требований к управлению персоналом [12]. Она использовалась и как критерий для оценки предложений сотрудников по доработке «Положения о системе показателей и премировании», и для выработки корректирующих решений. Каждое предложение анализировалось на предмет возможного изменения качественных характеристик управления, например стабильности, уровня сложности, экономической полезности и др.
В ходе доработки «Положения о системе показателей и премировании» для перехода к более эффективной мотивации менеджеров были использованы стандартные методы экономического анализа на основе исторических данных, технические средства проверки и исправления отчетов. «Положение» было дополнено главами о документообороте, за соответствующими сотрудниками закреплены обязанности по созданию и передаче документов в нормативные сроки.
На пятом этапе проводилась контрольная диагностика потенциала управления исследуемого бизнес-процесса (процессов). Она осуществлена в форме бесед с 15 сотрудниками. Беседы показали высокий интерес сотрудников к достижению результатов. Одновременно ими были высказаны предложения по повышению верхних границ вознаграждения в связи с приближением показателей к их запланированным значениям.
Поддержание, закрепление и мониторинг системы управления персоналом является содержанием шестого этапа реализации программы «ВИП-Рост». Целям мониторинга и закрепления внедренной системы был подчинен целый ряд мер по делегированию полномочий, публичному разъяснению целей и задач системы премирования, подготовке проектов аналогичных положений для других отделов. К сожалению, предприятию пришлось расстаться с двумя сотрудниками, которые не смогли адаптироваться к новым требованиям. На их место были приняты новые работники. Подбор осуществлялся как по профессиональным критериям, так и с учетом наличия у кандидата опыта и его готовности создавать измеримый, конкретный результат, брать на себя ответственность. На данном этапе работы реализовывались такие качественные характеристики управления, как стабильность условий, частота повторения информации, а косвенно — и все остальные.
С точки зрения игрового анализа, данный этап может быть охарактеризован как создание обстановки и атмосферы постоянно повторяющихся геймов, поддержание стабильности перспектив выигрыша участников, подбор новых участников для усиления конкуренции за право участия.
Предложенная программа «ВИП Рост» и положенная в его основу система требований к управлению персоналом прошла апробацию и внедрение не только на УМЗ, но и еще на двух предприятиях. Экономические результаты данной работы сведены в таблицу.
Апробация и внедрение системы требований к управлению персоналом происходили на указанных в таблице предприятиях на основе общего алгоритма с учетом особенностей каждого из них. Специфика внедрений выражалась в выделении конкретного набора бизнес-процессов, комбинации показателей и решаемых организационных вопросов. Общая последовательность шагов оставалась при этом неизменной.
Теоретическая значимость настоящей работы заключается в подтверждении связи мотивации с элементами системы требований к управлению персоналом (постановка целей и задач, обратная связь и т. д.), качественными характеристиками управления (численное измерение, частота повторения, стабильность во времени и т. п.). В ходе апробации предложенного алгоритма внедрения организационных новшеств была проверена системы требований к управлению персоналом на предмет ее влияния на мотивацию и производительность менеджеров.
Авторами предложен алгоритм внедрения данной системы с возможностью получения данных
об ее применении (программа «ВИП-Рост»). Ее отличают приоритет создания добавленной стоимости и выделение ключевых бизнес-процессов. Исследование выявило связь управления по системе требований к управлению персоналом с повышением результативности деятельности субъектов хозяйственной деятельности. Произведена оценка экономического эффекта.
Практическая значимость представленной работы заключается в доказательстве эффективность шести шагов, включающих выявление приоритетов, получение обратной связи с оценкой результата. В данной работе описан ход внедрения программы и предложены решения ситуативных проблем на примере конкретных условий анализируемого предприятия. В результате исследований был получен положительный экономический эффект на трех предприятиях Свердловской области в виде повышения выручки от реализации продукции, роста ее выпуска и снижения брака.
В виду получения положительных результатов можно утверждать, что шесть шагов программы «ВИП-Рост», представляющей собой методологию системы требований к управлению персоналом, прошли проверку практикой. В представленном подходе система требований к управлению персоналом выступила в качестве проектного задания, а программа «ВИП-Рост» приобрела черты технологической карты для его осуществления. Итоговым продуктом выступило созданное «Положение о системе показателей и премировании». Экономические показатели стали объективной основой для оценки результата. Представленная логика связи теории и практики может способствовать согласованию взгля-
Экономические результаты применения программы «ВИП-Рост» на основе системы требований к системе управления персоналом
Предприятие, его структурное подразделение Экономический эффект
ООО «Уральский металлургический завод» (Екатеринбург), литейный цех ООО «Уральский металлургический завод» (Екатеринбург), кузнечный цех ООО «Наумен-Консалтинг» (Москва) ООО «Униматик» (Екатеринбург) Рост среднемесячных объемов выпуска (+46,8%) Снижение доли брака в объеме выпускаемой продукции (-52,9%) Рост среднемесячного выпуска поковок в стоимостном выражении (+47%) Снижение доли брака поковок в общем объеме товарного выпуска (-36%) Прирост выручки от реализации продукции: за 2011 г.- 49,5% за девять месяцев 2012 г.- 109,5% Прирост выручки от реализации продукции: за 2011 г.- 187,0% за девять месяцев 2012 г.- 117,9%
дов менеджеров и теоретиков управления как на постановку задач, так и на определение логики действий по внедрению тех или иных организационных новшеств.
Список литературы
1. Thomas, F. Gilbert Human Competence: Engineering Worthy Performance / Е. Thomas. N. Y.: ISPI, 1996. 376 p.
2. Пригожин, А. И. Цели организаций: стереотипы и проблемы / А. И. Пригожин // Обществ. науки и современность. 2001. № 2. С. 5−19.
3. Виханский, О. С. «Другой» менеджмент: время перемен / О. С. Виханский, А. И. Наумов // Рос. журн. менеджмента. 2004. Т. 2, № 3. С. 105−126.
4. Попов, Е. В. Институализация миниэкономики знаний / Е. В. Попов, М. В. Власов, А. Ш. Веретенникова // Дайджест-финансы. 2010. № 11. С. 33−40.
5. Попов, Е. В. Институциональная среда генерации знаний фирмой / Е. В. Попов, М. В. Власов, А. Ю. Веретенникова // Экон. наука соврем. России. 2013. № 1. С. 82−96.
6. Белкин, В. Н. Пути повышения мотивации труда и инновационной активности персонала российских предприятий / В. Н. Бел-
кин, Н. А. Белкина // Челяб. гуманитарий. 20ii. Т. 3,№ i6. С. 6-i0.
7. Литягин, А. И. Идеальная премиальная система. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов / А. И. Литягин. М.: HRC. Кадровый клуб: Кн. мир, 200i. С. i87−202.
8. Попов, Е. В. Интегральный показатель прироста знаний фирмы / Е. В. Попов, М. В. Власов, А. Ю. Веретенникова // Менеджмент в России и за рубежом. 20i2. № 5. С. i04-iii.
9. Плетнев, Д. А. Сущность и природа рутин вовлечения в структуре института содействия корпорации / Д. А. Плетнев // Terra еconomicus. 20i3. Т. ii, № i. С. 47−56.
10. Плетнев, Д. А. Добавленная стоимость корпорации: теория и российская практика / Д. А. Плетнев // Журн. экон. теории. 20i3. № i. С. i3i-i47.
11. Brandenburger, A. M. Co-opetition / А. М. Bran-denburger, B. J. Nalebuff. N. Y.: USA Currency Doubleday, i996.
12. Ческидов, Р. П. Система требований к управлению персоналом / Р. П. Ческидов // Управленец. 20ii. № 7−8 (23−24). С. 74−77.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой