Анализ продуктового портфеля и рентабельности продаж с помощью SWOT-анализа (на примере ОАО «Пигмент»)

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

АНАЛИЗ ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРОДАЖ С ПОМОЩЬЮ З'^Т-АНАЛИЗА (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ПИГМЕНТ»)
М. С. СЫСОЕВА, Е. Ю. МЕРКУЛОВА
В условиях глобализации и интернационализации бизнеса предприятиям все сложнее ориентироваться в поиске адекватных механизмов международной конкуренции. Качество продукции имеет вполне прогнозируемые рамки предела, после которого требуются колоссальные ресурсы, чтобы сформировать новый инновационный скачок. Поэтому сегодня успех компании зависит во многом от ее усилий в области конкурентной политики и формировании конкурентоспособного предложения рынку.
В настоящей работе рассмотрен SWOT-анализ как комплексная методика экономической диагностики. Сделан вывод о том, что применение SWOT-анализа в разрезе конкретной сферы предприятия дает намного более полезные для практического применения результаты, что обеспечит выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Это раскроет относительные силы и слабости, способности предприятия по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Также проведен анализ продуктового портфеля и рентабельности продаж с помощью SWOT-анализа (на примере ОАО «Пигмент»). Сделан вывод о том, что у предприятия есть сложности в решении вопроса качественного роста производственного портфеля. Для улучшения финансового состояния, включая оптимизацию продуктового портфеля предприятия и повышения инвестиционной привлекательности ОАО «Пигмент», авторами были разработаны практические рекомендации.
Ключевые слова: SWOT-анализ, экономическая диагностика, финансовое состояние, продуктовый портфель, рентабельность продаж.
Аббревиатура SWOT впервые прозвучала в 1963 г. на конференции в Гарварде, посвященной проблемам бизнеса, профессором Кеннетом Эндрюсом [10]. В 1965 г. несколько профессоров Гарвардского университета (Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут) выступили с инициативой использования методики SWOT-анализа для разработки стратегии поведения фирмы. В последствии SWOT-диагностика стала эффективным инструментом экономической диагностики, позволившим аналитикам отразить в виде логически обоснованной схемы объективные, но необобщенные и бессистемные данные о компании и конкурентах на основе взаимодействия сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
SWOT-анализ — это методика стратегического планирования и экономической диагностики, заключающаяся в определении факторов внутренней и внешней среды предприятия и их разделения на четыре категорийные плоскости: Strengths (сильные стороны) — Weaknesses (слабые стороны) — Opportunities (возможности) — Threats (угрозы).
На основе синтеза данных категорийных плоскостей формируется информационный по-
тенциал, позволяющий организовать ответные реакции фирмы в виде эффективного воздействия на качественно новом уровне. Конечной целью SWOT-анализа можно считать экономически обоснованное описание ситуации, относительно которой нужно принять соответствующее решение.
Особенности проведения SWOT-анализа на предприятии, согласно разработкам экономиста И. Ансоффа, состоят в следующем:
— построение SWOT-анализа базируется на методологии системно-целевого подхода, где основной акцент делается на измерении параметров внешней и внутренней среды в пространстве, во времени, с учетом информационного потенциала-
— проведение систематизации факторов внешней и внутренней среды, являющихся основой для любого предприятия-
— осуществляется слияние факторов внешней и внутренней среды, что приводит к принятию экономически обоснованных решений [1].
Как отмечает Ю. Г. Учитель, традиционный метод SWOT является известным средством, позволяющим провести детальное изучение внешней и внутренней среды [8]. Результатом
экономического SWOT-исследования, направленного на формирование обобщенного информационного поля, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воз-
действия) субъекта (слабой, средней или сильной) в соответствии с сигналом (слабым, средним или сильным) внешней среды. Схематично матрица SWOT-анализ изображена на рисунке 1.
Превосходство продукта над конкурентами
Наличие патентов и ноу-хау
Квалифицированная и опытная команда
Наличие каналов продаж и продвижения
Недостаток оборотных средств
Финансовый менеджмент
1/У
ВНУТРЕННИЕ
ФАКТОРЫ
О
Наличие потенциальных покупателей, сегментов
Банкротство конкурентов
Появление альтернативных технологий Ужесточение налоговой политики
ВНЕШНИЕ
ФАКТОРЫ
ПОЗИТИВНЫЕ
НЕГАТИВНЫЕ
Рис. 1. Матрица SWOT-анализа
Понятия «сила» и «слабость» организации в стратегическом аспекте можно трактовать как важнейшие свойства, предопределяемые потенциалом организации.
Сильные стороны компании обеспечивают ускоренное продвижение к достижению экономических целей, в то время как «слабости» препятствуют стратегическому планированию и развитию компании. Учет возможностей и угроз внешней среды помогает верно идентифицировать экономическое состояние предприятия.
Сила — это свойство экономической системы компании, которое при условии корреляции с возможностями внешней среды обеспечивает быстрое продвижение системы к достижению стратегических и экономических задач. Особый интерес при этом представляет сценарное планирование на основе так называемой «спирали развития», которая формируется при наложении сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды).
«Спираль развития» — эталонное представление о будущем развитии предприятия, к которому необходимо стремиться компания. Реализация данного сценария находится в области взаимодействия возможностей и сильных сторон,
что является основой формирования ключевых компетенций. При таком подходе есть шанс обеспечить стратегическое поступательное развитие компании, которое будет драйвером роста и будет значительнее роста отрасли и рынка в целом.
Слабость — негативные качества фирмы, обуславливающие ее отставание в общей конъюнктуре рынка, по отношению к конкурентам или к собственным производственным показателям. Такое отставание становится опасным, если в одной области интегрируются ключевые слабости и существенные внешние угрозы. Естественно, при этом следует учитывать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды. Именно так формируется вариант пессимистического развития организации. При воплощении данного сценария в жизнь предприятие может прийти к стадии стагнирования.
Возможности — это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения экономических и хозяйственных показателей развития. Возможности есть всегда, даже во время кризисных явлений всегда можно идентифицировать уровень возможного обыгрывания ситуации на пользу компании. Однако важно учитывать степень воплощения воз-
можностей в реальную картину. Для этого важно проводить анализ на стыке с сильными сторонами компании, заключенными в ее уровне компетенций.
Угрозы — это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обусловливают значительное (вплоть до критического) снижение показателей экономического развития.
Вследствие доступности и простоты использования метод SWOT-анализа широко применяется на предприятиях при диагностике экономического потенциала. Сотрудник, который знаком с деятельностью организации и имеет представление о рынке, может без особого труда составить простой SWOT-анализ. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным выводам, что объясняет частые ошибки при его проведении. Во избежание таких ситуаций, необходимо соб-людать следующие правила проведения SWOT анализа:
1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Общий анализ, охватывающий весь бизнес, скорее всего, будет слишком обобщенным и непригодным для специалистов, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Наиболее целесообразно фокусировать SWOT-анализ, на конкретных экономических показателях фирмы, что обеспечит выявление наиболее важных сторон.
2. Необходимо различать структурные элементы SWOT и дифференцировать их по релевантности. Ранжирование многофакторного анализа на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы приводит общую картину в системный и сбалансированный вид. Сильные и слабые стороны относятся к внутренним, подконтрольным компании чертам. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
3. Сильные и слабые стороны следует противопоставлять друг другу, если так их
воспринимают потребители товара (услуги). Нужно включать в анализ только относящиеся к делу факторы с точки зрения потребителя, т. е. сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок.
4. Необходимо использовать объективную, наиболее полную и актуальную информацию, собранную из различных достоверных источников. SWOT-анализ должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Зачастую предприятиями проводится общий анализ, охватывающий одновременно все направления деятельности. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и, как следствие, не будет представлять информативной ценности. Целесообразно будет провести сегментирование деятельности предприятия на отдельные сферы. Фокусирование SWOT-анализа в разрезе конкретной сферы предприятия даст намного более полезные для практического применения результаты, что обеспечит выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Это раскроет относительные силы и слабости, способности предприятия по борьбе с угрозами и использованию возможностей.
Выявление причинно-следственных связей определяется состоянием экономической системы. Если это слабые стороны, то важно проанализировать — к каким угрозам они могут привести, в то же время какие возможности откроют данные угрозы, и, как следствие, ответить на вопрос, существует ли реальная потребность в этих возможностях. Соответственно, если это сильные стороны, то важно выявить, за счет каких возможностей можно усилить их, но в то же время и учесть, как с их помощью можно избежать угроз.
После того как по каждой сфере, где был проведен SWOT-анализ, будут определены стратегические ориентиры (рис. 2), нужно приступать к упорядочиванию целей всех сфер главной цели предприятия.
Слабые Угрозы Возможности Потребность Стратегиче-
стороны ские ориентиры
С ильные Возможности Угрозы Потребность Стратегиче-
стороны ские ориентиры
Рис. 2. Цепочка формирования стратегических ориентиров предприятия на основе использования SWOT-анализа
Таким образом, если главной целью служит техническое перевооружение предприятия, то стратегические ориентиры всех сфер, в которых был проведен SWOT-анализ, будут подчинены главной цели [4].
Сущность экономической диагностики заключается во всестороннем анализе информации экономического характера относительно деятельности объекта анализа, подразумевая при этом последовательное изучение как общих характеристик предприятия, так и анализ част-
ностей, т. е. рыночной, инвестиционной, производственной и финансовой сфер деятельности [6−8].
Концептуальный подход к описанию состава и взаимосвязей основных факторов внешней и внутренней среды схематично изображен на рисунке 3. В основу данной модели, систематизирующей SWOT-факторы, положен принцип категорийного деления. Данный подход опирается на разработки таких ученых, как М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедуори [3].
Рис. 3. Модель SWOT-факторов внешней и внутренней среды ФКД — факторы косвенного действия, ФПД — факторы прямого действия
Структуризация и анализ SWOT-факторов более рационально проводить в соответствии с конкретной бизнес-задачей (целью). Это значительно снижает затраты ресурсов и позволяет сфокусировать внимание на конкретных целевых параметрах, существенно влияющих на экономическое положение предприятия в диагностируемом периоде. В связи с вышесказанным, проведем анализ продуктового портфеля и рентабельности продаж с помощью SWOT-анализа (на примере ОАО «Пигмент»).
Одним из наиболее распространенных показателей рентабельности является рентабельность продаж. Этот показатель определяется по такой формуле:
ROS=NI/NS x 100%,
где ROS — рентабельность продаж (Return on Sales), %-
NI — чистая прибыль (Net Income), руб. -
NS — выручка (нетто) от всех видов продаж (Net Sales), руб.
Рентабельность продаж характеризует удельный вес прибыли в составе выручки от реализации продукции. Этот показатель называют также нормой прибыльности [6].
Если рентабельность продаж имеет тенденцию к понижению, то это свидетельствует о снижении
конкурентоспособности продукции на рынке, так как говорит о сокращении спроса на продукцию.
Чтобы повысить уровень доходности продаж, организация должна ориентироваться на изменения конъюнктуры рынка, наблюдать за изменениями цен на продукцию, осуществлять постоянный контроль за уровнем затрат на про-
изводство и реализацию продукции, а также осуществлять гибкую и обоснованную ассортиментную политику в области выпуска и реализации продукции.
Далее в таблице 1 приведен анализ факторов внешней среды, влияющих на рентабельность продаж ОАО «Пигмент».
Таблица 1
SWOT-анализ ОАО «Пигмент» (макросреда)
Тенденции | Угрозы/возможности | Реагирование
Политические
1. Вступление Российской Федерации в ВТО в августе 2012 г. 2. Изменения в правящих кругах (перестановки министров, борьба с коррупцией, ротации). 3. Снижение политики протекционизма со стороны государства РФ. 4. Постепенная ратификация международных экологических стандартов Правительством Р Ф Возможности: 1. Вступление Российской Федерации в ВТО откроет новые рынки сбыта, позволит привлечь новых иностранных партнеров. 2. Изменения в правящей элите, произошедшие и грядущие, возможно привлекут внимание к проблемам и состоянию отечественной промышленности, что даст толчок инвестициям со стороны государства и повысит роль политики протекционизма. Угрозы: 1. Вступление Р Ф в ВТО ужесточит конкурентную борьбу, будет содействовать снижению цен на иностранную продукцию, будет сопровождаться потерей активных потребителей, снижением сбыта, повысит экологическую ответственность производителя. 2. Смена правящей элиты может обернуться дальнейшим «закручиванием гаек» в промышленной политике РФ и лоббированием интересов иностранных компаний. 3. Ратификация международных экологических стандартов может обернуться закрытием производства продукции, не соответствующим современным нормам 1. Мобилизация ресурсов в рамках интеграционных процессов по сближению экономик РФ и стран, входящих в ВТО. 2. Получение международных паспортов качества по каждой производственной платформе. 3. Приведение производства в соответствие с международными экологическими стандартами до их непосредственной ратификации. 4. Построение новой системы качества, менеджмента и маркетинга в соответствии с мировыми стандартами бизнеса и деловой практики
Макроэкономические
1. Усиливающаяся экспансия на Российский рынок иностранных компаний (Индия, Китай, Турция). 2. Постоянное снижение цен на химические полуфабрикаты под давлением конкуренции. 3. Сильная волатильность российского рубля по отношению к доллару в зависимости от новостей на сырьевых рынках. В последнее время тренд к укреплению позиций рубля. 4. Ускоренный темп научнотехнического прогресса приводит к тому, что жизненный цикл нового продукта порой оканчивается, даже не переходя на стадию самоокупаемости. 5. Сокращение предприятий, занятых в химической промышленности на территории Р Ф Возможности: 1. Увеличение доли рынка на территории РФ, вследствие удовлетворения запросов клиентов обанкротившихся предприятий. Угрозы: 1. Продолжающаяся политика «снижения цен» может привести к работе предприятия ниже общей точки рентабельности. 2. Укрепление российской валюты приведет к повышению цен на продукцию ОАО «Пигмент» в пересчете на американский доллар, что повлечет снижение конкурентоспособности на международном рынке. 3. Моральное устаревание и физический износ многих направлений производства при отсутствии собственной научноэкспериментальной базы будет постоянно снижать норму прибыли, а последствия могут оказаться необратимыми 1. Переход от товарного маркетинга в сторону маркетинга удовлетворения потребностей. Создание уникального предложения, основанного на инновации. 2. Развитие собственных исследований, фундаментальной науки в целом. 3. Создание экстренного комплекса маркетинга, ориентированного на быстрое замещение позиции обанкротившегося предприятия. 3. Ориентация на евро при расчете цен для иностранных компаний
Тенденции | Угрозы/возможности | Реагирование
Экологические
1. Постоянное ухудшение экологической обстановки, ужесточает нормативы на допустимые уровни загрязнения окружающей среды. 2. Вступление в силу международных экологических норм RICH Возможности: Экологическое производство товаров -это, в первую очередь, применение сырья, произведенного в соответствии с мировыми стандартами качества по экологическим нормам. Именно на разработке такого сырья можно сосредоточить свои усилия. Угрозы: Ужесточение экологических норм может сказаться на объемах производства, закрытии многих цехов. Модернизация устаревшего оборудование, применение новых технологий, акцент на производстве продукции, соответствующей всем мировым стандартам
Природно-ресурсные
1. Постепенное исчерпывание мировых запасов природных ресурсов, их ограниченность и увеличение количества перерабатывающих компаний вызывает повышение цен на сырье Возможности: Концентрация производства на собственном сырье или сырье добывающих компаний, расположенных по близости, позволит повысить конкурентоспособность предприятия Угрозы: Ограниченность ресурсов может привести к ситуации, когда владелец сырья будет получать сверхприбыль, а сами ресурсы будут доступны только ограниченному кругу предприятий 1. Поиск альтернативных, синтетических, источников сырья с более высокими характеристиками и меньшей себестоимостью. 2. Развитие собственной сырьевой базы. 3. Внедрение системы менеджмента, основанного на принципах бережливого производства, рационализации ресурсозатрат
Научно-технический прогресс
1. Развитие фундаментальной науки за рубежом привело к концентрации перерабатывающей промышленности в промышленно-развитых странах, развивающиеся же страны используются как источник дешевых ресурсов Возможности: Создание совместных производств с иностранными компаниями, покупка и адаптация иностранных технологий на базе собственного сырья. Угрозы: 1. Окончательное закрепление за предприятием (да и за всей отечественной промышленностью) роли «догоняющего» за лидером. 2. Покупка иностранных технологий подразумевает во многих случаях использование только иностранного сырья. Поэтому с заменой технологии ОАО «Пигмент» теряет потребителей и потенциальных, и активных 1. Развитие собственной науки и наукоемкого производства. Переформатирование производств на научно-ориентированный вектор развития
Социальные
1. Повышающийся интерес людей к своей безопасности (экологичность потребляемых продуктов, стабильное положение в обществе, стабильная зарплата, уверенность в завтрашнем дне и т. д.) Угрозы: Протест граждан порой может вылиться в критических формах (массовые митинги, протесты с требованием прекращения деятельности предприятия), не говоря о формировании негативных ассоциаций с предприятием PR, формирование имиджа предприятия, основанного на социальной ответственности. Основная идея: «Заботимся о каждом, производя продукцию в соответствии с мировыми стандартами качества, создавая рабочие места, придавая уверенность в завтрашнем дне сотням компаниям-партнерам, а, соответственно, и тысячам рабочим этих предприятий»
На основе данного анализа можно сделать следующие основные выводы в части обеспечения производственно-технологического процесса ресурсами:
1. Предприятию необходимо развивать собственные производственные платформы комплексно. Оптимизация и рационализация использования ресурсной базы должны стать непременным атрибутом каждого химического процесса и производственной операции и только потом сле-
дует внедрять полученный эффект на каждой платформе. Только так можно добиться философии производства продукции в соответствие со всеми международными нормами качества, основанной на новейших разработках в области технологий совместно с западными специалистами, с высокой степенью социальной ответственности.
2. В рамках протекающих процессов по интеграции России в ВТО предприятию следует мо-
билизовать ресурсы на завоевании собственной позиции в мировом сообществе в области сырьевых закупок и реализации готовой продукции. Конъюнктура современной экономики РФ все больше переориентируется на мировой рынок и открытую конкуренцию. Предприятие должно
быть готово к противостоянию с конкурентами в технологическом и управленческом аспекте.
В таблице 2 представлено соотношение продуктов в общем производственном портфеле.
Исходя из стратегических целей компании, следует привести в соответствие ассортиментный портфель предприятия (рис. 4).
Таблица 2
Соотношение продуктов в общем производственном портфеле
Группа продуктов по секторам Оптимальное соотношение (так должно быть) Фактическое соотношение (так есть на предприятии)
Группа 1 40% 20%
Группа 2 30% 20%
Группа 3 20% 47%
Группа 4 10% 13%
Анализ продуктового портфеля компании. Матрица & quot-Рост-Доля рынка& quot- (BCG) в соответствии со стратегическими целями по объемам продаж в 2011 году.
гыгме& gt- ты добг & gt--45 шя ТИМ
эвые лкм
сулі. фаминкг добав і • 0& lt- 4 а бензин Вж красит" • ли бумага • ва
5 8) 7 & gt- 7) С 5 1 ОО! 1 ! сух 5 5 і) — ¦ пигме & gt- 2 «ты ТП 3 2 5 2) і & gt- 1) і

-4»
а
С
5
— ООВ ж -•- ООВ сук
-смолы для ТИМ ¦ акриловые
— красители текстиль -•-красители бумага
добавка бетон пигменты ТП лаки
-добавса бензин сульфаминка л км водн
%
Рис. 4. Анализ ассортимента ОАО «Пигмент» по методу BCG [11]
За счет комплекса мер необходимо перевести продукты из групп, в которые они входят сегодня, учитывая потенциал роста потребляющего рынка и возможности по изменению объемов продаж в следующие секторы (табл. 3).
Сектор продуктов — «группа 2» должны пополнить: добавки в бетоны и смолы, акриловые. Кроме того, удерживать в этом секторе: добавки в бензины, пигменты и отбеливатели сухие.
Таблица 3
Секторы матрицы BCG
Название сектора Характеристика продуктов данного сектора
Г руппа 1 (левый верхний сектор) Перспективные продукты, обеспечивающие будущее компании, лидеры на растущем рынке
Преимущество лидерства и рост рынка Рекомендуется обращать больше внимания на эти продукты и активно инвестировать в их развитие, так как в будущем, по мере роста рынка, это обеспечит рост доходов компании
Г руппа 2 (левый нижний сектор) Источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив
Преимущество лидерства Основная стратегия для этих бизнес-единиц — сохранение существующего уровня. Инвестировать в их развитие рекомендуется в объеме, необходимом для поддержания доли рынка
Г руппа 3 (правый верхний сектор) Перспективные бизнес-единицы с высокой степенью неопределенности
Рост рынка Как правило, требуют значительных затрат для увеличения доли рынка. Однако, инвестиции в «вопросительные знаки» связаны с высоким уровнем риска, поэтому не рекомендуется направлять на их развитие слишком большую долю средств
Г руппа 4 (правый нижний сектор) Направления, которые не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив
Таких продуктов не должно быть много и в их развитие, как правило, не рекомендуется инвестировать существенные средства, так как они не обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность компании. Обычная стратегия для «собак» заключается в получении максимального дохода при минимальных инвестициях и последующем исключении продукта из портфеля
Сектор продуктов — «группа 1″ необходимо пополнить за счет: перевода ПВА из сектора вопросительных знаков в сектор доноров преимущественно за счет сухого ПВА.
Проведенный анализ ассортимента ОАО „Пигмент“ по методу BCG (рис. 1) показал, что продуктовый портфель компании не является оптимальным (не сбалансирован). В настоящее время прилагаемые средства (знания и деньги) по совершенствованию ассортимента, разработке новых продуктов не дают желаемый результат -увеличение продаж, получения большей прибыли и рентабельности предприятия.
Чтобы решить многие проблемы предприятия, вскрывшиеся в результате проведения SWOT-диагностики, нужно сделать соответствующие выводы из проведенного анализа предприятия и выработать четкую стратегию по дальнейшему развитию предприятия. Следует подчеркнуть важность формирования стратегии повышения уровня финансового ОАО „Пигмент“, которая должна содержать последовательные и конструктивные меры.
В ходе проведения анализа хозяйственной деятельности предприятии и SWOT-анализа были выявлены проблемы в формировании продуктового портфеля. Для приведения продуктового портфеля в оптимальное соотношение товарных групп компании необходима стратегия инвестирования [5].
Стратегия инвестирования: основная цель -максимально увеличить объем производства и достичь определенного положения на рынке по следующим направлениям:
— добавки к бензинам (анилин) — стать лидером-
— смолы (формалин) — стать одним из лидеров рынка-
— добавки к бетонам — стать одним из лидеров рынка-
— акриловые эмульсии — стать одним из лидеров рынка-
— пигменты — стать лидером.
Все эти проекты являются крупными и на них надо сконцентрироваться.
ОАО „Пигмент“ в данном случае подходят следующие виды инвестиций:
1. Инвестиции в качестве денежных средств. На быстрое развитие и перевод продуктов на качественно новый уровень необходимы затраты на группы „добавки в бетоны“ и „смолы“ по 5 млн долл. на каждую. На дальнейшее укрепление позиций группы „добавки в бензины“ затраты должны составить не менее 15 млн долл.
2. Покупка новых технологий — инвестиция в стабильное „завтра“ компании. Современные технологии необходимы, в первую очередь, на продуктовые группы: пигменты, акриловые, смолы (в части продуктов для деревообработки), отбеливатели.
Без такого рода инвестиций не перевести продукты этих групп в стабильно приносящие высокую прибыль.
3. Инвестиции в знания (покупка специалистов, целенаправленное обучение специалистов компании). Компания сегодня испытывает „голод“ в специалистах — технологах, знающих нюансы потребляющих отраслей и, следовательно, требования к продукту для данной отрасли, обладающих необходимыми знаниями и опытом внедрения у потребителя, как серийных продуктов, так и новых разработок.
Только в купе перечисленные направления инвестиций могут дать желаемый эффект — значительный рывок компании вперед.
Чем можно заинтересовать потенциальных инвесторов (преимущества):
— развитая инфраструктура [5]-
— навыки и знания в области химического производства-
— собственная сбытовая сеть-
— владение знанием рынка-
— поддержка Администрации региона.
Потенциальными инвесторами могут выступить:
— конкуренты — иностранные производители-
— поставщики сырья для производства нашей продукции-
— потребители нашей продукции-
— банки и финансовые институты.
Способы привлечения инвесторов:
— Размещение дополнительной эмиссии акций ОАО „Пигмент“ в размере блокирующего пакета.
— Создание совместного предприятия на площадке ОАО „Пигмент“ с внесением производственных активов в СП.
— Предоставление площадки на размещения производства в рамках программы „Индустриальный парк“.
Порядок действий:
— Утверждение списка проектов (продуктов) развития с привлечением инвесторов.
— Составление подробного бизнес-плана по каждому проекту.
— Определение списка потенциальных инвесторов.
— Составление и реализация программы по привлечению инвесторов (переговоры, презентации, командировки).
— Эмиссия или создания СП, желательно под реализацию этой программы создание группы.
В результате, продуктовый портфель предприятия будет выглядеть следующим образом (табл. 4):
Таблица 4
Соотношение продуктов в общем производственном портфеле после реализации мероприятий
Группа продуктов по секторам Оптимальное соотношение (так должно быть) Соотношение по результатам инвестиционных проектов (у нас) *
Группа 1 40% 27%
Группа 2 30% 46%
Группа 3 20% 27%
Группа 4 10% -
В то же время был проведен анализ маркетинговых стратегий компании. Для управления предприятием в условиях рыночной конкуренции с целью получения максимальной прибыли вырабатывается система конкурентных стратегий. Существует 4 основных типа стратегий конкурентного поведения компании [4- 10]:
— Виолентная (силовая) стратегия.
— Патиентная (специализрованная) стратегия.
— Коммутантная (приспособительная) стратегия.
— Эксплерентная (экспериментальная, прорывная) стратегия.
Соответственно, выделяют четыре типа предприятий:
1. Виоленты — действуют в сфере крупного (стандартного) производства. Фундаментальный источник сил — производство продукции хороше-
го (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.
2. Патиенты — фирмы, вставшие на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. В России патиенты не борются напрямую с ведущими корпорациями, а выискивают недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным — это в основном нишевая стратегия.
3. Коммутанты — обычный бизнес в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд кон-
кретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги
4. Эксплеренты — стратегия фирм связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений.
На сегодня ассортиментный портфель ОАО „Пигмент“ излишне диверсифицирован: работая на многих рынках, сложно придерживаться стратегии виолента. Для выживания на рынке в условиях жесткой конкуренции приходится проявлять высокую активность на рынке, искать новые сегменты рынков, новые продукты в условиях ограниченного спроса, когда спрос отстает от предложения.
Для разных продуктов, в зависимости от их конкурентоспособности, используются разные конкурентные стратегии, например:
— Добавки в бензины — виолентная стратегия.
— Акриловые эмульсии — патиентная стратегия (не высокая конкурентноспособность — стратегия приспособления).
— Добавки в бетоны — виолент с эксплетар-ной (попытки создавать новые продукты).
— Смолы — виолентная (производство значительного объема продукта) с элементами экспле-тарной (попытки создавать новые продукты).
— ЛКМ, оптические отбеливатели — пати-ентная — приспосабливаемся к рынку, следуем за основными конкурентами.
Таким образом, сегодня используется весь набор стратегий, что приводит к высоким издержкам и снижению в конечном счете прибыли. Причины, почему ОАО „Пигмент“ может стремиться к виолентной стратегии:
— Основной объем выпускаемой продукции имеет среднее (достаточное для массового потребителя) качество.
— Крупное предприятие.
— Доступная (умеренная) цена продуктов.
— Организационные предпосылки: широкая сбытовая сеть, доверие потребителей, доверие к торговой марке, известность предприятия.
— Доверие в финансово-банковской сфере.
— Работаем в основном на растущих рынках.
— Занимаем по ряду позиций весомую долю рынка.
Что необходимо для развития конкурентной стратегии виолента:
— Добиться максимальной универсальности продукта.
— Качество продукта должно быть не ниже среднего.
— Цена на продукцию не должна быть слишком низкой или высокой.
— Внедрять инновации в уже освоенные рынки, совершенствовать уже освоенные технологии, постоянно улучшать продукт. Проводить тщательное исследование рынка, на котором работаем.
— Не должны допускать высоких затрат на науку и внедрение совершенно новых продуктов на неосвоенные рынки.
— Сократить ассортиментный портфель, постепенно вывести из него продукты одного покупателя, закрыть непрофильные производства.
— Создавать потребительские предпочтения за счет рекламно-продвиженческой деятельности. Создать и вывести на рынок бренд.
— Расширять потребительскую базу, дилерскую сеть. Дилерская сеть должна быть контролируема.
— Менеджмент должен быть готов к наступательным действиям.
С начала 90-х до 2011 г. произошло сокращение численности работающих на ОАО „Пигмент“ в 2,5 раза [11]. Основными причинами сокращения явились: закрытие производств, передача социальной инфраструктуры, оптимизация численности с целью повышения производительности труда, автоматизация, механизация, передача функций на аутсорсинг.
На протяжении последних 2-х лет численность стабилизировалась. Но на сегодняшний день по ряду направлений и подразделений остро стоит вопрос нехватки персонала в производственных СПП.
Благодаря тому, что у предприятий был колоссальный кадровый запас, заполнение возникающих вакансий происходило за счет внутренних резервов на протяжении 20 лет. В 1993 — 67% работников были в возрасте до 45 лет. На конец 2010 г. — до 45 лет — 36%. Это свидетельствует о том, что внутренний кадровый резерв исчерпан.
Учитывая политику сокращения и внутренней замены образовавшихся вакансий, за постсоветское время коллектив „постарел“. На сегодня треть численности — это пенсионеры, треть предпенсионного возраста, которые уйдут на пенсию через 5−7 лет, и только треть моложе 45 лет.
Сокращение работающих на предприятии шло, в том числе, за счет изменения функционала основных цехов. Были централизованы электрики, киповцы, экономисты, нормировщики, а в не-
которых случаях и другие службы выведены из состава цехов.
На предприятии за последние 20 лет появились новые производства и подразделения, кадровые ресурсы, в которые набирались преимущест-
венно из работников предприятия, в том числе из закрываемых цехов.
Динамика численности работников в разрезе общей численности, профессионального образования, возраста представлена на рисунке 5.
Динамика численности работников ОАО & quot-Пигмент»
і всего по предприятию ¦ всего в основных цехах
11 111ЧШІІІІІІІІІН IIIIIIIІ11МІНШІІ
11.
1ШІІІІ
IIІ1ЧЧЧ
Рис. 5. Возрастной диапазон сотрудников ОАО «Пигмент» по годам [11]
Кадровую политику надо коренным образом изменить, перейти от политики оптимизации численности к набору молодых специалистов.
Предложение по блоку:
— Сформировать по подразделениям и в целом по предприятию потребность в кадрах на ближайшие 5−7 лет.
— С целью усиления влияния компании на региональных/товарных рынках рассмотреть привлечение в штат высококвалифицированных «дистанционных» сотрудников.
— Сформировать вакансии под эту перспективу с упором на производственные подразделения. Установить для производственных вакансий конкретную зарплату, с целью повышения престижа технических специальностей.
— Темп роста заработной платы по производственным подразделениям должен опережать рост по заводу, с целью повышения привлекательности.
— Нужно по максимуму принимать выпускников профильных (химических) специальностей.
— Обеспечить приток не менее 5 человек в год иногородних высококвалифицированных специалистов: выпускников химико-технологических вузов, специалистов, которых нельзя найти в г. Тамбове. Для этого необходимо сформировать конкурентное предложение: рыночный уровень заработной платы, обеспечение служебной жилплощадью, подъемные и т. п.
В целом, необходимо принимать не менее ста молодых специалистов в год, чтобы обеспечить за 5 лет замену работающих пенсионеров. Пенсионеров надо не сокращать, а делать из них наставников и консультантов, чтобы они охотно передавали свой опыт и знания.
Многие проблемы ОАО «Пигмент» связаны с отсутствием целостной единой системы управленческого учета на предприятии. Это влияет на быстроту и качество решения тактических и стратегических задач.
Развитие рыночных условий хозяйствования требуют постоянного совершенствования и существенной реорганизации всей системы экономиче-
ской работы в коммерческой организации. Поэтому возникает объективная необходимость в повышении эффективности информационного обеспечения процесса управления хозяйствующим субъектом. При принятии управленческих решений качество используемой информации в значительной степени определяет объем финансовых ресурсов, уровень прибыли, рыночную стоимость организации, альтернативность выбора инвестиционных проектов и финансовых инструментов инвестирования и другие показатели, формирующие уровень благосостояния собственников коммерческой организации и темпы ее экономического развития. Чем больше размер капитала, используемого организацией, и более диверсифицирована его хозяйственная деятельность, тем выше становится роль качественной информации, необходимой для принятия финансовых решений, направленных на повышение эффективности этой деятельности. В этих условиях особое значение приобретает система управленческого учета. Эта система является органической частью системы бухгалтерского учета, которая обес-
печивает различных пользователей своевременной, достаточной и достоверной информацией по вопросам деятельности хозяйствующего субъекта.
В последние годы проблемам управленческого учета уделяется значительное внимание со стороны ученых и практиков. Среди теоретиков учета до сих пор не сложилось общего мнения по поводу концепции управленческого учета как научной дисциплины или практической деятельности. При этом наблюдается широкий разброс мнений об управленческом учете — от полного отрицания до расширительного его толкования как конгломерата целого ряда управленческих функций: планирования, учета, контроля, анализа хозяйственной деятельности организации, обоснования инвестиционных и других управленческих решений. Основной плюс системы экономического учета в том, что она дает возможность объединить различные хозяйственные показатели предприятия для достижения экономических целей и повышения уровня финансового состояния предприятия (рис. 6).
Рис. 6. Управленческий учет на предприятии
В состав специфических методов, применяемых в инвестиционной системе управленческого учета, включаются бюджетирование, приемы экономического анализа, математического моделирования. Информация управленческого учета должна быть ориентирована на пользователя и его потребности, а ее дифференциация по объектам операционной, финансовой и инвестиционной деятельности позволяет группировать и анализи-
ровать данные по определенным признакам и периодам в целях оценки их влияния на конечные результаты принимаемых тактических и стратегических решений.
Литература
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / пер. с англ. А. Петров. СПб., 2010. С. 344.
2. Баканов М. И. Теория экономического анализа. М., 2001.
3. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей: пер. с англ. М., 2004. С. 672.
4. Ерыгин Ю. В. Модифицированный SWOT-анализ как инструмент формирования стратегических ориентиров // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М. Ф. Ре-шетнева. 2011. № 3. С. 170−172.
5. Махонина И. Н. Особенности формирования и развития рыночной инфраструктуры в условиях информационной экономики// Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. 2008. № 2. С. 39−46.
6. Меркулова Е. Ю. Управление экономической надежностью производственных систем методами диагностики: автореф. дис. … док-ра экон. наук. Тамбов, 2007.
7. Пахомов М. А. [и др.] Экономика организаций (предприятий): учеб. пособие. Тамбов, 2012.
8. Сысоева М. С. Влияние научно-технического прогресса на энергетическое хозяйство промышленных предприятий// Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2011. № 1−2. С. 383.
9. Учитель Ю. Г., Терновой А. И. Разработка управленческих решений. М., 2007.
10. SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы // Практическое руководство по сегментированию рынка. URL: http: // www. marketing. spb. ru
11. URL: http: //krata. ru
* * *
THE ANALYSIS OF THE GROCERY PORTFOLIO AND PROFITABILITY OF SALES BY MEANS OF SWOT-ANALYSIS (ON THE EXAMPLE OF JSC «PIGMENT»)
M. S. Sysoyeva, E. Yu. Merkulova
In the conditions of globalization and business internationalization to the enterprises everything is more difficult to be guided in search of adequate mechanisms of the international competition. Quality of production has quite predicted framework of a limit after which enormous resources are required to create new innovative jump. Therefore today the success of the company depends in many respects on its efforts in the field of a competition policy and formation of the competitive offer to the market. In the real work SWOT analysis as a complex technique of economic diagnostics is considered. The conclusion that SWOT-analysis application in a section of the concrete sphere of the enterprise gives results much more useful to practical application that will provide identification of the most important strong and weaknesses, opportunities and threats is drawn. It will open relative forces and weaknesses, abilities of the enterprise for fight against threats and to use of opportunities. The analysis of a grocery portfolio and profitability of sales by means of SWOT-analysis (on the example of JSC «Pigment») is also carried out. The conclusion that the enterprise has difficulties in the solution of a question of high-quality growth of a production portfolio is drawn. For improvement of a financial state, including optimization of a grocery portfolio of the enterprise and increase of investment appeal of JSC «Pigment» authors developed practical recommendations.
Key words: SWOT-analysis, economic diagnostics, financial state, grocery portfolio, profitability of sales.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой