Интеллектуальное предпринимательство на предприятиях сервиса

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2011. № 3. С. 35−45.
УДК 65. 9
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СЕРВИСА INTELLECTUAL ENTERPRENEURSHIP IN SERVICE INDUSTRY
А. Б. Крутик A.B. Krutik
Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики
А. Е. Миллер A.E. Miller
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Исследуются место и роль интеллектуального ресурса в инновационном предпринимательстве в сфере сервиса, факторы и механизмы развития его потенциала как основы формирования конкурентных преимуществ предприятия в современной рыночной среде.
The article deals with intellectual resource, its place and role in innovative service entrepreneurship, factors and nature of its development to provide company competitive advantages at the market of today.
Ключевые слова: новая экономика, интеллектуальный ресурс, предпринимательская деятельность, детерминанты конкурентного преимущества, качество продукта, интеллектуальный потенциал, инновационно-инвестиционная политика.
Key words: new economy, intellectual source, entrepreneurship, determinants of competitive advantages, product quality, intellectual potential, innovative investment policy.
На современном этапе развития предпринимательских отношений формируется инновационная экономика на основе нового технологического и хозяйственного уклада, а большинство преуспевающих организаций переходят на инновационную деятельность, где главную роль играют не традиционные факторы производства — труд, земля, капитал, а интеллект, знания и информация, воплощенные в инновациях. Кроме того, в условиях стремительно нарастающей информатизации и глобализации, использования в деятельности инноваций возрастает значимость новых способностей предпринимателя и менеджера. К ним относятся: способность к управленческой и предпринимательской деятельности, быстрота реакции и мобильность, творческие способности и инновационные наклонности, дар предвидеть изменение хозяйственной конъюнктуры, выдвигать и реализовывать бизнес-идеи. Но мало проявить изобретательность и предложить новшество, нужно найти пути вывода его на
существующие рынки или на вновь появляющиеся рыночные ниши. Для этого требуются особые интеллектуальные знания и способности, которые лежат в основе формирования интеллектуального предпринимательства [1].
Развитие новой инновационной экономики предопределяет степень развития интеллектуального предпринимательства, когда важнейшим является интеллектуальный ресурс, а лица, им обладающие, становятся востребованными как никогда. Вложения в интеллект, способный неограниченно проявляться, быстро окупаются, поскольку поднимают на новый уровень конкурентоспособность предпринимательства. Именно взаимосвязь интеллекта и конкурентоспособности становится двигателем инновационной деятельности, а ее результаты выражаются в повышении качества продукта.
Свойство знаний накапливаться и обновляться делает интеллектуальный ресурс особенным. Любые машины и оборудование имеют определенный срок службы и степень из-
© А. Б. Крутик, А. Е. Миллер, 2011
носа, при этом требуют регулярного обслуживания, постоянных вложений. Человеческий ресурс в этом плане более вынослив и способен при тех же постоянных вложениях меняться качественно, утрачивая ненужное и приобретая полезное.
Не следует, безусловно, данные характеристики человеческого ресурса понимать буквально как еще один объект нещадной эксплуатации. Здесь речь лишь о том, что интеллект в человеке является потенциалом, представляющим интерес для вложений. Знания и опыт определяют уровень компетентности работников и становятся интеллектуальным ресурсом -источником предпринимательской деятельности. Несмотря на то, что обладатель интеллектуальных ресурсов по сути является их собственником, в рамках российского менталитета с трудом приживается понимание того, что результаты интеллектуальной деятельности отдельного индивида уникальны и, следовательно, в потенциале могут быть конкурентоспособны и успешно проданы.
Путь от осознания своего потенциала до стадии его проявления в виде продукта, обладающего определенной стоимостью, требует инвестиций. Поскольку интеллектуальный ресурс здесь рассматривается как инновационный, то и интеллектуальные инвестиции следует считать инновационными, по сути они представляют собой долгосрочные инвестиции в нематериальные активы, предназначенные для расширения научно-технического потенциала как отдельного индивидуума, так и целого предприятия, занимающегося предпринимательской деятельностью. Речь идет и о предприятии, поскольку особенность современной инновационной деятельности заключается в ее реализации в виде группового творческого процесса, а не единичного. Это объяснимо в силу усложнения техники и технологии, обслуживание и освоение которых эффективнее и быстрее производить в коллективе специалистов, нежели каждому по отдельности.
Конкурентные преимущества инновационной предпринимательской деятельности, формирующейся на основе интеллектуальных инвестиций, в результате являются лакмусовой бумажкой, характеризующей: наличие ресурсов и навыков, необходимых для получения конкурентного преимущества- информацию, от которой зависит, будут ли замечены и использованы возможности получить конкурентное преимущество- направления применения ресурсов и навыков, имеющихся в распоряжении предприятия- цели владельцев, менедже-
ров и персонала предприятия, участвующих в конкуренции- силы, заставляющие предприятия вкладывать средства в ту или иную сферу деятельности и заниматься обновлением.
В то же время, наоборот, само конкурентное преимущество как таковое получают предприятия, базирующиеся в той территориальной среде, которая позволяет наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки, если в месте базирования предприятия находится более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях, возможны постоянные капитальные вложения, совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала предприятия, участвующих в инновационной конкуренции.
Следует отметить, что конкурентное преимущество в инновационном предпринимательстве редко когда базируется на одной или двух детерминантах (это возможно только в отраслях, где практически не применяются сложные технологии). Удержать такое преимущество, как правило, не удается. Чтобы получить и удержать преимущество в наукоемких отраслях, нужно иметь его во всех детерминантах. Предприятие достигает преимущества, когда распоряжается дешевыми и уникально качественными факторами тех типов, которые важны при конкуренции в конкретной области, т. е. речь идет о подспорье для интеллектуальных ресурсов, которые сами по себе оказываются не такими уж и эффективными в предпринимательской деятельности.
Но если брать факторы производства, которые, как известно, подразделяются на основные (природно-климатические условия, географическое положение, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила и дебетный капитал) и развитые (современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры, научно-исследовательские учреждения и др.), то значение основных факторов производства в настоящее время снижается или из-за сокращения потребности в них, или из-за их возросшей доступности. По этим же причинам снижается и прибыль от них. А развитые факторы производства, например такие, как дифференциация продукции или патентованная технология, позволяют получить преимущества более высокого порядка. Они не имеют достаточно широкого распространения потому, что для их развития требуются значительные и длительные вложения интеллектуальных ресурсов и капитала.
Анализ конкурентных преимуществ дает возможность определить стадию конкурент-
ного развития, на которой находится предприятие (стадия развития на основе факторов производства- стадия инвестиционного развития- стадия инновационного развития- стадия развития на основе благосостояния), и далее найти пути перехода к более высокой стадии. Этот переход необходим в силу ценности все того же интеллектуального ресурса, поскольку общемировые тенденции таковы, что все большее число предприятий, стремясь укрепить свою конкурентоспособность, постепенно переходит от развития на основе факторов производства и инвестиций к развитию на основе инновационной деятельности. Это подтверждается бурным ростом наукоемких технологий, широким распространением информационных технологий, возникновением новых форм стимулирования творчества.
Современный этап развития предпринимательства в России характеризуется, на первый взгляд, прямо противоположными тенденциями: реальный объем ассигнований на научные исследования и конструкторские разработки снижается вместе с оплатой занятых в этой сфере, что стимулирует постоянный отток квалифицированных кадров. Тем не менее, несмотря на эти негативные процессы, инновационный фактор повышения конкурентоспособности сохраняет и даже усиливает свою значимость. Именно его активизация создает предпосылки не только для выхода отечественной экономики из кризиса, но и перехода ее от первой стадии конкурентного развития к инвестиционно-инновационной.
Для стабилизации и развития инновационного и инвестиционного процессов в отечественной экономике, развития потенциала интеллектуальных ресурсов, создания определенных правил действий и реализации возможностей предпринимателей необходимы современные механизмы управления по различным направлениям структурных преобразований.
Механизмы экономические или хозяйственные, являясь результатом целенаправленной или же неосознаваемой деятельности человеческих масс, представляют собой некоторую совокупность норм и правил, обеспечивающих при определенных условиях формирование заданных экономических явлений, поэтому следует понять, какие механизмы позволят развиться потециалу интеллектуальных ресурсов в инновационном предпринимательстве.
Следует отличать экономический или хозяйственный механизм от неупорядоченной совокупности некоторых правил и норм: детали экономического или хозяйственного механизма, находясь в строго определенной после-
довательности, составляют тот или иной механизм, носящий целеустремленный характер. Отсутствие или несоответствие одной из них определенным параметрам ведет к утрате работоспособности хозяйственного механизма в целом. Хозяйственный механизм не сводится к простой сумме его составных частей. В силу очевидных системных свойств, он становится чем-то большим, превосходящим совокупность его деталей. Отдельные механизмы могут являться частью других более общих экономических и хозяйственных механизмов.
Научное понимание экономической сущности и содержания хозяйственного механизма и современного предпринимательства дает основание утверждать, что организационно-экономический механизм инновационного предпринимательства — это способ ведения хозяйства предпринимательского типа, организации предпринимательского воспроизводства с помощью научно обоснованной системы экономико-организационных форм и методов его регулирования.
К основным функциям организационноэкономического механизма предпринимательской деятельности следует отнести:
— реализацию интеллектуального потенциала, заложенного в предпринимателях, каждой предпринимательской форме и структурах, обеспечение плодотворной конкуренции и эффективного взаимодействия и сотрудничества между этими формами и структурами-
— формирование рыночно-конкурентной системы самоорганизации, самоуправления и взаимодействия элементов предпринимательской деятельности в каждой форме с целью обеспечения организации эффективного воспроизводства предприятия в целом-
— обеспечение сбалансированности и внутрипроизводственной пропорциональности между структурными звеньями производства на современной инновационной основе-
— осуществление самоорганизации и взаимодействия предпринимательских единиц в каждой форме и структуре предпринимательства, движения и развития капиталов на основе конкурентной борьбы-
— поддержание устойчивой мотивации предпринимателей в постоянном осуществлении новых комбинаций факторов воспроизводства на инновационной, рисковой основе: в создании новых технологий, средств производства, форм организации труда и производства, инновационного менеджмента и маркетинга, реализации творческого и профессионального потенциала всех агентов воспроизводства-
— создание равных условий для реализации социально-экономического потенциала предпринимательских единиц предприятия в организации эффективной деятельности-
— обеспечение соответствия экономического поведения единиц предпринимательской деятельности, саморегулирования системы предпринимательства требованиям экономических законов-
— устойчивое поддержание внутренней среды предприятия, обеспечивающей, с одной стороны, свободу и эффективное развитие предпринимательства, с другой — социальную ориентацию его развития.
Развитие предпринимательства в направлении повышения уровня интеллектуальной инновационной деятельности возможно только при активизации всего комплексного инновационно-инвестиционного процесса. Техника, основанная на принципиально новых технологических решениях, должна быть востребована производителями, т. е. необходимо создание адекватной производственной базы для освоения такой техники. Речь в первую очередь идет об обновлении основного капитала компаний, о соответствующих для этих целей финансовых ресурсах — без данной базы развитие интеллектуального потенциала порядком осложняется. Инвестиции следует вкладывать не просто в предпринимательскую деятельность, а в инновационное воспроизводство.
Оптимальные условия для активизации инновационного потенциала предприятия и его перехода от факторной стадии конкурентного развития к инновационной, совмещенной с инвестиционной, достижимы только при наличии разработанной политики. Данная политика должна представлять собой комплекс целенаправленных мероприятий по созданию благоприятных условий для всех предпринимательских единиц в системе предприятия с целью активизации инновационной деятельности, повышения эффективности вложения вовлеченных в развитие интеллектуального потенциала инвестиционных ресурсов и решения социальных проблем. Такая политика является важным рычагом воздействия как на внутреннюю экономическую среду предприятия, так и интеллектуальную творческую деятельность его предпринимательских единиц при переходе на инновационный путь развития. Это особый путь развития инновационного предприятия, адекватный новому этапу становления общества постиндустриального периода, его новой технологической базе, новому циклу научно-технического прогресса. Для
достижения наиболее перспективных и результативных изменений, позволяющих предприятию выйти на новый уровень конкурентного существования, необходим поэтапный переход его хозяйственных систем к этому типу развития.
Эффективная политика для такого предприятия должна строиться в соответствии со следующими основными принципиальными требованиями:
— совершенствование нормативного обеспечения инновационной и инвестиционной деятельности-
— открытость и предсказуемость инновационно-инвестиционной политики для работников предприятия, осуществление концентрации инновационно-инвестиционной политики на стратегических направлениях предпринимательских программ предприятия-
— организация взаимодействия предпринимательских единиц в рамках предприятия между собой с целью мобилизации в инновационные инвестиции их собственных интеллектуальных средств-
— создание равных условий осуществления хозяйственной деятельности в рамках предприятия всем интеллектуальным предпринимательским единицам, способствующих эффективному размещению интеллектуального ресурса и устойчивому экономическому развитию-
— отказ от практики неоправданного вмешательства в предпринимательскую деятельность-
— усиление социальной направленности инновационно-инвестиционной политики предприятия, безусловный приоритет инвестиций в человеческий капитал, в решение проблем развития социальной инфраструктуры,
— осуществление постоянного мониторинга положительных и отрицательных сторон инновационного развития предприятия.
Осознание новой идеологии внедряемых механизмов управленческим аппаратом инновационного предприятия, а именно идеологии развития потенциала интеллектуальных ресурсов, будет способствовать росту конкурентоспособности как отдельно взятых предприятий, ведущих предпринимательскую деятельность, так и российского инновационного предпринимательства в целом.
В развитых странах уже в начале прошлого века начали понимать следующее: несмотря на то, что сервисная сфера и не производит непосредственно материальных благ, она создает основополагающие условия для этого
производства. В силу этого в современной, в том числе и российской, статистике сервисная сфера рассматривается как полноценная часть производства, равнозначная сельскому хозяйству и промышленности.
Россия по степени развития сервисной сферы занимает промежуточное положение между развитыми и развивающимися странами. С одной стороны, в 1990-е гг. в крупных городах (особенно Москве и Санкт-Петербурге) происходило стремительное приближение к западным стандартам развития сервиса. С другой стороны, на остальной территории сервисная сфера развивается в формах, более близких к странам третьего мира (теневая организация бизнеса, широкое использование малоквалифицированного труда, нехватка наукоемких услуг). В данном исследовании нас интересуют проблемы функционирования развитых предприятий сервисной сферы.
Отметим, что современная экономическая среда функционирования российских предприятий сервисной сферы в современных условиях характеризуется высокой степенью нестабильности. Это значит, что темпы изменений на рынке явно обгоняют скорость, с которой менеджмент предприятий сервисной сферы, построенный по типовой схеме, может обеспечить реакцию объекта управления на происходящие изменения. Для того, чтобы выжить, предприятия сервисной сферы должны своевременно и адекватно отвечать на изменяющиеся условия функционирования и как можно более безболезненно к ним приспосабливаться. Инновации в данном случае — наиболее выгодное решение, поскольку именно инновации позволяют повысить степень приспособляемости предприятий сервисной сферы к происходящим изменениям и снизить потенциальные риски.
Единственным способом обеспечить непрерывность инновационной деятельности является развитие такой корпоративной культуры, которая неустанно поддерживала бы творческий потенциал. В связи с этим сегодня стимуляция проявления творческой энергии (а значит, и инновационного процесса) составляет для предприятий сервисной сферы один из основных вызовов.
Не следует забывать, что творческий процесс — это не что иное, как процесс мышления, в результате которого генерируются идеи, а инновации — это следствие практической реализации этих идей. Прежде чем будет реально осуществлена хотя бы одна инновация, возможно, отфильтруется значительное количе-
ство идей. Это объясняется тем, что идеи не тестируются с точки зрения их практической ценности, тогда как к инновационному предложению предъявляется требование достижения конкретных результатов, а именно последовательного, стабильного развития и повышения эффективности функционирования предприятий сервисной сферы. В связи с этим появившиеся в результате творческого процесса идеи необходимо верно оценить, и конечным критерием оценки должна стать удовлетворённость потребителей услуг. Более того, разработка новых услуг в условиях нестабильной экономической среды должна носить опережающий характер, даже если существующие услуги реализуются успешно и весьма прибыльны.
Подтверждением целесообразности ориентации инноваций на условия рынка может служить формулировка рыночной концепции об ответственности общего менеджмента П. Друкера, которую представил в своей работе Д. Дэй: «Существует только одно рациональное и верное определение целей бизнеса -создавать удовлетворённого потребителя… Именно потребитель определяет сущность каждого бизнеса, то, чем он является на самом деле» [2, с. 51], Следовательно, инновационная деятельность в условиях турбулентных рынков должна быть внешне ориентирована.
Для того, чтобы управление инновационным процессом было структурным и согласованным, существует ряд предварительных требований. Первым требованием является создание на предприятии такой рабочей обстановки или климата, где для реализации творческого потенциала существовали бы самые благоприятные условия. Не менее значимым является наличие в рамках предприятий сервисной сферы процесса творческого планирования. Инновационные идеи должны исходить от высшего менеджмента, чья задача именно в том и состоит, чтобы развивать видение и намечать будущее развитие предприятий сервисной сферы. Выполнение следующего требования — отказа от стереотипного мышления — должно проявиться в обязательном проведении аудита движения информации, целенаправленного и методичного уничтожения внутренних барьеров, которые мешают творческой реализации.
Стимулирование инновационной деятельности сводится прежде всего к поддержке источников идей. Идеи могут рождаться как на самих предприятиях сервисной сферы, так и вне предприятий. Чтобы эти идеи не ушли в песок, предприятия должны действовать системно, регулярно проводя инновационные ис-
следования по каждому направлению работы. Важную роль играют инновационные стимулы. Прекрасным способом побудить творческую энергию является признание и должная оценка идей своих коллег, что не всегда требует материального поощрения.
В условиях развития инновационной деятельности на предприятиях сервисной сферы приобретают особую актуальность коммуникационные процедуры. Это объясняется тем, что каждый сотрудник предприятия, являясь носителем потенциального источника идей и владея той полезной информацией, которую он получил из своей непосредственной деятельности, должен не только чётко представлять, кому и как он может передать свои соображения, но и иметь для этого определённые стимулы. Сами по себе процедуры коммуникации неовеществлены.
Основой любого инновационного процесса является сбор данных и генерация идей, поэтому предприятия сервисной сферы должны уметь быстро отсеивать и оценивать интеллектуальный продукт. Существенной преградой на пути развития творческого потенциала предприятий сервисной сферы становится именно неспособность дать идее конкретное наполнение, поместить её в системный контекст, хотя бы ясно её изложить.
И, наконец, надлежащее использование инновационных идей сопряжено с умением оценивать степень приращения инноваций за данный период. Реализация данной концепции позволила бы предприятиям сервисной сферы быстро делать выводы из своих недавних неудач и успехов. Более того, лучше всего стимулировать творческий потенциал, показывая, что идеи реализуются на практике.
Хозяйственная деятельность указанных предприятий оценивается преимущественно в терминах количественных показателей, когда за основу берутся данные баланса, финансовые результаты, состояние текущего счёта, стоимость активов и т. п. Тем не менее важно подчеркнуть, что все предприятия сервисной сферы обладают определённым потенциалом в области инноваций и достижения неоспоримого преимущества, который просто невозможно измерить с помощью только что упомянутых критериев. Между тем то, насколько данные предприятия склонны участвовать в инновационном процессе, какое значение они отводят исследованиям, разработкам и маркетингу, оказывает на динамику будущего развития предприятий сервисной сферы самое существенное влияние. Чтобы сохранить и при-
умножить собственный потенциал, предприятия данной сферы деятельности должны оценить и тщательно исследовать все материальные факторы, которые при надлежащем подходе обещают создать условия для стабильного, непрерывного, качественного развития.
Р. Акофф те «материальные факторы» [3, с. 136], которые находятся во власти лица, принимающего решения, называет контролируемыми переменными. Другие же аспекты проблемной ситуации, когда лицо, принимающее решения, не в силах контролировать, но во взаимодействии с контролируемыми переменными способно влиять на результат выбора, получили название неконтролируемых переменных (под лицом, принимающим решения, подразумевается индивид или группа лиц, которые сталкиваются с проблемой и принимают решение). Заметим, что неконтролируемые переменные необязательно вообще не поддаются контролю, они могут находиться в сфере воздействия других людей.
И контролируемые, и неконтролируемые переменные могут быть либо количественными, либо качественными. Вместе они составляют окружение проблемы.
Итак, даже если это потребует создания специальных подразделений, предприятия сервисной сферы должны обеспечить мониторинг следующих факторов: внутренняя конкуренция в отрасли или отраслевом сегменте, потенциальные условия, влияние государства или заинтересованных групп, альтернативный продукт. Особенно пристально нужно следить за конкурентами, видя во всём, что они делают, источник угрозы. Должна быть постоянная переоценка сильных сторон конкурентов и ответная реакция на их действия. Кроме того, предприятиям обозначенной сферы следует поставить на регулярную основу диалог с потребителями и поставщиками, создав, таким образом, сообщество заинтересованных сторон. Эффективное отслеживание поведения потребителей, сфокусированность на том, что потребительские запросы постоянно меняются- опережение потребительских запросов, которое достигается за счёт инновации — всё это должно в итоге позволить предприятиям сервисной сферы принимать адекватные происходящим переменам решения.
Предприятия сервисной сферы должны полностью определить ограничения, наложенные изнутри и снаружи на возможные значения контролируемых или неконтролируемых переменных, и пытаться как можно точнее анализировать не только собственные теку-
щие и потенциальные возможности, но и возможности конкурентов. Цель в данном случае состоит в том, чтобы выявить некоторое количество параметров, позволяющих представить сильные и слабые стороны предприятий сервисной сферы и, кроме того, основных соперников в данной отрасли. На основе данного материала можно выделить наиболее успешного соперника и изучить его особенности, что позволит установить, в каких областях модернизация предприятий сервисной сферы наиболее необходима.
В процессе данной оценки важнейшими критериями являются номенклатура предлагаемых услуг, технологический уровень, горизонтальная интеграция, каналы дистрибьюции, дистрибьюторы, потребители, область применения услуг, возможности расширения рынка сбыта.
Для получения стратегических преимуществ в перспективе и на этой основе сохранения динамического баланса со средой предприятиям сервисной сферы явно недостаточно проводить оценку только текущей деятельности, хотя и в разрезе факторов внешнего окружения. В условиях, когда методы производства должны непрерывно совершенствоваться, а экономическое соперничество между производителями услуг из-за невозможности удерживать технологическое превосходство длительное время становится всё более ожесточённым, количественные критерии оказываются совершенно неадекватными. Выживание предприятий сервисной сферы и придание им отличительного преимущества в реальной обстановке можно обеспечить только за счёт так называемых нематериальных аспектов.
Под характеризующими предприятия сервисной сферы нематериальными аспектами следует понимать их репутацию, роль, образ, имя, корпоративную культуру, творческий потенциал команд, компетентность и общий квалификационный уровень сотрудников, качество менеджмента, способность видеть перспективы развития и корректировать принятые решения, лояльность потребителей, развитость системы отношений и связей. Эти аспекты очень непросто оценить, но именно они определяют как цену предприятий сервисной сферы, так и их будущее.
Оценка и исследование нематериальных аспектов как релевантных усложняющейся экономической среде критериев стабильности развития, необходимость работать с непрогнозируемыми данными требуют введения в информационные системы предприятий сервис-
ной сферы дополнительной функции — проведение мониторинга изменений в трёх базовых областях — в сфере технологических изменений, социальной сфере и сфере рыночных отношений. Результаты исследований в них должны обеспечивать информационную поддержку менеджменту, помогая улучшить качество хозяйственной деятельности и повысить способность принимать рациональные решения [4]. В условиях высокой турбулентности экономической среды мониторинг выступает средством повышения качества стратегического выбора.
Необходимость проведения экономического мониторинга, о которой говорилось при рассмотрении двух последних факторов обеспечения стабильности развития, является обоснованной. Наряду с этим возникает проблема обновления процедур экономического мониторинга, которая обусловлена снижением качества материала, получаемого при использовании традиционных методов сбора информации. В условиях постоянной угрозы дисбаланса поддержание стабильности предприятий сервисной сферы может быть выполнено только в результате вывода сбора информации об изменчивом окружении на качественно новый уровень, соответствующий принципам своевременности, полноты и интегрированности.
Реализовать данные принципы представляется несколько затруднительным, что объясняется ориентацией менеджмента предприятий сервисной сферы на внутренние проблемы. Основным инструментом преодоления ориентированности на внутренние проблемы является широкое использование внешней информации, для приобретения которой, возможно, потребуется выйти за пределы традиционных источников и обратиться к нестандартным или защищенным, завуалированным от посторонних глаз источникам информации (персонал в другом регионе (другой стране), отслеживающий передовые технологии, советы консультантов из других отраслей, анализы по сильным сторонам, которые готовит каждый из функциональных менеджеров, и т. п.).
Перевод информации на качественно новый уровень позволяет разрабатывать стратегические решения уже тогда, когда из среды поступают едва уловимые признаки возникающей проблемы. Активная реакция на возможные проблемы выражается прежде всего в выборе вариантов среди стратегических альтернатив, который всегда менее всего структурирован, если рассматривать вообще все решения, которые должен принимать менеджер. Чтобы как-то учесть такую расплывчатость, на пред-
приятиях сервисной сферы рекомендуется вырабатывать и принимать допущения на основе как «сильных», так и «слабых» сигналов.
Роль допущений как информационных входов аналогична роли прогнозов. Они фактически и представляют собой особого рода прогнозы. Последние обычно базируются на более точных данных или, по крайней мере, на более формализованных процедурах преобразования данных для получения представления о будущем. С этой точки зрения допущения могут рассматриваться как способ оценки будущих состояний в таких условиях и для таких переменных, которые не позволяют использовать формализованные прогнозы. Источниками допущений могут стать неформальные суждения, анализ исторических образцов, прогнозы и другие источники, которые либо подтверждают, либо опровергают предлагаемые допущения. Однако такие данные, на которые можно однозначно опираться, имеются очень редко. Разные члены менеджерской команды могут иметь очень разные допущения, отражающие их собственные точки зрения и прошлый опыт. В подобной ситуации наиболее важным моментом становится наличие возможности отличить рациональные допущения от ошибочных предположений. Прежде всего необходимо очень строго относиться к тем допущениям, которые основаны на так называемом жизненном опыте, однако никогда не были тщательно проанализированы или изучены в свете прошлых событий или возможных тенденций. По возможности необходимо проверить достоверность каждого из ключевых допущений, опираясь на свидетельства в поддержку времени проявления рассматриваемой тенденции и её масштабов.
Необходимо проводить постоянный мониторинг сделанных допущений и предположений. Это позволяет своевременно обнаружить отклонения от намеченных целей, выявить их причины и внести в стратегический план соответствующие коррективы, т. е. адаптироваться к изменившимся условиям. Постоянная соответствующая модификация стратегического плана обеспечивает стабильное состояние хозяйствующих субъектов и — что более важно — создаёт возможность их совершенствования.
Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что повышение эффективности плановой информационной системы посредством использования «слабых» сигналов при проведении экономического мониторинга, выработка и принятие рациональных допущений создают
условия для проведения ситуационного экономического анализа и оценки уровня стабильности, позволяет формировать допустимые варианты действий по сохранению стабильности.
Использование предложенных процедур проведения экономического мониторинга позволяет не только приспосабливаться к изменениям окружения, но и активно противодействовать происходящим переменам. Через принцип управления ситуацией, который является одним из наиболее важных в интерактивном планировании, достигается возможность установления контроля как над краткосрочным, так и долгосрочным спросом. Получение контроля над будущим в данном случае обеспечивается через уменьшение возможных ожидаемых колебаний в поведении существенных частей социально-экономической системы или её внешнего окружения. Это мотивирует всех членов системы к деятельности в интересах предприятий сервисной сферы в целом, в результате чего стимулируемая материально личная инициатива каждого участника рабочего процесса всё больше совпадает с выработанным предприятиями сервисной сферы направлением.
К широко распространённым способам воздействия на среду с целью создания благоприятных условий для функционирования предприятий сервисной сферы, кроме уже озвученного контроля над спросом, относятся вертикальная интеграция, контрактные отношения, создание предпринимательских сетей, реклама и связи с общественностью, политическая деятельность и членство в торговых ассоциациях.
Фактором, дополняющим инновационный и способным обеспечить стабильное развитие предприятий сервисной сферы, является развитие функции прогнозирования изменений в экономической среде.
Для предсказания будущего предприятий сервисной сферы могут использоваться следующие типы прогнозирования: основанное на творческом видении будущего- поисковое- нормативно-целевое.
Прогнозирование, основанное на творческом видении будущего, использует субъективное знание прогнозиста, его интуицию. Несмотря на то, что прогнозы такого рода являются маловероятными, подобные разработки являются хорошим дополнением к сухому количественному прогнозу.
Поисковое прогнозирование — способ научного прогнозирования от настоящего к будущему. Оно представлено двумя видами: тра-
диционным, или эстраполятивным, и новаторским, альтернативным. Разновидностью данного прогнозирования, адекватной изменчивым условиям окружения предприятий сервисной сферы, является новаторско-альтернатив-ный подход, исходящий из того, что экономическая среда бизнеса подвержена постоянным изменениям, и вследствие этого развитие предприятий сервисной сферы происходит не только гладко и непрерывно, но и скачкообразно и прерывисто, существует определённое число вариантов будущего развития предприятий сервисной сферы (или определённое число положений равновесия предприятий сервисной сферы).
Следовательно, в рамках альтернативного подхода, во-первых, создаются прогнозы, включающие сочетание различных вариантов развития выбранных показателей и явлений. Каждый из вариантов развития лежит в основе особого сценария будущего. Во-вторых, альтернативное прогнозирование может объединять в единой логике два способа развития -гладкий и скачкообразный, создавая синтетическую картину будущего. В целом поисковое прогнозирование опирается как на количественные, так и качественные методы.
Нормативно-целевое прогнозирование
предполагает сначала определение общих целей и стратегических ориентиров на будущий период времени, а затем проведение оценки развития хозяйствующего субъекта, исходя из этих целей. Чаще всего нормативный подход используется тогда, когда предприятия сервисной сферы не обладают исходными данными, поэтому для него характерно преимущественное применение качественных методов исследования.
Инструментарий прогнозирования является весьма разнообразным и подразделяется на четыре крупные группы: методы экспертных оценок, методы экстраполяции трендов, методы регрессионного анализа, методы экономико-математического моделирования. Наиболее соответствующими нестабильной экономической среде и адекватным типам прогнозирования признаются методы анализа причинных связей (методы регрессионного анализа и экономико-математического моделирования) и методы экспертных оценок. Следует иметь в виду, что экономико-математические расчёты полезно сопоставлять с результатами экспертизы, что уменьшает возможность ошибки при разработке прогнозных моделей и служит дополнительным инструментом проверки результатов прогноза. Использование богатого инст-
рументария прогнозирования для совершенствования старых и разработки новых аналитических и прогнозных алгоритмов позволит повысить уровень интеллектуализации компьютерных технологий.
Для того, чтобы повысить надёжность и достоверность результатов прогнозирования, исследования должны быть специальными и ориентированными на конкретную проблему. Следовательно, в условиях возрастания доли внезапных и непредсказуемых изменений именно прогнозирование является одним из способов повышения информированности об условиях деятельности. Иными словами, прогнозирование — это инструмент преодоления нестабильности.
Активизация прогнозной деятельности позволит предприятиям сервисной сферы проводить модельные эксперименты и анализ возможных сценариев развития возникающих проблем на прогнозном фоне. Ценность подобных исследований состоит не только в практической направленности на принятие планового решения, но и в том, что они служат источником новых идей, гипотез, теоретических положений, т. е. позволяют комплексно подойти к исследованию проблем.
Фактор необходимости разработки ситуационных планов обусловлен следующим. Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряжённых с некоторой степенью неопределённости и риска. В связи с этим руководству предприятий сервисной сферы весьма важно знать, что произойдёт, если сделанные предположения и прогнозы окажутся несостоятельными вследствие внезапных перемен в экономической среде. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени придётся изменить цели и стратегию своего поведения в будущем. Адаптивность стратегического плана должна, прежде всего, выражаться в разработке действий на случай непредвиденных обстоятельств в рамках тактического планирования.
Ситуационный (резервный) план — вариант плана, разрабатываемый в дополнение к основному. Основной вариант плана сориентирован на наиболее вероятные в будущем значения ключевых факторов экономической среды. Резервные варианты плана, которые ориентированы на другие значения ключевых факторов, ожидаемые с меньшей вероятностью, включают: действия предприятий сервисной сферы и их подразделений в конкретной си-
туации- ожидаемые результаты этих действий- условия ввода в действие ситуационного плана. Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой комплекс ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определённой совокупности обстоятельств, складывающихся в экономической среде предприятий сервисной сферы.
Не менее значимым является фактор проработанности стратегического видения предприятиями сервисной сферы. Изучению прошлого всегда уделялось и уделяется особое внимание. Это находится в компетенции лиц, занятых оперативным решением проблем. Среднесрочные прогнозы можно построить, опираясь на линейные модели. Однако предприятия сервисной сферы не могут предсказывать отдалённое будущее, не допуская грубых просчётов. Следовательно, наиболее верным решением становится попытка самостоятельно влиять на будущие результаты.
Необходимость формирования настоящего, опираясь на представления о будущем, ставит перед предприятиями сервисной сферы проблему выработки как можно более чёткого видения. Видение — это идеальное представление, желаемый образ хозяйствующего субъекта, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Стратегическое видение очерчивает цель, которая стоит перед каждым работником предприятия, обосновывая общие цели существования, указывая, таким образом, направление развития, задачи и миссию хозяйствующего субъекта, отдавая должное базовым ценностям. Именно видение расположено в вершине стратегической пирамиды, от него в итоге зависят состав и содержание элементов стратегического выбора. И несмотря на то, что это видение должно учитывать аспект изменчивости окружения и человеческий фактор, оно не должно меняться под воздействием текущего момента.
Рассмотрение каждого работника предприятий сервисной сферы как единственного источника стратегического преимущества объясняется тем, что все технические решения и инновационные проекты быстро развиваются и устаревают. Однако внимание хозяйствующих субъектов к человеческому фактору обусловлено, прежде всего, стремлением повысить свою функциональную эффективность. С этой точки зрения каждый индивид является центральным элементом замкнутой системы, которая регламентирует организационный порядок, определяет вид должностных инструкций, формирует социальные контакты опреде-
лённого рода, прикрепляя человека к конкретному рабочему месту.
Это объясняет проявляемый интерес со стороны работников к собственному окружению как в пределах предприятий сервисной сферы, так и вне их. Следовательно, руководство не должно ограничивать цели предприятий данной сферы достижением максимальной производительности, вырабатывая, помимо этого, честный, открытый взгляд на собственное будущее, который может зарядить сотрудников энергией и гарантировать их самореализацию.
Чтобы достичь намеченной цели в условиях непрерывно меняющегося окружения, предприятия сервисной сферы должны со всей ответственностью подойти к вопросу внутренних ограничений, на практике применяя те привлечённые извне элементы, которые выявляются различными исследовательскими подразделениями.
В процессе любых перемен поведение отдельного работника следует рассматривать в качестве решающего фактора, т. е. приспособление к происходящим в экономическом окружении переменам, активное противодействие средовым изменениям возможны на предприятиях сервисной сферы лишь в той мере, в какой их участники готовы изменить свою модель поведения, поддерживая её в изменённом виде длительное время. Несмотря на то, что в традиционных системах оценки основательно описывается позиция, с которой эта оценка производится, поскольку работники адаптируются к рабочей среде и различным сигналам, посылаемым этой средой, то, осуществляя процесс разработки стратегического плана в условиях нестабильной экономической среды, следует помнить, что залогом успеха будет прежде всего способность идентифицировать источник мотивации. В особенности структура работ по разработке стратегического плана влияет на три параметра: предполагаемые действия предприятий сервисной сферы, предполагаемые результаты и предполагаемое принятие решений всеми работниками. Этот контекст можно разбить по четырём направлениям: технология, социальный аспект, организационные факторы, реализация.
Соединение всех четырёх направлений в систему и её дальнейшая жизнеспособность зависят от таких факторов влияния, как видение предприятий сервисной сферы, их цель и миссия. При этом интерфейсом между этими организационными параметрами и результатами работы хозяйствующих субъектов явля-
ются отдельные работники. В связи с этим поведение сотрудников на предприятиях обозначенной сферы деятельности следует корректировать только после точной регулировки этих четырёх параметров, поскольку они в значительной степени определяют то, чем будут заниматься работники на рабочем месте и насколько согласованными будут принимаемые ими сигналы.
Поскольку функционирование предприятий сервисной сферы — сложный процесс, порой бывает очень не просто установить критические точки и точки равновесия. И хотя выявление первопричины проблемы и множества характеризующих эту проблему параметров -безусловно, важная задача, надо помнить: любые сбои являются результатом целого комплекса проблем, которые нельзя рассматривать как частный случай.
Таким образом, оптимизация распределения ограниченных ресурсов требует, чтобы на предприятиях сервисной сферы были установлены цели и разработаны стратегии, которые
бы обеспечили достижение этих целей. Необходимы решения, в соответствии с которыми должна приниматься или отвергаться та или иная стратегия, а также план внедрения стратегии. Необходимы системы, обеспечивающие осуществление запланированных действий и задач, системы, способные предпринимательство сделать интеллектуальным не только по своему названию, но и по своей сути.
1. Миллер А. Е., Ефремова В. В. Оценка эффективности производственно-предпринимательских структур. — Омск: Изд-во ОмГТУ, 2004. — 140 с.
2. Дэй Д. Стратегический маркетинг. -М.: Эксмо, 2003. — 640 с.
3. Акофф Р. Акофф о менеджменте: пер. с англ. / под ред. Л. А. Волковой. — СПб.: Питер, 2002. — 448 с.
4. Крутик А. Б., Решетова М. В. Предпринимательство в сфере сервиса. — М.: Академия, 2009. — 223 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой