Новая логистическая система метрополитена

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

• ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Новая логистическая система метрополитена
Ирина ВОРОБЬЕВА,
заместитель начальника Санкт-Петербургского метрополитена, доцент Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, к.э.н.
ГУП «Петербургский метрополитен» оптимизировал свою работу, внедрив новую логистическую информационную систему и кардинально перестроив управленческую деятельность. Стратегической целью было поставлено обеспечить интенсивное развитие метрополитена за счет эффективного управления с помощью информационной системы.
Петербургский метрополитен — крупное предприятие, насчитывающее 28 обособленных подразделений и более 13 тысяч сотрудников.
Учитывая, что все подразделения метрополитена территориально находятся в разных районах города и даже Ленинградской области, на основе волоконно-оптической сети, размещенной в тоннелях метрополитена, была создана единая система автоматизации.
Однако она охватывала только бухгалтерские вопросы. Остальные же аспекты системы управления автоматизировались на основе отдельных, разрозненных программ, и потому информация для принятия решений зачастую предоставлялась несвоевременно. Требовалось создать такую автоматизированную систему, которая бы
стала эффективным инструментом управления и позволяла оперативно решать поставленные задачи.
Были сформулированы следующие принципы построения системы.
• Принцип оперативности. Данные системы руководитель должен получать в режиме реального времени.
• Принцип соблюдения разработанных на предприятии правил. Учет и сбор в системе должен быть основан на нормах законодательства и на правилах, существующих на предприятии, и не зависеть от желания менеджеров.
• Принцип однократного ввода данных. Данные по каждому бизнес-процессу вводятся конкретным ответственным лицом, а их пользователями становятся менеджеры разных уровней, в зависимости от поставленных целей.
• Принцип построения информационной модели. В зависимости от назначения, выделяются директивные (управляющие) информационные потоки, потоки справочной информации, информации для учета и анализа при принятии решений и вспомогательные информационные потоки.
• Принцип разделения уровней управления. Система должна обеспечить делегирование полномочий по управлению ресурсами для достижения поставленных целей на любой уровень управления по центрам ответственности.
• Принцип простоты и гибкости. Работа с системой должна быть простой и понятной для менеджеров любого уровня.
• Принцип превентивности. Система должна позволять заблаговременно выявлять места возникновения проблем и иметь механизмы их ликвидации.
Различные информационные потоки, движущиеся внутри предприятия, должны образовывать своеобразную логистическую информационную систему. Эти потоки определяются конкретными потребностями персонала при осуществлении планирования, анализа, контроля и учета.
С 2003 года метрополитен приступил к внедрению системы R3 компании SAP. Комплекс программ, работающих в этой системе, удовлетворяет поставленным задачам. Он объединяет всех участников бизнес-процессов и позволяет получать всю информацию, необходимую для управления в масштабах метрополитена.
Внедрение нового программного комплекса — это сложный процесс, сопровождающийся перестройкой всего предприятия. Надлежало изменить не только структуру предприятия, но и отношение каждого сотрудника к своим обязанностям. Опыт показал, что психологическая перестройка коллектива, обучение персонала вызывают больше проблем, чем методология постановки самой системы.
Процесс внедрения мы разделили на два уровня. Первый — это постановка
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ •
систем сбора информации по всем функциям и бизнес-процессам во всех структурных подразделениях. И второй — стратегический уровень, позволяющий менеджерам принимать решения и контролировать их исполнение.
На первом уровне внедрение протекало в два этапа. С апреля 2003 года по февраль 2004-го мы должны были внедрить систему SAP R3 в рамках объема пилотного проекта и создать основу для последующего внедрения в остальных подразделениях метрополитена. А на втором этапе (апрель 2004-го — февраль 2005-го) — выстроить на базе my SAP Business Suite основную информационную систему метрополитена в целом.
Чтобы успешно управлять процессом внедрения, на предприятии была создана специальная организационная структура:
На Управляющем совете были выработаны основные принципы реализации проекта:
• адаптация существующих бизнес-процессов метрополитена к стандартным процессам SAP-
• управление сложностью проекта-
• управление объемом проекта-
• управление рисками.
Были определены основные проблемы и риски. Мы учитывали консерва-
тизм пользователей, и отсюда — возможное неприятие отдельными работниками новой системы. К тому же, до 1 января 2005 года приходилось пользоваться двумя параллельно существующими системами управления: бухгалтерской системой 1-С и локальными управленческими системами. Это создавало и дополнительную напряженность в работе, и риск возможных ошибок.
Первый этап проекта был завершен к 1 января 2004 года. Для служб материально-технического снабжения и пути новая управленческая система стала основной в объеме всех внедряемых модулей. Остальные структурные подразделения внедрили у себя бизнес-процессы материально-технического снабжения. В управлении метрополитена полностью централизовано управление бизнес-процессами: учет основных средств и оплата кредиторской задолженности.
Осуществление второго этапа дало возможность с 1 января 2005 года перевести все 28 структурных подразделений Петербургского метрополитена на работу в единой управленческой системе SAP.
Важной проблемой оставалась необходимость вносить изменения в структуру метрополитена, чтобы исключить параллелизм, дублирующие функции. Вся продуктивная работа в системе ведется на нижних уровнях иерархии, но она должна быть формализована таким образом, чтобы ее можно было контролировать на более высоких уровнях.
Так, на втором этапе внедрения метрополитен провел реструктуризацию системы управления. Если прежде в различных подразделениях существовали свои самостоятельные бухгалтерии, планово-экономические секторы,
отделы снабжения и кадров, то теперь была создана централизованная финансовая бухгалтерия и единая кадровая служба, все вопросы материально-технического снабжения стали решаться на уровне предприятия. Это позволило высвободить 75 управленцев.
Кроме того, в результате реструктуризации произведена специализация сотрудников на определенных бизнес-процессах, что снизило риски ошибок.
В настоящее время метрополитен перешел ко второму уровню внедрения: планируется оптимизировать систему бюджетирования и оценку результатов работы метрополитена по ряду сбалансированных показателей.
Уже сегодня новый программный комплекс приносит свои результаты. Наличие гибкой и интегрированной системной архитектуры обеспечивает прозрачность бизнес-процессов, что позволяет измерять их эффективность, выявлять «узкие места» и оптимизировать работу. Сама по себе информация бесполезна, если она своевременно не поступает в нужное место. Взятая нами на вооружение SAP позволила объединить разрозненные информационные системы и обеспечить сквозную автоматизацию на уровне бизнес-процессов. Значительно повысилась оперативность получения информации.
Опыт внедрения показал, что большинство проблем связано не с программным обеспечением, а с оптимизацией бизнес-процессов. Нам приходится постоянно изменять стиль мышления, повышать корпоративную культуру. За этот период значительно возросла квалификация сотрудников, получен ценный опыт, позволяющий управлять внедрением сложных информационных систем.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой