Инновационные факторы стабилизации развития организаций сферы сервиса

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2010. № 2. С. 100−108. УДК 658. 01
ИННОВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ СТАБИЛИЗАЦИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ СЕРВИСА
INNOVATION FACTORS OF NONMATERIAL ORGANZATION ROGRESS STABILIZATION
А. Б. Крутик A.B. Krutik
Ленинградский государственный университет им. А. С. Пушкина, г. Пушкин
Раскрыты научные предпосылки инновационного развития организаций сервисной сферы. Определены роль и назначение инновационных факторов в стабилизации их деятельности. Обоснована необходимость исследования внутренних и внешних ограничений параметров развития, а также координации и интеграции функций стратегического планирования и контроля.
The article reveals scientific preconditions of nonmaterial enterprises progress. The role and purpose of innovation factors in these companies functioning stabilization are defined. The author substantiates necessity of progress parameters external and internal limits examination as well as coordination and integration of strategic planning and control functions.
Ключевые слова: инновационные факторы, развитие, сервисная сфера, стратегия, потенциал.
Key words: innovation factors, progress, nonmaterial, strategy, potential.
В развитых странах уже в начале XX в. начали понимать, что несмотря на то, что сервисная сфера не производит непосредственно материальных благ, она создает основополагающие условия для этого производства. В силу этого в современной, в том числе и российской, статистике сервисная сфера рассматривается как полноценная часть производства, равнозначная сельскому хозяйству и промышленности.
Следует констатировать, что сферу сервиса чаще всего условно подразделяют на производство материальных услуг (транспорт, торговля, жилищно-бытовое обслуживание и прочее) — и производство нематериальных услуг (управление, деятельность армии и органов безопасности, образование, здравоохранение, наука, искусство, шоу-бизнес, социальное обслуживание, маркетинг, аудит, кредитование, страхование и т. п.). Однако наряду с традиционным делением сервисной сферы встречаются и другие классификации. Так, например, чтобы подчеркнуть огромное значение в эпоху научно-технической революции производства и распространения знаний, науку и образование стали выделять в особый четвертичный
© А. Б. Крутик, 2010
сектор, отдельный от третичного (прочие услуги). По мнению автора, вполне оправдано сервисную сферу делить на три сектора: третичный — инфраструктурный (транспорт, связь, передача электричества и тепла) — четвертичный — распределительно-обменный (торговля, страхование, финансы) — пятиричный — социально-управленческий (управление, наука, образование, здравоохранение, искусство).
Нетривиальный подход к структуризации сервисной сферы услуг выдвинул американский экономист-институционалист Дуглас Норт [1]. Он предложил выделять в экономике как целом трансформационный сектор (изменение физических характеристик экономических благ) и трансакционный сектор (изменение чисто социальных характеристик — принадлежности экономических благ кому-либо). При таком подходе часть сервисной сферы входит в трансформационный сектор (транспорт, образование), а часть — в трансакционный (торговля, управление, финансы).
Не лишним будет отметить, что сервисная сфера как особый вид экономической деятельности появилась на самых ранних этапах развития человечества. Ее становление определялось прогрессом материального производства — возможностью для общества содержать
людей, которые непосредственно не производят материальных благ.
Вплоть до середины ХХ в. сервисная сфера считалась относительно второстепенной экономической деятельностью. Несмотря на то, что она охватывала весьма значительную долю работников [2], это были в основном люди с более низким уровнем квалификации. Именно из-за невысокой роли сервисной сферы в экономике с XVIII в. до середины XX в. считалось, что работа в этой сфере не увеличивает общественное богатство.
Ситуация кардинально поменялась в эпоху научно-технической революции. Если ранее степень развития сервисной сферы зависела от успехов материального производства, то теперь, наоборот, материальное производство зависит от развития сервиса. Так, выпуск нового вида материального товара стал требовать предварительных маркетинговых исследований и рекламной компании. Изобретение наукоемких товаров стало невозможным без участия научных работников и подготовки системой образования высококвалифицированных специалистов. Теперь отрасли сервисной сферы (наука, образование, Интернет-торговля и т. д.) стали главными направлениями научнотехнического прогресса.
В современных развитых странах сервисная занятость — 70% всех работников, — заметно преобладает над занятостью в других сферах экономики вместе взятых. Однако резкий рост сервисной сферы наблюдается не только в развитых, но и в развивающихся странах, хотя структура сервисной занятости в странах догоняющего развития принципиально отличается от ситуации в развитых странах. Так, в развитых странах увеличивается доля сервисной занятости, связанной с наукоемкими видами деятельности, порожденными становлением постиндустриального общества. В странах же «третьего мира» происходит расширение главным образом традиционных, ненаукоемких видов сервисной деятельности (лоточная торговля, работа прачечных и парикмахерских, транспортные перевозки и т. д.) Их развитие связано не с зарождением постиндустриального общества, а с отсутствием в промышленном производстве спроса на малоквалифицированный труд. При этом значительная часть этой традиционной сервисной сферы попадает в теневой сектор экономики: производство товаров и услуг мелкими производителями без официальной регистрации.
Что же касается производства современных, наукоемких услуг, то здесь страны «треть-
его мира» резко отстают от развитых [3]. Россия по степени развития сервисной сферы занимает промежуточное положение между развитыми и развивающимися странами. С одной стороны, в 1990-е гг. в крупных городах (особенно в Москве и Санкт-Петербурге) происходило стремительное приближение к западным стандартам развития сервиса. С другой стороны, на остальной территории сервисная сфера развивается в формах, более близких к странам «третьего мира» (теневая организация бизнеса, широкое использование малоквалифицированного труда, нехватка наукоемких услуг). В контексте представленного исследования автора будут интересовать проблемы функционирования развитых предприятий сервисной сферы.
Отметим, сто современная экономическая среда функционирования российских организаций сервисной сферы в современных условиях характеризуется высокой степенью нестабильности. Это значит, что темпы изменений на рынке явно обгоняют скорость, с которой менеджмент предприятий сервисной сферы, построенный по типовой схеме, может обеспечить реакцию объекта управления на происходящие изменения. Для того, чтобы выжить, предприятия сервисной сферы должны своевременно и адекватно отвечать на изменяющиеся условия функционирования и как можно более безболезненно к ним приспосабливаться. Инновации в данном случае — наиболее выгодное решение, поскольку именно инновации позволяют повысить степень приспособляемости предприятий сервисной сферы к происходящим изменениям и снизить потенциальные риски.
Единственным способом обеспечить непрерывность инновационной деятельности является развитие такой корпоративной культуры, которая неустанно поддерживала бы творческий потенциал. Поэтому сегодня стимуляция проявления творческой энергии (а значит, и инновационного процесса) составляет для предприятий сервисной сферы один из основных вызовов.
Не следует забывать, что творческий процесс — это не что иное, как процесс мышления, в результате которого генерируются идеи, а инновации — это следствие практической реализации этих идей. Прежде чем будет реально осуществлена хотя бы одна инновация, возможно, отфильтруется значительное количество идей. Это объясняется тем, что идеи не тестируются с точки зрения их практической ценности, тогда как к инновационному предложе-
нию предъявляется требование достижения конкретных результатов, а именно последовательного, стабильного развития и повышения эффективности функционирования предприятий сервисной сферы. В связи с этим появившиеся в результате творческого процесса идеи необходимо верно оценить, и конечным критерием оценки должна стать удовлетворенность потребителей услуг. Более того, разработка новых услуг в условиях нестабильной экономической среды должна носить опережающий характер, даже если существующие услуги реализуются успешно и весьма прибыльны.
Подтверждением целесообразности ориентации инноваций на условия рынка может служить формулировка рыночной концепции об ответственности общего менеджмента П. Дру-кера, которую представил в своей работе Д. Дэй: «…существует только одно рациональное и верное определение целей бизнеса — создавать удовлетворенного потребителя… Именно потребитель определяет сущность каждого бизнеса, то, чем он является на самом деле» [4, с. 51]. Следовательно, инновационная деятельность в условиях турбулентных рынков должна быть внешне ориентирована.
Для того чтобы управление инновационным процессом было структурным и согласованным, существует ряд предварительных требований. Первым требованием является создание на предприятии такой рабочей обстановки или климата, где для реализации творческого потенциала существовали бы самые благоприятные условия. Не менее значимым является наличие в рамках предприятий сервисной сферы процесса творческого планирования. Инновационные идеи должны исходить от высшего менеджмента, чья задача именно в том и состоит, чтобы развивать видение и намечать будущее развитие предприятий сервисной сферы. Отказ от стереотипного мышления должен проявиться в обязательном проведении аудита движения информации, целенаправленного и методичного уничтожения внутренних барьеров, которые мешают творческой реализации.
Стимулирование инновационной деятельности сводится прежде всего к поддержке источников идей. Идеи могут рождаться как на самих предприятиях сервисной сферы, так и вне предприятий. Чтобы эти идеи не ушли в песок, предприятия должны действовать системно, регулярно проводя инновационные исследования по каждому направлению работы. Важную роль играют инновационные стимулы. Прекрасным способом пробудить творче-
скую энергию является признание и должная оценка идей своих коллег, что не всегда требует материального поощрения.
В условиях развития инновационной деятельности на предприятиях сервисной сферы приобретают особую актуальность коммуникационные процедуры. Это объясняется тем, что каждый сотрудник предприятия, являясь носителем потенциального источника идей либо, по меньшей мере, владея той полезной информацией, которую он получил из своей непосредственной деятельности, должен не только четко представлять, кому и как он может передать свои соображения, но и иметь для этого определённые стимулы. Сами по себе процедуры коммуникации неовеществлены.
Основой любого инновационного процесса является сбор данных и генерация идей, поэтому предприятия сервисной сферы должны уметь быстро отсеивать и оценивать интеллектуальный продукт. Существенной преградой на пути развития творческого потенциала предприятий сервисной сферы становится именно неспособность дать идее конкретное наполнение, поместить её в системный контекст, хотя бы ясно её изложить.
И, наконец, надлежащее использование инновационных идей сопряжено с умением оценивать степень приращения инноваций за данный период. Реализация данной концепции позволила бы предприятиям сервисной сферы быстро делать выводы из своих недавних неудач и успехов. Более того, лучше всего стимулировать творческий потенциал, показывая, что идеи реализуются на практике.
Хозяйственная деятельность указанных предприятий оценивается преимущественно в терминах количественных показателей, когда за основу берутся данные баланса, финансовые результаты, состояние текущего счёта, стоимость активов и т. п. Тем не менее важно подчеркнуть, что все предприятия сервисной сферы обладают определенным потенциалом в области инноваций и достижения неоспоримого преимущества, который просто невозможно измерить с помощью только что упомянутых критериев. Между тем то, насколько данные предприятия склонны участвовать в инновационном процессе, какое значение они отводят исследованиям, разработкам и маркетингу, оказывает на динамику будущего развития предприятий сервисной сферы самое существенное влияние. Чтобы сохранить и преумножить собственный потенциал, предприятия данной сферы деятельности должны оценить и тщательно исследовать все материальные фак-
торы, которые при надлежащем подходе обещают создать условия для стабильного, непрерывного, качественного развития.
Р. Акофф те «материальные факторы» [5, с. 136], которые находятся во власти принимающего решения лица, называет контролируемыми переменными. Другие же аспекты проблемной ситуации, которые лицо, принимающее решения, не в силах контролировать, но которые во взаимодействии с контролируемыми переменными способны влиять на результат выбора, получили название неконтролируемых переменных (под лицом, принимающим решения, подразумевается индивид или группа лиц, которые сталкиваются с проблемой и принимают решение). Заметим, что неконтролируемые переменные не обязательно вообще не поддаются контролю, они могут находиться в сфере воздействия других людей.
И контролируемые переменные, и неконтролируемые переменные могут быть либо количественными, либо качественными. Вместе они составляют окружение проблемы.
Итак, даже если это потребует создания специальных подразделений, предприятия сервисной сферы должны обеспечить мониторинг следующих факторов: внутренняя конкуренция в отрасли или отраслевом сегменте, потенциальные условия, влияние государства или заинтересованных групп, альтернативный продукт. Особенно пристально нужно следить за конкурентами, видя во всём, что они делают, источник угрозы. Должна быть постоянная переоценка сильных сторон конкурентов и сильная реакция на их действия. Кроме того, предприятиям обозначенной сферы следует поставить на регулярную основу диалог с потребителями и поставщиками, создав таким образом сообщество заинтересованных сторон. Эффективное отслеживание поведения потребителей, сфокусированность на том, что потребительские запросы постоянно меняются- опережение потребительских запросов, которое достигается за счёт инновации — всё это должно в конечном итоге позволить предприятиям сервисной сферы принимать адекватные происходящим переменам решения.
Предприятия сервисной сферы должны полностью определить ограничения, наложенные изнутри и снаружи на возможные значения контролируемых или неконтролируемых переменных и пытаться как можно точнее анализировать не только собственные текущие и потенциальные возможности, но и возможности конкурентов. Цель в данном случае состоит в том, чтобы выявить некоторое коли-
чество параметров, позволяющих представить сильные и слабые стороны предприятий сервисной сферы и, кроме того, основных соперников в данной отрасли. На основе данного материала можно выделить наиболее успешного соперника и изучить его особенности, что позволит установить, в каких областях модернизация предприятий сервисной сферы наиболее необходима.
В процессе данной оценки важнейшими критериями являются: номенклатура предлагаемых услуг, технологический уровень, горизонтальная интеграция, каналы дистрибьюции, дистрибьюторы, потребители, область применения услуг, возможности расширения рынка сбыта.
Для получения стратегических преимуществ в перспективе и на этой основе сохранения динамического баланса со средой предприятиям сервисной сферы явно недостаточно проводить оценку только текущей деятельности, хотя и в разрезе факторов внешнего окружения. В условиях, когда методы производства должны непрерывно совершенствоваться, а экономическое соперничество между производителями услуг из-за невозможности удерживать технологическое превосходство длительное время становится всё более ожесточённой, количественные критерии оказываются совершенно неадекватными. Выживание предприятий сервисной сферы и придание им отличительного преимущества в реальной обстановке можно обеспечить только за счет так называемых нематериальных аспектов.
Под характеризующими предприятия сервисной сферы нематериальными аспектами (рис.) следует понимать их репутацию, их роль, образ, имя, корпоративную культуру, творческий потенциал команд, компетентность и общий квалификационный уровень сотрудников, качество менеджмента, способность видеть перспективы развития и корректировать принятые решения, лояльность потребителей, развитость системы отношений и связей. Эти аспекты очень непросто оценить, но именно они определяют как цену предприятий сервисной сферы, так и их будущее.
Оценка и исследование нематериальных аспектов как релевантных усложняющейся экономической среде критериев стабильности развития, необходимость работать с непрогнозируемыми данными требуют введения в информационные системы предприятий сервисной сферы дополнительной функции — проведение мониторинга изменений в трёх базовых областях: в сфере технологических изменений,
социальной сфере и сфере рыночных отношений. Результаты исследований во всех перечисленных областях должны обеспечивать информационную поддержку менеджменту, помогая улучшить качество хозяйственной деятельно-
сти и повысить способность принимать рациональные решения [6]. В условиях высокой турбулентности экономической среды мониторинг выступает средством повышения качества стратегического выбора.
/
Качество
менеджмента
/'------------------
Лояльность
потребителей
С----------------------N
Развитость отношений и связей
Рис. Нематериальные аспекты предприятий сервисной сферы
Необходимость проведения экономического мониторинга, о которой говорилось при рассмотрении двух последних факторов обеспечения стабильности развития, является обоснованной. Наряду с этим возникает проблема обновления процедур экономического мониторинга, которая обусловлена снижением качества материала, получаемого при использовании традиционных методов сбора информации. В условиях постоянной угрозы дисбаланса с нестабильным окружением поддержание стабильности предприятий сервисной сферы может быть выполнено только в результате вывода сбора информации об изменчивом окружении на качественно новый уровень, соответствующий принципам своевременности, полноты и интегрированности.
Реализовать данные принципы представляется несколько затруднительным, что объясняется ориентацией менеджмента предприятий сервисной сферы на внутренние проблемы. Основным инструментом преодоления ориентированности на внутренние проблемы является широкое использование внешней информации, для приобретения которой, возможно, потребуется выйти за пределы традиционных источников и обратиться к нестандартным или защищенным, завуалированным от посторонних глаз источникам информации (персонал, расположенный в другом регионе (стране) и отслеживающий передовые технологии, советы консультантов из других отраслей, анализы по сильным сторонам, которые готовит каждый из функциональных менеджеров, и т. п.)
Перевод информации на качественно новый уровень позволяет разрабатывать стратегические решения уже тогда, когда поступают слабые сигналы возникающей проблемы. Активная реакция на возможные проблемы выражается прежде всего в выборе вариантов среди стратегических альтернатив, который всегда менее всего структурирован, если рассматривать вообще все решения, которые должен принимать менеджер. Чтобы как-то учесть такую расплывчатость, на предприятиях сервисной сферы рекомендуется вырабатывать и принимать допущения на основе как «сильных», так и «слабых» сигналов.
Роль допущений как информационных входов аналогична роли прогнозов. Они фактически и представляют собой особого рода прогнозы. Последние обычно базируются на более точных данных или, по крайней мере, на более формализованных процедурах преобразования данных для получения представления о будущем. С этой точки зрения допущения могут рассматриваться как способ оценки будущих состояний в таких условиях и для таких переменных, которые не позволяют использовать формализованные прогнозы. Источниками допущений могут стать неформальные суждения, анализ исторических образцов, прогнозы и другие источники, которые либо подтверждают, либо опровергают предлагаемые допущения. Однако такие данные, на которые можно однозначно опираться, имеются очень редко. Разные члены менеджерской команды могут иметь очень разные допущения, отражаю-
щие их собственные точки зрения и прошлый опыт. В подобной ситуации наиболее важным моментом становится наличие возможности отличить рациональные допущения от ошибочных предположений. Прежде всего необходимо очень строго относиться к тем допущениям, которые основаны на так называемом «жизненном опыте», однако никогда не были тщательно проанализированы или изучены в свете прошлых событий или возможных тенденций. По возможности, необходимо проверить достоверность каждого из ключевых допущений, опираясь на свидетельства в поддержку времени проявления рассматриваемой тенденции и её масштабов.
Необходимо проводить постоянный мониторинг сделанных допущений и предположений. Это позволяет своевременно обнаружить отклонения от намеченных целей, выявить их причины и внести в стратегический план соответствующие коррективы, т. е. адаптироваться к изменившимся условиям. Постоянная соответствующая модификация стратегического плана обеспечивает стабильное состояние хозяйствующих субъектов и — что более важно -создает возможность их совершенствования.
Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что повышение эффективности плановой информационной системы посредством использования «слабых» сигналов при проведении экономического мониторинга, выработка и принятие рациональных допущений создает условия для проведения ситуационного экономического анализа и оценки уровня стабильности, позволяет формировать допустимые варианты действий по сохранению стабильности.
Использование предложенных процедур проведения экономического мониторинга позволяет не только приспосабливаться к изменениям окружения, но и активно противодействовать происходящим переменам. Через принцип управления ситуацией, который является одним из наиболее важных в интерактивном планировании, достигается возможность установления контроля как над краткосрочным, так и над долгосрочным спросом. Получение контроля над будущим в данном случае обеспечивается через уменьшение возможных ожидаемых колебаний в поведении существенных частей социально-экономической системы или её внешнего окружения. Это мотивирует всех членов системы к деятельности в интересах предприятий сервисной сферы в целом, в результате чего стимулируемая материально личная инициатива каждого участ-
ника рабочего процесса во всё большей степени совпадает с выработанным предприятиями сервисной сферы направлением.
К широко распространенным способам воздействия на среду с целью создания благоприятных условий для функционирования предприятий сервисной сферы кроме уже озвученного контроля над спросом относятся вертикальная интеграция, контрактные отношения, создание предпринимательских сетей, реклама и связи с общественностью, политическая деятельность и членство в торговых ассоциациях.
Фактором, дополняющим инновационный и способным обеспечить стабильное развитие предприятий сервисной сферы, является развитие функции прогнозирования изменений в экономической среде.
Для предсказания будущего предприятий сервисной сферы могут использоваться следующие типы прогнозирования: прогнозирование, основанное на творческом видении будущего- поисковое и нормативно-целевое прогнозирование.
Прогнозирование, основанное на творческом видении будущего, использует субъективное знание прогнозиста, его интуицию. Несмотря на то, что прогнозы такого рода являются маловероятными, подобные разработки являются хорошим дополнением к сухому количественному прогнозу.
Поисковое прогнозирование — способ научного прогнозирования от настоящего к будущему. Оно представлено двумя видами: традиционным, или эстраполятивным, и новаторским — альтернативным. Разновидностью данного прогнозирования, адекватной изменчивым условиям окружения предприятий сервисной сферы, является новаторско-альтернатив-ный подход, исходящий из того, что экономическая среда бизнеса подвержена постоянным изменениям, и вследствие этого развитие предприятий сервисной сферы происходит не только гладко и непрерывно, но и скачкообразно и прерывисто- существует определенное число вариантов будущего развития предприятий сервисной сферы (или определенное число положений равновесия предприятий сервисной сферы).
Следовательно, в рамках альтернативного подхода, во-первых, создаются прогнозы, включающие сочетание различных вариантов развития выбранных показателей и явлений. Каждый из вариантов развития лежит в основе особого сценария будущего. Во-вторых, альтернативное прогнозирование может объединять в единой логике два способа развития -гладкий и скачкообразный, создавая синтети-
ческую картину будущего. В целом поисковое прогнозирование опирается как на количественные, так и качественные методы.
Нормативно-целевое прогнозирование
предполагает сначала определение общих целей и стратегических ориентиров на будущий период времени, а затем проведение оценки развития хозяйствующего субъекта, исходя из этих целей.
Чаще всего нормативный подход используется тогда, когда предприятия сервисной сферы не обладают исходными данными. Для нормативного подхода характерно поэтому преимущественное применение качественных методов исследования.
Инструментарий прогнозирования является весьма разнообразным и подразделяется на четыре крупные группы: методы экспертных оценок, методы экстраполяции трендов, методы регрессионного анализа, методы экономико-математического моделирования. Наиболее соответствующими нестабильной экономической среде и адекватным типам прогнозирования признаются методы анализа причинных связей (методы регрессионного анализа и экономико-математического моделирования) и методы экспертных оценок. Следует иметь в виду, что экономико-математические расчеты полезно сопоставлять с результатами экспертизы, что уменьшает возможность ошибки при разработке прогнозных моделей и служит дополнительным инструментом проверки результатов прогноза. Использование богатого инструментария прогнозирования для совершенствования старых и разработки новых аналитических и прогнозных алгоритмов позволит повысить уровень интеллектуализации компьютерных технологий.
Для того чтобы повысить надежность и достоверность результатов прогнозирования, исследования должны быть специальными и ориентированными на конкретную проблему. Следовательно, в условиях возрастания доли внезапных и непредсказуемых изменений именно прогнозирование является одним из способов повышения информированности об условиях деятельности. Иными словами, прогнозирование — это инструмент преодоления нестабильности.
Активизация прогнозной деятельности позволит предприятиям сервисной сферы проводить модельные эксперименты и анализ возможных сценариев развития возникающих проблем на прогнозном фоне. Ценность подобных исследований состоит не только в практической направленности на принятие планового
решения, но и в том, что они служат источником новых идей, гипотез, теоретических положений, т. е. позволяют комплексно подойти к исследованию проблем.
Фактор необходимости разработки ситуационных планов обусловлен следующим. Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству предприятий сервисной сферы весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы окажутся несостоятельными вследствие внезапных перемен в экономической среде. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем. Адаптивность стратегического плана должна прежде всего выражаться в разработке действий на случай непредвиденных обстоятельств в рамках тактического планирования.
Ситуационный (резервный) план — вариант плана, разрабатываемый в дополнение к основному. Основной вариант плана сориентирован на наиболее вероятные в будущем значения ключевых факторов экономической среды. Резервные варианты плана, которые ориентированы на другие значения ключевых факторов, ожидаемые с меньшей вероятностью, включают: действия предприятий сервисной сферы и их подразделений в конкретной ситуации- ожидаемые результаты этих действий- условия ввода в действие ситуационного плана. Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенной совокупности обстоятельств, складывающейся в экономической среде предприятий сервисной сферы.
Не менее значимым является фактор проработанности стратегического видения предприятиями сервисной сферы. Изучению прошлого всегда уделялось и уделяется особенное внимание. Это находится в компетенции лиц, занятых оперативным решением проблем. Среднесрочные прогнозы можно построить, опираясь на линейные модели. Однако предприятия сервисной сферы не могут предсказывать отдаленное будущее, не допуская грубых просчетов. Следовательно, наиболее верным решением становится попытка самостоятельно влиять на будущие результаты.
Необходимость формирования настоящего, опираясь на представления о будущем, ста-
вит перед предприятиями сервисной сферы проблему выработки как можно более четкого видения. Видение — это идеальное представление, желаемый образ хозяйствующего субъекта, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Стратегическое видение очерчивает цель, которая стоит перед каждым работником предприятия, обосновывая общие цели существования, указывая, таким образом, направление развития, задачи и миссию хозяйствующего субъекта, отдавая должное базовым ценностям. Именно видение расположено в вершине стратегической пирамиды, от него в конечном итоге зависят состав и содержание элементов стратегического выбора. И несмотря на то, что это видение должно учитывать аспект изменчивости окружения и человеческий фактор, оно не должно меняться под воздействием текущего момента.
Рассмотрение каждого работника предприятий сервисной сферы как единственного источника стратегического преимущества объясняется тем, что все технические решения и инновационные проекты быстро развиваются и устаревают. Однако внимание хозяйствующих субъектов к человеческому фактору обусловлено прежде всего стремлением повысить свою функциональную эффективность. С этой точки зрения каждый индивид является центральным элементом замкнутой системы, которая регламентирует организационный порядок, определяет вид должностных инструкций, формирует социальные контакты определенного рода, прикрепляя человека к определенному рабочему месту.
Это объясняет проявляемый интерес со стороны работников к собственному окружению как в пределах предприятий сервисной сферы, так и вне их. Следовательно, руководство не должно ограничивать цели предприятий данной сферы достижением максимальной производительности, вырабатывая помимо этого честный, открытый взгляд на собственное будущее, который может зарядить сотрудников энергией и гарантировать их самореализацию.
Чтобы достичь намеченной цели в условиях непрерывно меняющегося окружения, предприятия сервисной сферы должны со всей ответственностью подойти к вопросу внутренних ограничений, на практике применяя те привлеченные извне элементы, которые выявляются различными исследовательскими подразделениями.
В процессе любых перемен поведение отдельного работника следует рассматривать в
качестве решающего фактора, т. е. приспособление к происходящим в экономическом окружении переменам, активное противодействие средовым изменениям возможны на предприятиях сервисной сферы лишь в той мере, в какой их участники готовы изменить свою модель поведения, поддерживая её в измененном виде длительное время. Несмотря на то, что в традиционных системах оценки основательно описывается позиция, с которой эта оценка производится, поскольку работники адаптируются к рабочей среде и различным сигналам, посылаемым этой средой, осуществляя процесс разработки стратегического плана в условиях нестабильной экономической среды, следует помнить, что залогом успеха будет прежде всего способность идентифицировать источник мотивации. В особенности структура работ по разработке стратегического плана влияет на три параметра: предполагаемые действия предприятий сервисной сферы, предполагаемые результаты и предполагаемое принятие решений всеми работниками. Этот контекст можно разбить по четырем направлениям: технология, социальный аспект, организационные факторы, реализация.
Соединение всех четырех направлений в систему и её дальнейшая жизнеспособность зависит от таких факторов влияния, как видение предприятий сервисной сферы, их цель и миссия. При этом интерфейсом между этими организационными параметрами и результатами работы хозяйствующих субъектов являются отдельные работники. Поэтому поведение сотрудников на предприятиях обозначенной сферы деятельности следует корректировать только после точной регулировки этих четырех параметров, поскольку они в значительной степени определяют то, чем будут заниматься работники на рабочем месте и насколько согласованными будут принимаемые ими сигналы.
Поскольку функционирование предприятий сервисной сферы — сложный процесс, порой бывает очень непросто установить критические точки и точки равновесия. И хотя выявление первопричины проблемы и множества характеризующих эту проблему параметров, безусловно, важная задача, надо помнить: любые выявленные сбои являются результатом целого комплекса проблем, которые нельзя рассматривать как частный случай. Координация и интеграция функций стратегического планирования и контроля дает результат согласования планов и отчетов и демонстрирует стиль управления. Это связано с тем, что про-
цесс планирования протекает в условиях не-прекращающегося противоречия между сложностью, неясностью и нестабильностью ситуации, с одной стороны, и стремлением к однозначности, с другой стороны. Осуществляя отбор информации и выдвигая гипотезы относительно возможного развития событий в будущем, стратегическое планирование должно действовать избирательно. Это влечет за собой опасность ошибок, обусловленных неточным выбором и недоучетом определенных факторов. Поэтому весь процесс планирования должен находиться под постоянным контролем. Таким образом, на контроль возлагается компенсирующая функция, ограничивающая риск неправильного выбора при планировании и постоянно обеспечивающая проверку адекватности процесса стратегического планирования и реализации стратегии.
Стратегический контроль включает в себя контроль стратегических предпосылок и контроль стратегического управления, протекающие в рамках стратегического надзора. Контроль предпосылок охватывает допущения, сделанные в процессе стратегического планирования. Контроль реализации направлен на учет отклонений в процессе реализации стратегии. Он может осуществляться в форме контроля достижения заданных промежуточных целей.
Оптимизация распределения ограниченных ресурсов требует, чтобы на предприятиях сервисной сферы были установлены цели и разработаны стратегии, которые обеспечили бы достижение этих целей. Необходимы решения, в соответствии с которыми должна приниматься или отвергаться та или иная стратегия, а также план внедрения стратегии. Необходимы системы, обеспечивающие осуществление запланированных действий и задач. В этом состоит суть интеграции системы страте-
гического планирования и системы контроля. Элементами такой интеграции становятся определение целей, оценка их достижения, анализ, отбор, внедрение, корректирующие действия, мониторинг, существующий как необходимое сравнение (выявление «стратегических разрывов») фактических показателей и запланированных для повышения эффективности стратегического плана.
Достижение равновесия между стратегическим и оперативным мышлением необходимо для устранения опасности перспектив существования в условиях изменчивости экономической среды. Загоняя себя в рамки оперативного менеджмента, предприятия сервисной сферы нарушают равновесие между эффективностью своей деятельности и конечной целью, игнорируя потенциал инновационных факторов, превращают свою деятельность в рутинный процесс без генерирования новых идей, без содействия прогрессу.
1. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. — М.: Фонд экономической книги «Начало», 1997.
2. Кликич Л. М. Экономика сферы услуг: проблемы методологии и анализ. — Уфа: БПАУ, 2004
3. Сфера услуг: проблемы и перспективы развития / под ред. Ю. В. Свириденко. — М., 2001. — Т. 1−3.
4. Дэй Д. Стратегический маркетинг. -М.: Эксмо, 2003. — 640 с.
5. Акофф Р. Акофф о менеджменте: пер. с англ. / под ред. Л. А. Волковой. — СПб.: Питер, 2002. — 448 с.
6. Крутик А. Б., Решетова М. В. Предпринимательство в сфере сервиса. — М.: Академия, 2009. — 223 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой