Non-financial forms of incentives

Тип работы:
Реферат
Предмет:
История. Исторические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

dr inz. Zbigniew CIEKANOWSKI
Wyzsza Szkola Spoleczno — Ekonomiczna w Warszawie
Akademia Obrony Narodowej
POZAPLACOWE FORMY POBUDZANIA MOTYWAC JI
Non -financial forms of incentives
Streszczenie
W artykule pod tytulem «Pozaplacowe formy pobudzania motywacji» na wst^pie przedstawiono wybrane metody w pozaplacowym pobudzaniu motywacji wsrod pracownikow, ktore niekiedy s^. wazniejsze niz motywowanie finansowe. W pierwszej cz^sci przedstawiono w jaki sposob mozna zmotywowac pracownika uzywaj^c do tego niematerialnych form. Do najwazniejszych form pozaplacowych motywacji nalez^: awans, pochwala, poszerzenie zakresu samodzielnosci, przydzielanie bardziej ambitnych i odpowiedzialnych zadan oraz dobre relacje na plaszczyznie pracownik- kierownik. Skutecznosc motywacji pozaplacowej zalezy od tego, w jakim stopniu zaspokaja ona potrzeby odczuwane przez pracownikow. Natomiast rola dobrego menedzera powinna polegac na umiej^tnym wykorzystaniu zarowno srodkow materialnych, jak i niematerialnych do zach^cania pracownikow do efektywniejszej pracy. W drugiej cz^sci przedstawiono jak istotne znaczenie ma wlasciwa organizacja pracy, ktorej celem jest stworzenie takich warunkow do realizacji zadan, aby w okreslonym czasie i na okreslonym poziomie, przy wykorzystaniu potencjalu ludzkiego, przy jak najmniejszych nakladach pracy i srodkow rzeczowych, realizacja zadania byla mozliwa. Istota organizacji pracy powoduje to, ze daje menedzerowi mozliwosc takiego jej wykorzystania, aby zafunkcjonowala jako wszechstronna, a jednoczesnie wzgl^dnie tania forma motywowania ludzi do pracy, pozwalaj^ca jednoczesnie na faktyczny udzial pracownikow w zarz^dzaniu swoj^. prac^. Zapewnienie pracownikom mozliwosci rozwoju, podnoszenia kwalifikacji, orientacji w problemach jednostki organizacyjnej, w ktorej pracuj^, odpowiedzialnosci, wyrazaj^cej si§ d^zeniem do samodzielnosci, szacunku i uznania, pobudza ludzi do bardziej efektywnego realizowania zadan zleconych im do wykonania w procesie pracy.
Dla motywacyjnego charakteru organizacji pracy ogromne znaczenie ma partnerstwo w zespole, oznacza to, ze kierownik staje si§ rownorz^dnym czlonkiem zespolu, wyroznia go jedynie funkcja reprezentowania zespolu na zewn^trz. Sprzyja to poprawie jakosci wypracowanych decyzji i wprowadzenia ich w zycie.
Summary
At the beginning of the article «Non -financial forms of incentives» were presented the selected methods concerning non financial incentives. These methods are sometimes more important than financial ones. In the first part were presented the ways to motivate an employee with the use of non — financial methods. Among the
most important are promotion, commendation, allocation of more ambitious and responsible tasks, and good relationship between a manager and an employee. The effectiveness of non — financial incentives depends on as to what extent they meet the employees' needs. However, a good manager should in a skillful way take advantage of both financial and non — financial incentives to encourage employees to work more efficiently. In the second part was presented the significant role of a proper management which is the key to the preparation such conditions which enable to perform tasks in due time and at appropriate level with the use of human potential and small amount of work and materials. The point of a good work management is that it gives a manager the possibility to use it as a versatile and at the same time cheap work incentive method which allows managers to engage their employees in the management of their work.
The provision of development possibilities, qualification improvement, insight in the current situation of the company, responsibility which manifests itself in the workers' independence and respect and esteem stimulates people to more efficient task performance. Good relations in a team play an enormous role in incentive work management which means that a manager becomes an equal partner in a team and only his representative function differs him from the others. This leads to the increase in the quality of elaborated decisions and facilitates putting them into operation.
Slowa kluczowe: motywacja, pozaplacowa motywacja relacje kierownik-pracownik Keywords: motivation, Non -financial forms of incentives, relation between manager and employee
Wst^p
Pieniqdze nie sq, rzecz jasna, jedynq istniejqcq formq nagradzania pracownikow za ich zaangazowanie w wykonywanq prac^. Trudno jest zmotywowac czlowieka do wi^kszego wysilku stosujqc tylko motywacja w postaci placy, a jest to spowodowane kilkoma istotnymi czynnikami1:
a. pracownicy niekiedy nie wierzq, iz przelozeni utrzymajq w perspektywie dlugoterminowej lepsze place za wykonywanie lepszej pracy-
b. uwazajq, iz musieliby poswi^cic inne cenione przez nich potrzeby (np. bezpieczenstwo czy przynaleznosc), aby moc osiqgnqc dodatkowe wynagrodzenie-
c. pracownicy nie ceniq dodatkowego wynagrodzenia w taki sposob, jak doceniajq inne potrzeby-
d. nie dostrzegajq oni rowniez, iz istniejq. bezposrednie zwiqzki pomi^dzy wkladanym indywidualnym wysilkiem, a wzrostem wysokosci otrzymywanego wynagrodzenia.
1
Gierzkowska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsi^biorstwa, PWE, Warszawa 1997, s. 45
Znane s^. inne rodzaje wynagrodzenia, ktore maj^ dla pracownikow wicksze znaczenie niz pieni^dze, choc ludzie zapytani: co najbardziej w zyciu ceni^, przewaznie udzielaj^. odpowiedzi, iz s^. to pieni^dze — jest to spowodowane glownie dosc mocno ugruntowanym pogl^dem, iz posiadaj^c pieni^dze mozna bez problemow nabyc wickszosc rzeczy na tym swiecie. Ci sami ludzie pytani jednak o to, co dla nich osobiscie ma najwicksze znaczenie, odpowiadaj^, ze zdrowie, poczucie bezpieczenstwa, zycie w pokoju i spokoju, natomiast pieni^dze umieszczaj^. na dalszej pozycji. Dlatego tez, jezeli nawet wykazuj^. duze zainteresowanie wysokosci^. swoich zarobkow (w koncu zdecydowana wickszosc ludzi pracuje po to, by pieni^dze zarabiac), to i tak ich podniesienie nie spowoduje na tyle duzej motywacji, aby efektywnosc ich pracy wzrosla znacz^co. Nie jest znana zadna naukowa podstawa do tego by stwierdzic, iz jednostka bcdzie lepiej pracowala, jesli zostanie lepiej oplacona (np. jezeli zwickszymy zarobki pracownika o 30%, to bezzasadnym jest oczekiwanie, iz efektywnosc wykonywanej przez niego pracy rowniez wzrosnie o t^. wartosc). Ludzie, ktorzy doskonale wykonuj^. swoj^. pracc, a przy tym s^. za ni^. doborze wynagradzani, przewaznie s^. zadowoleni ze swoich zarobkow, ale czcsto wskazuj^. rowniez na fakt, iz wicksz^. satysfakcjc sprawia im samo wykonywanie tej pracy, stanowi ona bowiem realizacjc tego, co w zyciu chc^. robic i nie pracuje tak naprawdc dla pienicdzy. 2
Pienicdzmi przewaznie kupuje sic motywacjc, ale jej ksztaltowanie wymaga ponadto wytworzenia takiej sytuacji w pracy, takich okolicznosci jej wykonywania, aby wydobyc z ludzi ich naturaln^. sklonnosc do dobrej roboty, a nastcpnie rozwin^c j^. i utrwalic. Wynika z tego, iz umiejctnie stosowana polityka placowa, stanowi jedno z najbardziej efektywnych narzcdzi sluz^cych do motywowania, ale bez wsparcie ze strony innych komplementarnych motywatorow, moze okazac sic malo skuteczna.
Jako przyklady takich motywatorow mozna podac: wyrazenie uznania, pochwalc, przydzielenie trudniejszych zadan, poszerzenie zakresu odpowiedzialnosci i samodzielnosci, a takze zasicganie opinii i konsultowanie decyzji oraz kulturalne traktowanie. Istotnymi motywatorami s^. rowniez dobre relacje l^cz^ce przelozonego z podwladnym, jezeli bowiem stosunki te s^. zle, jesli brakuje wzajemnego porozumienia i zrozumienia, to w zmotywowaniu pracownika nie pomoze nawet wysokie wynagrodzenie. «Jezeli grupa — stwierdza A. Sajkiewicz — ma negatywne nastawienie do kierownictwa, uwaza pracownikow wydajnych za postcpuj^cych niewlasciwie, nie stara sic pracowac na najwyzszym poziomie, wowczas zadne narzcdzia motywowania do efektywnej pracy nie bcd^ skuteczne»
2
Hofstede G., Kultura i organizacja, PWE, Warszawa 2000, s. 67
Dlatego tez menedzer, ktory wlasciwie chce sprawowac swoj^. funkcjc, nie moze ograniczac sic jedynie do kupowania motywacji, lecz powinien nad піц pracowac, ksztaltowac j^ i pobudzac, tworz^c przy tym warunki dla rozwoju stosunkow kooperacji i partnerstwa, w ktorych ludzie chctnie pracowac bcd^ dla organizacji, maj^c oczywiscie na wzglcdzie dobro wlasne. Winien on korzystac z szerokiego wachlarza bodzcow, dobieraj^c je w taki sposob, aby stosowanie jednego nie hamowalo innego, lecz aby micdzy tymi bodzcami dochodzilo do wspoldzialania. Powinno d^zyc sic do zestawiania bodzcow materialnych i moralnych, dlatego, ze poczucie wlasnej godnosci i waznosci stanowi dla pracownika uzupelnienie a nie namiastkc wynagrodzenia i premii zaleznych od kierownictwa.
1. Niematerialne formy motywowania
Kieruj^ce ludzmi motywacje trzeba zrozumiec, poniewaz jak wynika z obserwacji codziennego zycia, kazde zachowanie czlowieka jest czyms zmotywowane. W sytuacji, gdy na czlowieka nie dziala zaden motywuj^cy go bodziec, ktory ukierunkowalby jego postcpowanie, to bcdzie zmierzal on w innym kierunku, gdyz przewagc wezmie inna motywacja jego postcpowania. Problem polega bowiem na tym, iz jednostki, ktore nie s^ motywowane przez innych, zaczynaj^. motywowac sic same, a to moze oznaczac, iz zaczn^ jako pracownicy realizowac cele zupelnie odmienne od tych, ktore przyswiecaj^ organizacji. Strategia motywowania polega zatem na stworzeniu takich pozytywnych warunkow, w ktorych naturalny proces motywacji bcdzie ukierunkowany na stopniowe, ale konsekwentne unifikowanie sic celow pracownika i organizacji, w ktorej on pracuje.
Pieni^dze nie stanowi^. jedynego sposobu nagradzania pracownikow, mozna nawet stwierdzic, iz w procesie motywowania coraz czcsciej bodzce niematerialne nabieraj^. wickszego znaczenia. Zachccaj^ one do efektywniejszej pracy w dwojaki sposob3:
a. po pierwsze jako elementy towarzysz^ce bodzcom materialnym, a jednoczesnie podkreslaj3. ce w sposob dobitny ocenc wykonywanej pracy przez przelozonego (np. wyrazenie pochwaly, ale tez i nagany) —
b. po drugie jako bodzce autonomiczne, niezalezne, ktore s^ stosowane z pominicciem bodzcow materialnych, ale zdarza sic, ze z nimi wspoldzialaj^.
Za najwazniejsze pozaplacowe formy pobudzania motywacji s^. uwazane: pochwala, awans, poszerzenie zakresu odpowiedzialnosci i samodzielnosci, przydzielanie bardziej
ambitnych zadan, odpowiednie traktowanie pracownikow oraz dobre relacje pomicdzy podwladnymi i kierownikami. Zastosowanie tych motywatorow jest skomplikowane, a osi^gane dzicki nim efekty s^. dostrzegalne dopiero po pewnym czasie.
Waznym form^ niematerialnego motywowania jest prowadzenie odpowiedniej polityki awansowej. Dla osoby, ktora zostala przesunicta w hierarchii organizacji na wyzsze stanowisko, stanowi to niew^tpliw^. zachctc do dalszej wytczonej pracy, ponadto daje tej osobie przekonanie o wlasnej wartosci, dzicki czemu podnosi jej samoocenc. Sprawiedliwy awans wplywa pozytywnie nie tylko na samego awansowanego, ale rowniez na jego podwladnych i wspolpracownikow, ktorzy widz^, iz dobra praca sic oplaca. W przypadku natomiast, gdy awans jest niesprawiedliwy powoduje on obnizenie morale pracownikow, oslabia wiczi w grupie pracowniczej, a takze prowadzi do frustracji i chcci zmiany miejsca pracy, szczegolnie wsrod tych pracownikow, ktorzy czuj^, ze to im ten awans sic nalezal. Dlatego tez polityka awansowania musi opierac sic na jasnych zasadach, zapewniaj^cych jednakowe mozliwosci osi^gniccia wyzszego stanowiska przez wszystkich pracownikow, ktorzy s3 kreatywni, zdolni i osi^gaj^. dobre wyniki w realizowanych zadaniach dla organizacji. Najgorsz^. rzecz^ jest to, gdy o awansie decyduj^. uklady i dobre stosunki z przelozonymi. 4
Kolejnym elementem niematerialnego motywowania jest poszerzanie procesu partycypacji pracownikow, co oznacza, ze ludzie mog3 byc motywowani, jezeli wiedz^, iz oczekuje sic od nich wickszej odpowiedzialnosci za wykonywan^. pracc. Jest to osi^gane przede wszystkim poprzez delegowanie uprawnien, bowiem poszczegolne osoby s^. wowczas motywowane, kiedy otrzymuj^. srodki do realizowania swoich celow. Aktywny udzial pracownikow przy ksztaltowaniu i wdrazaniu projektow, a takze podejmowaniu decyzji w organizacji ma znaczenie nie do przecenienia w procesie pozaplacowego motywowania. Potencjal ludzki firmy, jest obecnie traktowany jako jej najwickszy zasob, dlatego tez aktywne jego uruchomienie i zmotywowanie do realizacji celow organizacji, jest celem bardzo istotny z punktu widzenia zarz^dzania (ludzie, ktorzy rozumiej^ dlaczego cos robi^ czcsto robi^ to zdecydowanie lepiej).
Na wyroznienie zasluguj^ cztery powody, dla ktorych warto zwickszyc partycypacjc pracownikow5:
a. umozliwia i warunkuje ona rzeczywiste uspolecznienie srodkow produkcji oraz zapobiega izolacji pracownikow-
Kiezun W., Sprawne zarz^dzanie organizacji, Oficyna Wydawnicza AGH, Warszawa 1997, s. 45
Kuc B., Zarz^dzanie doskonale, Wyd. Menedzerskie PTM, Warszawa 2008, s. 267
b. stanowi ona mocne narzcdzie motywowania ludzi do efektywniejszej pracy poprzez integracjc interesow osobistych, zespolowych i spolecznych, a takze wytwarza motywacjc zewnctrzn^ i wewnctrzn^ pozwalaj^c na realizacjc potrzeb zwi^zanych z samorealizaj i chcci^ wykonywania bardziej odpowiedzialnych zadan-
c. stanowi wazny element demokratyzacji calosci zycia spoleczno-politycznego-
d. wplywa pozytywnie na trafnosc podejmowanych decyzji i umozliwia ich lepsz^ realizacjc.
Odpowiednia kontrola pracy jest procesem, ktory zapewnia przelozonemu mozliwosc weryfikacji, czy realizowane zadania przez jego podwladnych s3 odzwierciedleniem planow organizacji. Jest on bardzo waznym elementem w kierowaniu pracownikami i ich zachowaniami. Nie moze kontrolowac pracownikow zbyt czcsto i zbyt drastycznie, poniewaz prowadzi to do utraty przez nich wiary we wlasne umiejctnosci, obnizenia ich kreatywnosci i poczucia swobody. Z kolei zbyt rzadkie kontrolowanie lub jego calkowity brak powoduje utratc panowania nad dzialalnosci^ organizacji i realizowanymi przez піц zadaniami.
Wlasciwy dobor systemu kontroli zachcca pracownikow do efektywnej pracy, gdyz pozwala im uzyskanie poczucia swojej samodzielnosci i odpowiedzialnosci za uzyskiwane wyniki. Kontrola przeprowadzona w sposob wlasciwy powinna koncentrowac sic tylko na glownych czynnosciach, pozostawiaj^c miejsce na dokonywanie samokontroli. Powinna takze podkreslac zarowno nieprawidlowosci jak i rzeczy realizowane wlasciwie, sluz^c raczej osobie kontrolowanej niz kontroluj^cej, naprowadzaj^c j3 na prawidlow^ realizacjc zadan i jednoczesnie pomagaj^c rozwi^zywac pojawiaj3. ce sic problemy.
Udoskonalony system komunikacji stanowi kolejny bodziec niematerialnej motywacji. Obecnie przelozeni powinni dzialac w taki sposob, aby zapewnic sobie taki kontakt z podwladnymi, ktory zapewni im ich przychylnosc i posluzy jako zachcta do wspolpracy. Problemy w kontaktach interpersonalnych z drugim czlowiekiem nie s3 w organizacjach czyms odosobnionym. Brak zrozumienia mechanizmow towarzysz^cych kontaktom micdzyludzkim, jest powodem wystcpuj^cych wielokrotnie nieporozumien i budowaniu muru niezrozumienia pomicdzy przelozonym i podwladnym. Ludzie nie s3 zwolennikami kierownikow, ktorzy przy kazdej okazji podkreslaj^ swoj3 wyzszosc, niewiele z nimi rozmawiaj^ a na dodatek podejmuj^ decyzje jednoosobowo.
Motywowanie przez komunikacjc ma przede wszystkim na celu6:
a. stworzenie warunkow zachccaj^cych pracownikow do wyrazania swoich pogl^dow, przedstawiania swoich pomyslow itp. -
b. wnikliwe wysluchanie podwladnych-
c. natychmiastowe usuwanie barier komunikacyjnych.
Dobra komunikacja w organizacji prowadzi do sytuacji, w ktorej pracownicy czuj3, ze s3 doceniani, a ich pomysly nie s3 dla przelozonych obojctne (tabela nr 1).
Pozytywna sytuacja w pracy, jest kolejn^ form^ motywacji pozaplacowej i pelni bardzo wazn3 rolc, poprzez mocne wplywanie na postawy prezentowane przez pracownikow, ich stosunek do powierzonych obowi^zkow, a takze na ich kreatywnosc. Dobre warunki pracy stanowi^ uzupelnienie motywacji placowej i powinny zapewniac mozliwosc samorealizacji przez pracownikow.
Tabela 1.
Znaczenie dobrej komunikacji
Table 1.
Importance of good communicaton.
Autorytarny przelozony (Autoritarian Boss) Kooperatywny przelozony (Cooperating Boss)
1. Decyduje wedlug wlasnego uznania- kogo, kiedy i o czym informowac. 2. Informuje zywiolowo, kiedy chce i ukrywa informacje przed pracownikami. 3. Uwaza, ze informacje udzielone pracownikom s3 wyroznieniem. 1. Nie wymaga przedstawiania wszystkich informacji, ustala: kiedy, kto i o czym ma bye informowany. 2. Podaje pracownikom informacje potrzebne do wykonania zadania. 3. Przyjmuje informacje i pomysly pracownikow.
Jego wspolpracownicy (his colleagues) Jego wspolpracownicy (his colleagues)
1. Plotkuji i czuji sic niepewnie. 2. S3 nieufni wobec przelozonego. 3. Rywalizuji ze sob^ i mysl^ o wlasnych interesach. 1. Unikaj^ plotek i czuj^ sic pewnie. 2. S3 samodzielni i ciesz^ sic swoim poczuciem odpowiedzialnosci. 3. Maj3 zaufanie do przelozonego, s^ wobec niego szczerzy, nie obawiaj^ sic informowae go o wszystkim.
Skutek — niewlasciwe postawy pracownikow (The result -inadequate attitude of the staff) Skutek — wlasciwe postawy pracownikow (The result -an appropriate attitude of the staff)
1. Przekazujq przelozonym informacje nierzeczowe, niepewne lub nawet falszywe. 2. Zachowujq dla siebie wazne informacje, aby imponowac kolegom lub «podlizywac sic» szefowi. 3. Postcpujq egoistycznie. 4. Traktujq podobnie jak szef swoich podwladnych na nizszym szczeblu. 5. Sluchajq nieformalnych informacji. 1. Informujq przelozonych rzeczowo, wlasciwie i wyczerpujqco. 2. Wnoszq wlasne propozycje. 3. Chctnie przekazujq informacje podleglym im pracownikom. 4. Nieformalne zrodla informacji tracq znaczenie i nie majq zadnego wplywu.
Wynik — zly klimat w przedsiebiorstwie Wynik — dobry klimat w przedsiebiorstwie
i niska wydajnosc pracy (Result — bad atmosphere in the enterprise and low productivity) i wysoka wydajnosc pracy (Result — good atmosphere in the enterprise and high productivity)
Zrodio: Kuc B., Zarzqdzanie doskonaie, Wyd. Menedzerskie PTM, Warszawa 2008, s. 269 za Penc J., 1996, s. 257
Chcc i potrzeba nawi^zywania nowych kontaktow powoduje, iz praca w odpowiednim zespole, w ktorym panuj3 dobre stosunki micdzyludzkie, w odpowiednim klimacie stworzonym przez kierownictwo firmy, ma dla personelu duze znaczenie. Ich wydajnosc na pewno bcdzie wicksza w sytuacji, gdy zostanie im zapewnione bezpieczenstwo w pracy oraz wystarczaj^ce zarobki. 7
W chwili obecnej mamy do czynienia z szybkim postcpem technologicznym i cywilizacyjnym, ktore to czynniki determinuj^ koniecznosc wprowadzania biez^cych zmian w organizacjach. Kazda zmiana spotyka sic z reakj pracownikow, ktorzy s3 kluczowym elementem decyduj^cym o powodzeniu lub fiasku wprowadzanych zmian. Zanim, zatem przyst^pi sic do ich realizacji, nalezy wszystko dokladnie przemyslec i przygotowac sic do przeprowadzenia tego procesu w taki sposob, aby pracownicy w nim swiadomie i ze zrozumieniem wspoluczestniczyli. Akceptacja innowacji z ich strony jest kluczem do sukcesu wprowadzanych zmian.
Analiza roznego rodzaju bodzcow nastrccza pytanie, ktore z nich s3 najwazniejsze, ktore zas nieistotne z punktu widzenia skutecznej motywacji. Jednoznacznej odpowiedzi nie
ma, ale wiadomym jest, iz skutecznosc bodzcow materialnych jak i niematerialnych zalezy w duzej mierze od tego, w jakim stopniu zaspokajaj^ one potrzeby odczuwane przez pracownikow. Bodzce materialne s3 w stanie zaspokoic wickszosc potrzeb, z wyj^tkiem potrzeby kontaktow i samorealizacji, ktore z kolei s3 zaspokajane przez srodki niematerialne. Menedzerowie, aby mogli skutecznie motywowac swoich pracownikow, powinni korzystac zarowno z jednej jak i drugiej formy zachccania do efektywniejszej pracy, w zaleznosci od danej sytuacji, roznicuj^c proporcje pomicdzy nimi.
2. Organizacja pracy jako forma motywacji
Zanim przejdziemy do omowienia organizacji pracy jako formy motywacji, nalezy przytoczyc definicjc organizacji. Na potrzeby tej pracy wybrano definicjc, sposrod wielu innych, ktora w sposob w miarc nieskomplikowany oddaje istotc organizacji. J. M. Pfiffher i F. P. Sherwood przyjmuj3, ze «organizacja jest zespolem sposobow, dzicki ktorym duze grupy ludzi — zbyt liczne, aby mogli oni pozostawac we wzajemnym, scislym i bezposrednim kontakcie, a uwiklanych w strukturc o duzej zlozonosci — utrzymuj^ stosunki w procesie swiadomego i systematycznego ustalania i wykonywania wzajemnie akceptowanych celow"8.
W kontekscie przytoczonej definicji nalezy zastanowic sic, czym jest organizacja pracy. Na pewno organizacja ta, jest nierozerwalnie zwi^zana z dzialalnosci^ czlowieka. Wiadomym jest, ze o ostatecznych wynikach dzialania czlowieka, w porownywalnym stopniu, co technika, czy technologia wytwarzania, decyduje rowniez zorganizowanie samego procesu wytwarzania — czyli organizacja pracy. Stwarza ona warunki do realizacji zadan w okreslonym czasie i na okreslonym poziomie oraz gwarantuje prawidlowe wykorzystanie potencjalu ludzkiego (np. kwalifikacji, doswiadczenia itp.), a takze owocow ich pracy. Podstawowym zadaniem tej organizacji, jest taki dobor pracownikow, ich zespolenie i rozmieszczenie w procesie pracy, aby realizacja zadania byla mozliwa, przy jak najmniejszych nakladach pracy i srodkow rzeczowych.
Istota organizacji pracy powoduje, iz daje menedzerowi mozliwosc takiego jej wykorzystania, aby zafunkcjonowala jako wszechstronna, a jednoczesnie wzglcdnie tania forma motywowania ludzi do pracy, pozwalaj^ca jednoczesnie na faktyczny udzial pracownikow w zarz^dzaniu swoj3 prac^.
8 Ludy P., Budowanie zysku. Jak obnizyc koszty nie redukujqc zatrudnienia, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2000, s. 78
Wartosc motywacyjna organizacji pracy moze byc rozna i uzalezniona od rozwi^zan zastosowanych w sferze organizacyjnej. Przez dlugi czas gloszono pogl^d, iz najlepsza organizacja pracy to ta, ktora jest w stanie zagwarantowac9:
a. glcboki podzial operacyjny-
b. wysok^ specjalizacjc wykonawcow-
c. wyrazny rozdzial funkcji koncepcyjnych, przygotowawczych, wykonawczych i kontrolnych.
Uwazano zatem, ze daleko posunicty podzial pracy pozwala na zwickszenie jej efektywnosci. Stwierdzono, ze dla kazdego zadania istnieje tylko jedna metoda jego wykonania, ktor^ ustala tylko kierownictwo, kieruj^c sic zasad3, iz wykonanie zadania jest tym prostsze, im ubozsz^ posiada tresc pracy. Zakladano, ze tylko t3 metod^ mozna osi3gn^c zgodnosc celow kierownictwa i bezposredniego wykonawcy.
Obecnie wzrost poziomu kwaliflkacji i posiadanego wyksztalcenia wsrod pracownikow spowodowal, iz obok wynagrodzenia za wykonywan^ pracc, domagaj^ sic oni realizacji takze innych potrzeb. Nie wystarczy im zapewnic poczucie bezpieczenstwa czy tez zadbac o ich potrzeby fizjologiczne, konieczne jest rowniez umozliwienie realizacji takich potrzeb jak10:
a. rozwoju, to znaczy wykorzystania i dalszego podnoszenia swoich kwaliflkacji-
b. zmiany, wyrazaj^c^ sic poprzez chcc robienia czegos nowego lub innego, przelamuj^cego znuzenie i monotonic-
c. odpowiedzialnosci, wyrazaj^c^ sic w d^zeniu do samodzielnosci i potwierdzenia swojej wartosci-
d. orientacji w problemach jednostki organizacyjnej, w ktorej pracuje (pragnie dostcpu do informacji) —
e. szacunku i uznania.
Wskazane powyzej potrzeby i chcc ich realizowania mozna wykorzystac, jako narzcdzia skutecznego pobudzania czlowieka do bardziej efektywnego realizowania zadan zleconych mu do wykonania w procesie pracy. Organizacja pracy moze stac sic podstaw^ motywacji wewnctrznej tylko w takiej sytuacji, gdy kierownictwo zastosuje takie formy
9 Mendel T., Wybrane problemy zarzqdzania przedslcblorstwaml, Wyd. Akademll Ekonomicznej w Poznanlu, Poznan 2002, s. 101
10 Weber R., Zasady zarzqdzanla organizacjami, Wyd. PWE, Warszawa 1995, s. 80
organizacji pracy, ktore posluz^ do zaspokojenia oczekiwan pracownikow wobec pracy, a ponadto zapewni^ im mozliwosc samorealizacji, pozwol^ zatem uzyskac satysfakcjc z wykonywanej pracy — pojawi sic czlowiek zadowolony z pracy.
Duze znaczenie dla motywacyjnego charakteru organizacji pracy ma partnerstwo w zespole, gdyz oznacza likwidacjc tradycyjnych hierarchicznych zaleznosci micdzy kierownikiem, a pracownikiem. Oznacza to, ze kierownik staje sic rownorz^dnym czlonkiem zespolu, pierwszym wsrod rownych, wyroznia go jedynie funkcja reprezentowania zespolu na zewn^trz, a wspoludzial wszystkich czlonkow zespolu w procesie podejmowaniu decyzji zwicksza jego kreatywnosc (nastcpuje naturalne zwickszenie ilosci mozliwych wariantow zaproponowanych rozwi^zan i pomyslow). Sprzyja to poprawie jakosci wypracowanych decyzji i wprowadzenia ich w zycie (jednosc autorstwa pomyslu i jego wykonania).
Dla grupowych form organizacji pracy wazne s3 ponadto takie skladniki jak: mozliwosc udzialu w ustalaniu wysokosci zarobku, a nastcpnie jego podzialu, czy tez dobrowolne uczestnictwo w grupie. Dochodzi wtedy do wzmocnienia stosunkow micdzyludzkich, a to z kolei prowadzi do rozwoju aktywnosci, otwartosci we wzajemnych kontaktach i budowaniu obustronnego zaufania. Sprzyja to pelniejszemu zaangazowaniu sic w pracc, poprawie jej jakosc i dbalosci o піц oraz wyzszej jej wydajnosci.
З. Zakonczenie
Osi3gniccie zgodnosci micdzy oczekiwaniami pracownikow i pracodawcow nigdy nie nalezalo do latwych. Pracodawca chcialby widziec pracownika poswiccaj^cego cale swoje sily i wszystkie posiadane umiejctnosci dla wykonywanej pracy. Pracownik z kolei, oczekuje od pracodawcy, iz ten zapewni mu godn^ placc, pozwalaj^cy na utrzymanie nie tylko jego, ale i posiadanej przez niego rodziny, a ponadto stworzy mu godne warunki pracy i oflaruje takie miejsce w organizacji, aby mogl w niej realizowac takze swoje cele niematerialne.
Duze znaczenie dla motywacyjnego charakteru organizacji pracy ma partnerstwo w zespole, gdyz oznacza likwidacjc tradycyjnych hierarchicznych zaleznosci micdzy kierownikiem, a pracownikiem. Oznacza to, ze kierownik staje sic rownorz^dnym czlonkiem zespolu, pierwszym wsrod rownych, wyroznia go jedynie funkcja reprezentowania zespolu na zewn^trz, a wspoludzial wszystkich czlonkow zespolu w procesie podejmowaniu decyzji zwicksza jego kreatywnosc (nastcpuje naturalne zwickszenie ilosci mozliwych wariantow zaproponowanych rozwi^zan i pomyslow). Sprzyja to poprawie jakosci wypracowanych decyzji i wprowadzenia ich w zycie (jednosc autorstwa pomyslu i jego wykonania).
Dla grupowych form organizacji pracy wazne s3 ponadto takie skladniki jak: mozliwosc udzialu w ustalaniu wysokosci zarobku, a nastcpnie jego podzialu, czy tez dobrowolne uczestnictwo w grupie. Dochodzi wtedy do wzmocnienia stosunkow micdzyludzkich, a to z kolei prowadzi do rozwoju aktywnosci, otwartosci we wzajemnych kontaktach i budowaniu obustronnego zaufania. Sprzyja to pelniejszemu zaangazowaniu sic w pracc, poprawie jej jakosc i dbalosci o піц oraz wyzszej jej wydajnosci.
W omawianym materiale przedstawiono tylko dwa rodzaje motywacji pozaplacowej, zdaj^c sobie sprawc ze wystcpuje jeszcze szereg innych.
Literatura
1. Gierzkowska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsicbiorstwa, PWE,
i. Warszawa 1997
2. Hofstede G., Kultura i organizacja, PWE, Warszawa 2000-
3. Kiezun W., Sprawne zarzqdzanie organizacjq, Oflcyna Wydawnicza AGH,
Warszawa 1997
4. Kuc B., Zarzqdzanie doskonate, Wyd. Menedzerskie PTM, Warszawa 2008-
5. Lanz L., Zatrudnianie i zarzqdzaniepersonelem, PWN, Warszawa 1995-
6. Ludy P., Budowanie zysku. Jak obnizyc koszty nie redukujqc zatrudnienia,
Wyd. Studio Emka, Warszawa 2000
7. Mendel T., Wybrane problemy zarzqdzania przedsicbiorstwami, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznan 2002-
8. Thomas M., Mistrzowskie zarzqdzanie ludzmi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010-
9. Weber R., Zasady zarzqdzania organizacjami, Wyd. PWE, Warszawa 1995
Recenzenci
dr inz. Czeslaw Ochenduszka dr inz. Zbigniew Dubrawski
SLOWA KLUCZOWE: motywowanie- niematerialne- organizacja pracy- pracownicy-
pieni^dze- przelozony-
Streszczenie
W artykule pod tytulem «Pozaplacowe formy pobudzania motywacji» na wstcpie przedstawiono wybrane metody w pozaplacowym pobudzaniu motywacji wsrod pracownikow, ktore niekiedy s3 wazniejsze niz motywowanie flnansowe. W pierwszej czcsci przedstawiono w jaki sposob mozna zmotywowac pracownika uzywaj^c do tego niematerialnych form. Do najwazniejszych form pozaplacowych motywacji nalez^: awans, pochwala, poszerzenie zakresu samodzielnosci, przydzielanie bardziej ambitnych i odpowiedzialnych zadan oraz dobre relacje na plaszczyznie pracownik- kierownik. Skutecznosc motywacji pozaplacowej zalezy od tego, w jakim stopniu zaspokaja ona potrzeby odczuwane przez pracownikow. Natomiast rola dobrego menedzera powinna polegac na umiejctnym wykorzystaniu zarowno srodkow materialnych, jak i niematerialnych do zachccania pracownikow do efektywniejszej pracy. W drugiej czcsci przedstawiono jak istotne znaczenie ma wlasciwa organizacja pracy, ktorej celem jest stworzenie takich warunkow do realizacji zadan, aby w okreslonym czasie i na okreslonym poziomie, przy wykorzystaniu potencjalu ludzkiego, przy jak najmniejszych nakladach pracy i srodkow rzeczowych, realizacja zadania byla mozliwa. Istota organizacji pracy powoduje to, ze daje menedzerowi mozliwosc takiego jej wykorzystania, aby zafunkcjonowala jako wszechstronna, a jednoczesnie wzglcdnie tania forma motywowania ludzi do pracy, pozwalaj^ca jednoczesnie na faktyczny udzial pracownikow w zarz^dzaniu swoj3 prac^. Zapewnienie pracownikom mozliwosci rozwoju, podnoszenia kwaliflkacji, orientacji w problemach jednostki organizacyjnej, w ktorej pracuj3, odpowiedzialnosci, wyrazaj^cej sic d^zeniem do samodzielnosci, szacunku i uznania, pobudza ludzi do bardziej efektywnego realizowania zadan zleconych im do wykonania w procesie pracy.
Dla motywacyjnego charakteru organizacji pracy ogromne znaczenie ma partnerstwo w zespole, oznacza to, ze kierownik staje sic rownorzcdnym czlonkiem zespolu, wyroznia go jedynie funkcja reprezentowania zespolu na zewn^trz. Sprzyja to poprawie jakosci wypracowanych decyzji i wprowadzenia ich w zycie.
Summary
At the beginning of the article 'Non -financial forms of incentives' were presented the selected methods concerning non financial incentives. These methods are sometimes more important than financial ones. In the first part were presented the ways to motivate an employee with the use of non — financial methods. Among the most important are promotion, commendation, allocation of more ambitious and responsible tasks, and good relationship between a manager and an employee. The effectiveness of non — financial incentives depends on as to what extent they meet the employees' needs. However, a good manager should in a skillful way take advantage of both financial and non — financial incentives to encourage employees to work more efficiently. In the second part was presented the significant role of a proper management which is the key to the preparation such conditions which enable to perform tasks in due time and at appropriate level with the use of human potential and small amount of work and materials. The point of a good work management is that it gives a manager the possibility to use it as a versatile and at the same time cheap work incentive method which allows managers to engage their employees in the management of their work. The provision of development possibilities, qualification improvement, insight in the current situation of the company, responsibility which manifests itself in the workers' independence and respect and esteem stimulates people to more efficient task performance. Good relations in a team play an enormous role in incentive work management which means that a manager becomes an equal partner in a team and only his representative function differs him from the others. This leads to the increase in the quality of elaborated decisions and facilitates putting them into operation.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой