Интеграционные проекты: проблемы управления

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Симионова Нина Евгеньевна
Simionova Nina Evgenievna.
Ростовский государственный строительный университет Rostov State University of civil engenering Заведующий кафедрой экономики и управления проектами The Head of the Department of Economics and Project Management
Доктор экономических наук, профессор E-Mail: simionova@rambler. ru
08. 00. 00-Экономические науки
Интеграционные проекты: проблемы управления
Integration Projects: Problems of Management
Аннотация: В статье рассмотрены подходы, методы и показатели оценки
эффективности интеграции предприятий. Процесс интеграции рассматривается как проект.
The Abstract: The article reviewed approaches, methods and indexes of valuing companies' integration effectiveness. The process of integration is regarded as a project.
Ключевые слова: Интеграция, проект интеграции, системная синергия.
Keywords: Integration, integration project, system-based synergy.
***
В современной экономике управление проектами является неотъемлемой частью системы управления, как на уровне макроэкономики, так и отдельных экономических субъектов, независимо от форм собственности и отраслевой принадлежности. Теория и методология управления проектами успешно развивается, как за рубежом, так и в России. Наиболее поздние исследования в области управления проектами принадлежат П. Мартину, К. Тейту, Д. Пинто, Ф. Бэгьюли, Г. Дитхелму, которые выявили преимущества проектного управления применительно к различным экономическим условиям. По нашему мнению, возможности проектного управления далеко не исчерпаны, в том числе применительно к управлению интеграционными процессами в различных отраслях экономики.
В процессе интеграции компаний появляются крупные хозяйствующие субъекты, более конкурентоспособные на ранке, нежели мелкие фирмы. Интеграция предполагает сложный механизм формирования новой организации, способной реализовать системную синергию, аккумулировав преимущества интегрируемых компаний и в полной мере использовав эффект масштаба.
Процесс интеграции может стать более целенаправленным и результативным, если рассматривать его как некоторый организационно — экономический проект, имеющий определенную организационную автономию. Эта автономия очень важна, учитывая, что интегрируемые компании в процессе преобразований не прекращают своей текущей деятельности.
Интеграционный проект предполагает как затраты так и результаты, независимо от методов их измерения. Механизм реализации интеграционного проекта включает набор объектов, субъектов, процессов и именно этот набор формирует его затратную и результатную часть. Рассматривая варианты реализации проекта, выбирая механизм
реализации, необходимо ориентироваться на максимальный экономический эффект.
В процессе интеграции ив ее результате должна возникнуть системная динамика, когда за счет согласованного изменения локальных звеньев обеспечивается синергетический эффект взаимодействия для всей системы. Это управляемое изменение параметров целостной системы в результате взаимодействия процессов динамики ее подсистем. Необходимо выявить и количественно измерить эту динамику, и на этом основании определить, эффективна ли интеграция и насколько эффективна.
Обращаясь к типологии проектов, можно сделать вывод, что их совместная реализация может приводить к отрицательной синергии. К проектам, способным взаимодействовать с положительным синергетическим результатом, можно отнести следующие:
• взаимодополняющие, когда результат совместной реализации выше арифметической суммы индивидуальных результатов-
• взаимозависимые, которые только совместно могут дать положительный результат.
Интеграционная синергия имеет несколько видов, в частности, выделяют следующие[1]:
• функциональная, которая обеспечивается совершенствованием системы управления, снижением условно-постоянных расходов при увеличении масштаба бизнеса-
• целевая, которая проявляется в увеличении финансовых и других возможностей по разработке, производству и сбыту продукции с минимизацией затрат на организацию взаимодействия с внешней средой-
• комплексная, позволяющая получать дополнительный результат за счет улучшения условий поставок ресурсов и сбыта продукции-
• конгломератная, заключающаяся в распределении рисков и снижении их влияния на общий результат.
Принятие решения об интеграции нескольких компаний является важнейшим стратегическим решениям каждого участника. С реализацией этого решения сопряжено много изменений. Автономная организация имеет собственную стратегию и тактику бизнеса, интегрированная же компания меняет рыночную стратегию уже в силу того, что меняется масштаб бизнеса. Происходят изменения процессов взаимодействия как внутри системы, так и с внешней средой, характер управленческих коммуникаций, иерархический порядок организации в соответствии с экономическими интересами системы в целом.
В момент принятия решения об интеграции предприятия-участники находятся в разных фазах жизненного цикла, а с началом объединения все попадают в фазу становления, причем с разными стартовыми условиями, что может тормозить запланированные изменения. Но недостаточно активные изменения могут помешать достижению цели интеграции и сделать ее неэффективной. Как свидетельствует зарубежный и отечественный опыт, примерно 30% интеграционных преобразований частично или полностью не достигают своей цели. Основные причины неудач сводятся к следующим[2]:
• низкое качество организационного проектирования будущего интегрированного образования-
• недостаточный учет возможностей предприятий-участников-
• неадекватность применяемой модели целям интеграции.
Учитывая, что интеграция усилий участников является одной из основных функций проекта, инструментарий управления проектами можно рассматривать как эффективное средство управления, в том числе в кризисный ситуациях. Вероятность успеха очень высока, но при условии правильной постановки цели, организации планирования, мотивации участников.
Мы рассматриваем интеграционный проект как разновидность организационноэкономического проекта, охватывающего изменениями одновременно несколько хозяйствующих субъектов. В свою очередь, организационно — экономический проект рассматривается как ограниченное во времени целенаправленное изменение производственно-экономической деятельности предприятий — участников с установленными требованиями к качеству результатов и ограничениями по ресурсам. К особенностям организационно — экономических проектов, которые целесообразно учитывать в процессе их реализации, относят следующие [3]:
• новая организация создается путем трансформации уже существующих хозяйствующих субъектов, и необходимо честь их стартовые условия (стратегия продукта, рынка, ценовая политика, местоположения, имеющиеся активы, доля рынка, доходность) —
• будучи формально завершенным, проект требует некоторого периода времени для закрепления проведенных изменений-
• проектные мероприятия затрагивают все уровни иерархии управления, меняют сложившиеся связи и организационную культуру, что не может происходить бесконфликтно и требуется система мер по снижению сопротивления.
Дополнительно, учитывая специфику интеграционного проекта, можно сформулировать следующие особенности:
• необходим обоснованный выбор партнеров для объединения, что создаст
изначально предпосылки для успеха проекта-
• компании-участники имеют индивидуальные преимущества, что может
перерасти в синергию интеграции-
• существует мотивация сторон, поскольку подразумевается добровольное объединение-
• взаимозависимость результатов в случае любых исходов проекта-
• необходимость учета интересов всех участников.
Проект предполагает вмешательство в уже сложившуюся социально-экономическую систему с целью ее улучшения, изменения параметров, причем приобретенные новые свойства должны предопределить будущее устойчивое состояние системы. Для успеха проекта необходима система инструментальных целей: мотивация труда, информационная прозрачность процессов и результатов преобразований, система социальной защиты, профессионального роста работников.
Преимущества методологии управления проектами в решении проблем совершенствования механизма хозяйствования интегрируемых компаний состоят в следующем [3]:
• возможность четко сформулировать цель, задачи и отдельные мероприятия
проекта с привязкой к срокам их реализации-
• возможность отделить цели и задачи намеченных преобразований от целей и задач управления текущей деятельностью компаний-участников-
• наличие обособленной организационной единицы-команды проекта, целенаправленно управляющей изменениями и отвечающей за их результаты-
• целенаправленность расходования ресурсов и прозрачность бюджета проекта-
• снижение конфликтности в ходе реформ, поскольку все стадии и мероприятия проекта заранее утверждены и доведены до участников-
• проектный подход не позволит ограничиться первыми положительными результатами, а требует доведения преобразований до конца-
• в полной мере могут быть реализованы принципы интеграции, такие как единство интересов участников, экономическая целесообразность, преемственность развития, адаптивность, безопасность изменений.
Продолжительность проекта интеграции может быть различной и зависит от многих факторов, в частности, от исходного экономического состояния предприятий-участников, масштабности намеченных изменений, состояния экономики в целом, мотивации перемен.
Структура интеграционного проекта в разрезе фаз его жизненного цикла, по нашему мнению, должна быть следующей:
• концептуальная фаза (выбор формы интеграции, диагностика исходного состояния компаний-участников, обоснование экономической эффективности проекта) —
• фаза планирования проекта (планирование мероприятий, сроков, бюджета) —
• фаза реализации проекта (формирование нового организационного
образования) —
• фаза завершения проекта (оценка эффективности интеграции) —
• фаза сопровождения проекта (мониторинг деятельности, оперативные
корректировки).
Рассматривая интеграционные процессы как проект, целесообразно оценивать эффективность этого проекта, как на этапе принятия решения о его реализации, так и на этапе оценки полученных результатов. Кроме того, оценка должна даваться, как с позиций каждого участника, так и полученного синергетического эффекта.
В оценке эффективности интеграционных проектов необходимо учитывать и возможные упущенные выгоды, которые возникают, если в процессе интеграции предприятия-участники не могут работать с полной загрузкой.
На стадии экономического обоснования проекта будет определяться его потенциальная эффективность и может быть использована система показателей, применяемая для оценки инвестиционных проектов, а именно: чистый доход, чистый дисконтированный доход, индекс прибыльности. В процессе интеграции вполне предсказуемо возможное снижение финансовых показателей интегрируемых компаний, поэтому система показателей оценки эффективности проектов интеграции должна включать показатели финансового состояния (до и после проекта).
Г оризонт расчета целесообразно принять равным продолжительности проекта
интеграции. В свою очередь, продолжительность проекта должна охватывать не только период реализации предусмотренных проектом организационных, экономических и других мероприятий, но также некоторый период (год и более в зависимости от масштабов происшедших преобразований), необходимый для закрепления новой структуры, новой модели бизнес-процессов, адаптации персонала, потребителей и деловых партнеров.
Поскольку интеграцию компаний можно отнести к важнейшему стратегическому решению каждого из участников, многие авторы высказывают точку зрения, что интегрированным показателем, отражающим цель и масштабы происходящих в процессе интеграции преобразований, может быть принята рыночная капитализация. Этот подход достаточно широкое распространение получил в странах с развитой рыночной экономикой. Эффект синергии при таком подходе может быть определен, как превышение капитализации объединенной компании над суммой капитализаций компаний-участников до их объединения.
Методика расчета рыночной стоимости зависит также от доходности объединяемых компаний. Ради стратегических целей могут объединяться убыточные, малодоходные и вполне успешные компании, взаимозависимые по ресурсам, производству или сбыту продукции. В таких случаях необходимо моделировать денежные потоки для вариантов до и после объединения, выбрав правильный подход и метод нормализации прибыли для убыточных компаний.
ЛИТЕРАТУРА
1. Кравченко В. Ф., Кравченко Е. Ф. Организационный инжиниринг.- М.: ПРИОР, 1999
2. Симионова Н. Е., Бабенко Р. В. Актуальные проблемы реализации интеграционных проектов в жилищно-коммунальной сфере.. //Управление проектами,-2005,-№ 1
3. Симионова Н. Е. Управление реформированием строительных организаций.- М.: СИНТЕГ, 1998
Рецензент: Гасилов Валентин Васильевич, заведующий кафедрой экономики и основ предпринимательства, доктор экономических наук, профессор. Воронежский
государственный архитектурно-строительный университет.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой