Анализ Принципов и закономерностей формирования команд в предпринимательских структурах сервисного типа

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

УДК — 332
АНАЛИЗ ПРИНЦИПОВ И ЗАКОНОМЕРНОСТЕЙ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУРАХ СЕРВИСНОГО ТИПА
СВ. Петров
Данная статья рассматривает принципы и закономерности формирования команд в предпринимательских структурах сервисного типа. Деятельность команды прежде всего базируется на довольно специфической функции — командной выработке решения и его реализации, то каждая команда должна иметь особую внутреннюю координацию действий, основанную не на жёсткой иерархической структуре подчинения и контроля, а на гибкой взаимосвязи между всеми участниками команды.
Базовыми задачами формирования команды являются особая внутренняя координация действий и гибкая взаимосвязь между участниками, соответствие которым, по нашему мнению, должно апробироваться на тренинговых ситуациях особого типа. Построение модели формирования команд в предпринимательских структурах сервисного типа — это вопрос, решение которого позволяет повысить эффективность управления организациями сферы сервиса вообще.
Ключевые слова: командообразование, принципы, организация, стратегия, модель, предпринимательство, сервис, мотрудничество.
В современных условиях повышение конкурентоспособности предприятий, которое необходимо для их успешного функционирования в рамках рыночной экономики, уже невозможно только за счёт материальных ресурсов, что предполагает качественно новое отношение к человеческому капиталу. Одним из всё более востребованных подходов становится поиск путей формирования команды управления организацией. При этом в силу повсеместной сервисизации экономики формирование команд в предпринимательских структурах сервисного типа вызывает особый исследовательский интерес.
В этом контексте считаю целесообразным использовать в качестве методологического подхода ряд исследований Г. В. Шелудько, посвящённых онтологии сервисной реальности и осмыслению сервисного сознания[1]. Согласно Г. В. Шелудько, «сервис есть социальное взаимодействие или коммуникативное отношение, это — сервисная деятельность, мотивационная направленность духовной жизни, сервисная форма общественного сознания и его проявлений в индивидуальном сознании и как категория «сервисная реальность» соотносится с рядом понятий, таких как «услуга», «служение», «обслуживание», «самообслуживание"[2, с. 31]. При этом «сервис как реальность есть такая проекция социальной реальности, в которой социум рассматривается как результат обслуживающих его сторон — политики, экономики, материальной и духовной практики, способов производства и воспроизводства общественной действительности"^, с. 16].
При этом исследователь рассматривает сервисное сознание как специфическую форму общественного сознания, отражающей сервисную реальность: «сервисное сознание представляет собой сферу или область сознания, отражающую сервисную действительность в форме определённых знаний и оценочных отношений к сервису, к практике его реализации, социальных установок и ценностных ориентаций, регулирующих поведение или деятельность людей в сервисно-значимых ситуациях"[4].
В контексте понимания того, что сервисное сознание (как индивидуальное, так и коллективное) — это сложное структурное образование, возрастает роль специфических методов управления в структурах, имеющих предпринимательский характер и относящихся к сфере сервиса.
Специфика управления предпринимательской структурой сервисного типа связана с тем, что сервис представляет собой систему организационных мероприятий, социально одобренных и закреплённых в определённых нормативных предписаниях, требованиях, установлениях.
Говоря о принципах формирования команд в предпринимательских структурах сервисного типа, необходимо понимать, что все они должны лежать, в первую очередь, в рамках человекоцентристского подхода:
1. Признание приоритетной роли человека как главного компонента любой социальной системы, включая и отдельную организацию.
2. Формирование такой стратегии развития предприятия, которая учитывала бы
необходимость повышения группового капитала.
3. Повышение качества мотивации персонала за счёт дифференциации потребностей и возможности самореализации.
Эти принципы позволяют не только повысить эффективность командообразования, но и повлиять, как мы ранее отмечали, на качество трудовой жизни.
Учитывая, что межличностные отношения выступают как формы и инструменты воздействия, социальным контролем за поведением и взаимодействием членов коллектива при формировании и реализации корпоративной культуры в предпринимательских структурах сервисного типа, является необходимым сформулировать практические рекомендации для улучшения качества трудовой жизни посредством командообразования:
1. Хорошее знание формальной и социальной структуры организации.
2. Такое развитие системы коммуникаций, при котором улавливались бы и взаимно учитывались мнения сторон, то есть ежедневно реализовывалось бы одно из условий демократического управления.
3. Разработка мер по предотвращению сопротивления, возникающего в результате непонимания, которые позволят соединить в практике стимулирования потенциальные возможности, связанные с техническим процессом, и задачу социального развития человека.
4. Учёт зависимости положения сотрудника и его стремления к упрочнению своего статуса в данной социальной организации, к получению определенных гарантий, что требует смены формы отношений с персоналом и разделения с ними доли ответственности за дела предприятия.
Применение этих рекомендаций в командообразовании поможет помимо прочего сформировать стратегически перспективное качество трудовой жизни, соответствующее потребностям человека и его социальному ресурсу, то есть поможет реализовать стратегическую цель эффективной коммуникации — дать возможность работнику удовлетворить свои потребности, реализовать мотивы и поставленные для себя цели.
Данное положение можно аргументировать и с помощью ранее упомянутого тезиса о том, что не только групповой, но и индивидуальный капитал являются объектом изменений в организации сферы сервиса в рамках процесса командообразования. При этом можно выделить следующие цели командообразования в контексте теории капитала:
1) повышение запаса знаний, навыков, способностей и мотиваций человека, имеющих экономическую ценность-
2) развитие личности носителя-
3) снижение морального или физического износа и поиска новых путей инвестирования.
Для формирования команды закономерны следующие этапы: 1) определение базовых задач
выбора модели формирования команды- 2) выбор модели формирования команды, основанный на исходных условиях и базовых задачах- 3) обоснование модели формирования команды (анализ полноты реализации поставленных базовых задач).
Определение базоеыхзадач выбора модели формирования команды.
Поскольку деятельность команды прежде всего базируется на довольно специфической функции — командной выработке решения и его реализации, то каждая команда должна иметь особую внутреннюю координацию действий, основанную не на жёсткой иерархической структуре подчинения и контроля, а на гибкой взаимосвязи между всеми участниками команды.
Именно эти задачи (особая внутренняя координация действий и гибкая взаимосвязь между участниками), по нашему мнению, лежат в основе выбора метода командообразования.
Выбор модели формирования команды, основанный на исходных условиях и базовых задачах.
На практике среди методов формирования команды организации существует ряд различных подходов:
1. Математическийподход:
а) «задачи о назначении», использующие, в основном, аппарат оптимизации для решения задач формирования состава команд, распределения ролей и объёмов работ-
б) теоретико-игровые модели, использующие аппарат теории игр для описания и исследования процессов формирования и функционирования команд (модель Маршака-Раднера и её развитие- модели коллективного стимулирования- модели репутации и норм деятельности) —
в) «экспериментальные исследования» команд, включающие имитационные эксперименты и деловые игры-
г) «рефлексивные модели», использующие аппарат теории рефлексивных игр.
2. Психологический подход:
а) соционический-
б) ценностно-мотивационный-
в) ролевой (тест М.Р. Белбина) —
г) личных способностей и склонностей (тесты MMPI и IQ) и т. д.
3. Биосоциальный подход:
а) тендерный-
б) возрастной-
в) способность индивида внести вклад в коллективный результат (эффект Рингельмана, коллективистическое самоопределение) и пр.
4. Стратегический подход — формирование команды по целям и соответственно типам команд: управленческая, функциональная, производственная, проектная и т. д.
Очевидна недостаточность (особенно в отношении стратегического подхода) и даже сомнительность отдельных моделей. [5, с. 12−15]
Выбор метода формирования команды управления организацией должен быть основан на ряде исходных условиях: 1) достаточности данных- 2) количестве отведённого времени на формирование команды- 3) компетености экспертов (владение тем или иным методом).
Обоснование модели формирования команды (анализ полноты реализации поставленных базовых задач).
Базовыми задачами формирования команды являются особая внутренняя координация действий и гибкая взаимосвязь между участниками, соответствие которым, по нашему мнению, должно апробироваться на тренинговых ситуациях особого типа.
Мы предлагаем апробацию модели формирования команды управления организацией на основе ситуаций-кейсов, в рамках которых смоделированная тем или иным способом команда достигает поставленной цели.
Ситуации-кейсы по апробации командной работы смоделированной команды позволяют не только проследить потенциал сформированной команды, но и развить её. Важно заметить, что этапы развития отслеживаются по тем изменениям, которые происходят в процессе совместной деятельности людей. Поскольку речь ведётся о нескольких этапах, важно установить ту пограничную область, которая разделяет их, определив её как фазу перехода.
Этапы построения команды нельзя рассматривать как жёстко установленную шкалу изменений, однако практика говорит о часто повторяющейся последовательности событий в деятельности людей, объединившихся в команду. В сущности, формирование команды проходит всегда через подготовительный этап, этапы становления (адаптации) и самоактуализации (осознания). Разные авторы по-разному называют и описывают стадии формирования команды, дробя или объединяя временные периоды жизни команды.
Так, например, в рамках комплексного подхода к командообразованию (Деркач A.A., СинягинЮ.В., Калинин И.В.), который основан на формировании общего видения и целеполагания в команде, выделяются три логических этапа: 1) комплектование- 2) сыгровка- 3) диагностика и оценка команды. [6, с. 304]
Под комплектованием понимается целенаправленное осуществление работ по созданию потенциальной команды с учётом индивидуальных способностей, личностных особенностей и профессиональных навыков специалистов, необходимых для успешного решения задачи.
При этом можно выделить следующие типы комплектования: комплектование с нуля (когда команда или группа людей просто отсутствует и необходимо отобрать определённое количество людей для работы в команде) — доукомплектование команды (когда существует основа команды и необходимо добрать двух-трёх человек) — перекомплектование команды (когда с целью повышения эффективности решения конкретной задачи происходит как отбор в команду, так и вывод из команды некоторых сотрудников. В некоторых случаях состав команды может поменяться полностью).
Сыгровка команды происходит в результате последовательного проведения в ней специально организованных процедур, позволяющих согласовать общее видение в команде, провести позиционирование членов команды, выработать план работы и отработать необходимые в командной работе коммуникативные навыки.
Процедуры сыгровки команды проходят на двух уровнях: на основном и тренинговом.
Если на основном уровне сыгровки происходит знакомство, определяется общее видение, позиционирование, то тренинговый уровень позволяет отработать навыки взаимодействия, расширить и корректировать поведенческий репертуар членов команды. При этом используются
разнообразные методы социально-психологического воздействия: групповые дискуссии, психотехнические упражнения, моделирование ситуаций командного взаимодействия, деловые игры и пр. Надо сказать, что тренинговый уровень не всегда осуществляется, хотя именно он позволяет значительно ускорить процесс командообразования. В процессе сыгровки команды осуществляется переход с основного уровня на тренинговый и обратно: как только на тренинговом уровне произошла необходимая подготовка, были отработаны необходимые навыки, происходит возвращение на основной уровень и команда продолжает заниматься решением задач конкретного этапа.
Диагностика и оценка команды являются мониторингом основных командных характеристик:
• реальных продуктов работы команды-
• эмоциональных компонентов (удовлетворённость членов команды от совместной работы, чувство правильного выбора направления работы и т. Д.) —
• командных изменений (новые роли, процессы, степень связанности) —
• индивидуальных изменений (прогресс в приобретении умений, навыков, установок или мотивации и т. П.).
По существу, этот этап служит совершенствованию управленческого процесса, направленного на изменение качества результатов деятельности организации. Все это представляет собой непрерывный процесс сбора, обработки, анализа данных, их интерпретации и определения потенциальных возможностей команды. Таким образом, происходит выработка общего видения решения задач членами команды, что является одним из основных факторов эффективной командной деятельности.
Среди ситуаций-кейсов, предлагаемых нами, следующие группы, соответствующие четырем этапам развития управленческой команды:
1. «Совместимость" —
2. «Проба пера" —
3. «Договор" —
4. «Команда"[7, с. 156−179].
Комплекс ситуаций-кейсов «Совместимость» — это по сути подбор и установление отношений в команде. Это этап подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу. Первоначально потребность приобщиться к общему делу и не потерять свое лицо ведёт к тому, что взаимные контакты осуществляются осторожно. Общее поведение ориентировано в первую очередь на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. На данном этапе сотрудники переживают несколько переходных фаз, порой незаметных для них самих. В частности, происходит переход к пониманию целей и задач компании, а также того коллектива, где человек начинает работать- изменение оценки своих компетентностных качеств и в области взаимоотношений в группе- переход к деловому общению, требующему умения выслушать собеседника и представить свои идеи в понятной и убедительной манере.
Как правило, это период, когда определяются границы группы по количественному составу и по направлениям деятельности. Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на совместимости друг к другу, они начинают понимать, что кроме личных интересов необходимо учитывать и коллективные. Для достижения же того и другого необходимо согласованное коллективное действие, что предполагает соблюдение всеми общих, командных норм и правил.
Далее происходит узнавание того, какой информацией, каким мастерством и умением владеет каждый из участников команды. В соответствии с ними начинает устанавливаться определённая структура распределения обязанностей между участниками команды.
В зависимости от обстоятельств этап совместимости может сохраняться довольно продолжительное время, а это означает, что некоторые факторы, влияющие на эффективность работы группы, такие как инициатива, предприимчивость, поиск и реализация резервов, остаются или могут оставаться невостребованными.
«Проба пера» — это группа кейсов для развития инициативы и заявление о собственных возможностях команды. На этом этапе возрастает внимание участников команды к проблемам собственно коллективной работы. Члены рабочей группы сближаются между собой на основе сходных восприятий и аналогичных позиций. Как правило, одновременно начинается критика существующих и поиск новых форм и правил работы. В ходе столкновения мнений люди
пытаются сформулировать нормы и правила, по которым должна жить и развиваться будущая команда. На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде.
Данный этап — один из ключевых моментов в формировании жизнеспособной команды. Речь идёт о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки норм/правил совместной деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно.
Здесь участники команды переживают следующие переходные фазы:
• понимание того, что в ходе принятия решения при выборе из нескольких альтернатив совместное решение может быть более эффективным, нежели при единоличном выборе-
• усвоение того, что жизнеспособность командного подхода опирается на коллективный интерес, который необходимо сформулировать и сформировать-
• понимание важности становления новых, точнее собственных для данной команды норм/правил совместной работы, усвоение их каждым человеком и требование от других необходимости соблюдать эти нормы-
• переход от старых, индивидуальных форм работы и опоры только на личные интересы к новым, совместно выработанным нормам/правилам, опирающимся на коллективный интерес и утверждающим коллективный стиль отношений-
• понимание необходимости поиска новой модели управления командой, в основе которой — не указания руководителя, а самоуправление.
«Договор» — группа кейсов с содержанием о взаимном доверии по поводу достижения коллективных целей, которые выработаны на основе личных целей и оптимально сочетают их многообразие. В рамках данных учебных задач происходит идентификация личных целей и задач с коллективными интересами. Соперничество уступает место кооперации, споры — договору. Творчество и гибкость позволяют членам команды успешно приспосабливаться к новым проблемам и ситуациям. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты.
На этой стадии у участников команды формируется осознание того, что они в самом деле являются командой, которое ассоциируется у многих с чувством «Мы — команда» и высоко котируется всеми её участниками. В основе его — равная экономическая ответственность всех участников. Кроме того, участники команды несут солидарную ответственность перед организацией, что подчеркивает их общность. А поскольку такая общность формируется на основе соединения личных предпочтений, то чувство «Мы» одновременно выступает как форма реализации личных экономических предпочтений.
Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения команды и в согласовании устремлений каждого участника с общими целями и ценностями команды.
Для данной стадии характерны следующие фазы перехода:
1) от руководства командой к самоуправлению-
2) к выработке решений на основе консенсуса-
3) от конфронтации или просто безразличия к стилю сотрудничества между работниками-
4) от ориентации только на личные цели к коллективным целям, в которых оптимально отражены и личные-
5) к пониманию и ощущению реальных выгод от работы в команде.
«Команда». Для команды это время наивысшей производительности труда. Быть членом команды приятно, люди получают удовольствие просто от самого факта принадлежности к ней.
Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения. На этом этапе команда также переживает несколько переходных фаз:
• переход к развитию сотрудничества с внешним окружением-
• переход к идентификации способностей каждого участника с командными целями.
Выбор вышеописанных кейсов обусловлен тем, что для формирования команд они
содержат наиболее типичный процесс развития команд, тем не менее, такой подход не должен рассматриваться в качестве установки или какого-либо шаблона, по которому развивается команда.
Итогом применения группы кейсов в процессе формирования команд является определенный уровень особой внутренней координации действий и гибкой взаимосвязи между
участниками. Роль применения данных кейсов заключается в том, что команда начинает представлять собой единый организм, когда каждый из членов чётко знает и выполняет свои функции для эффективной работы. Для этой стадии развития управленческой команды характерно возникновение интеллектуального, эмоционального и волевого единства.
Таким образом, построение модели формирования команд в предпринимательских структурах сервисного типа — это вопрос, решение которого позволяет повысить эффективность управления организациями сферы сервиса вообще.
Итак:
1) в качестве методологического подхода в отношении командообразования в предпринимательских структурах сервисного типа мы считаем целесообразным использовать подход Г. В. Шелудько, посвящённый онтологии сервисной реальности и осмыслению сервисного сознания, где «сервис есть социальное взаимодействие или коммуникативное отношение», а также «сервис как реальность есть такая проекция социальной реальности, в которой социум рассматривается как результат обслуживающих его сторон — политики, экономики, материальной и духовной практики, способов производства и воспроизводства общественной действительности».
Соответственно мы можем сформулировать следующее определение предпринимательской структуры сервисного типа — это такая организационная структура, деятельность которой имеет предпринимательский характер и связана со сферой сервиса как частью социальной реальности.
2) теоретической основой изучения командообразования является, по нашему мнению, методологическое поле, базирующееся на принципах синергетики и образуемое через соотнесение таких понятий, как человеческий капитал, социальный капитал, групповой капитал и индивидуальный капитал. Синергетический эффект, возникающий в процессе командообразования, связан с бифуркационными возможностями сближения индивидуальных капиталов и образования специфической структуры группового капитала. При этом неотрывной частью указанного методологического поля является теория социальных полей, организационного изменении и качества трудовой жизни.
3) развитие группового капитала имеет целью создание дополнительного источника ресурсов, доступного для всех членов группы. То есть речь идёт о создании дополнительного источника «отношенческих» и вместе с тем персонифицированных ресурсов.
4) как среда командообразования социально-экономическое поле предпринимательской структуры сервисного типа — это особое поле, тесно связанное с организационной структурой, создаваемое взаимодействующими индивидами, их практиками, но вместе с тем имеющее своё специфическое системное качество, отсутствующее в самих индивидах.
5) мы можем выделить следующие характеристики команды, актуальные при её формировании: 1) синергизм- 2) единство целевой установки при конфликтности прочих целей- 3) процессная совместность в деятельности- 4) автономность- 5) устойчивость и способность к устойчивому развитию- 6) высокая степень личностной и коллективной ответственности.
6) командообразование, по нашему мнению, — это процесс объединения специалистов, имеющих высокий уровень взаимосвязи, ярко выраженное стремление к достижению общей цели при максимальной самореализации и возможности индивидуального роста.
7) мы считаем, что принципы формирования команд в предпринимательских структурах сервисного типа должны лежать, в первую очередь, в рамках человекоцентристского подхода, которому свойственно: 1) признание приоритетной роли человека как главного компонента любой социальной системы, включая и отдельную организацию- 2) формирование такой стратегии развития предприятия, которая учитывала бы необходимость повышения группового капитала- 3) повышение качества мотивации персонала за счёт дифференциации потребностей и возможности самореализации.
8) по нашему мнению, для формирования команды в предпринимательских структурах сервисного типа закономерны следующие этапы: 1) определение базовых задач выбора модели формирования команды- 2) выбор модели формирования команды, основанный на исходных условиях и базовых задачах- 3) обоснование модели формирования команды (анализ полноты реализации поставленных базовых задач).
Given article considers principles and laws of formation of commands in enterprise structures of service type. Command activity first of all is based on enough specific function — command development of the decision and its realization each command should have the special internal coordination of actions based not on rigid hierarchical structure of submission and control, and on flexible interrelation between all participants of a command.
Base problems of formation of a command are special internal coordination of actions and flexible interrelation between participants, conformity which, in our opinion, should be approved on trainingsituations of special type. Construction of model of formation of commands in enterprise structures of service type is the question which decision allows to raise management efficiency the organizations of sphere of service in general.
The key words: principles, the organization, strategy, model, business, service, cooperation.
Список литературы
1. Шелудько Г. В. Онтология сервисной реальности: Дис. … доктора философ. наук. М., 2008- Шелудько Г. В. Сервисная реальность: онтология, отражение в социальном сознании, сервелогия праздничности и повседневности: монография, Ростов н /Д.: изд-во «РостИздат», 2007. 202 е.- Шелудько Г. В. Специфика сервисной реальности: научное издание. М.: Издательский дом МЕЛАП, 2006. 64 е.- Шелудько Г. В. Сущность и структура сервисного сознания: научное издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2006. 40 с. и др.
2. Шелудько Г. В. Онтология сервисной реальности: Автореф дис. … докт. фил. наук. М., 2008.
3. Шелудько Г. В. Онтология сервисной реальности: Автореф дис. … докт. фил. наук. М. ,
2008.
4. Там же. С. 34−35.
5. Буймов А. Г. О природе недостаточной надежности теста Белбина // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 2-
6. Кокорев И. А. Управление персоналом организации в свете теории человеческого капитала: Дис. … д-раэкон. наук: 08. 00. 05. Москва, 2002.
7. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент. СПБ., 2001.
Об авторе
Петров С. В. — докторант СПбГУ, доцент кафедры «Финансы и экономика в туризме» ВлГУ, генеральный директор ООО «Компания «Пять Звезд», ecomvest. bgu@ yandexs. ru

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой