Новые тенденции в управлении талантливым персоналом и HR-технологий

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Салогуб А.М., Демина Н. В.
НОВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ТАЛАНТЛИВЫМ ПЕРСОНАЛОМ И HR-ТЕХНОЛОГИЙ
Современная социально-политическая ситуация представляется сложной в первую очередь для России. Некоторые мировые эксперты считают, что Россия вступила на путь, ведущий к гибели и исчезновению. Действительно, окружающая нас реальность впечатляет своими перформансами. В макро- и микросистемах тем временем формируется запрос на свежие идеи и эффективные антикризисные инструменты.
При этом кризис — явление не только конфронтационное, дестабилизирующее, но и мобилизующее силы любой организации, любого сообщества за счет вливания «свежей крови», аналогом которой выступают талантливые, креативные сотрудники.
Инициаторами инноваций в таком случае являются, с одной стороны, предприимчивые лидеры, с другой — кризис, обязывающий организацию переключиться с предложения на спрос, с конкуренции — на инновационную ценность для клиента.
Но организация представляет собой не просто объект воздействия, некий механический конструкт, включающий не только топ-менеджмент, руководство среднего звена. Компания — это все ее сотрудники, начиная от директора и заканчивая рядовыми исполнителями. Следовательно, в организации необходимо активизировать самую фундаментальную основу для действий: отношение и поведение всех сотрудников в организации.
Апологет классического американского менеджмента Г. Эмерсон (1853 — 1931) в период индустриального способа производства высказал мысль, что страны и организации не могут быть науко- и интеллектуалоемкими, если их экспорт состоит из таких продуктов, как нефть, руда, а импорт — из предметов квалифицированного труда. «Предметы роскоши, стекла, фарфор стоят бесконечно дороже тех материалов, из которых они делаются, и, следовательно, эти товары тоже являются произведениями ума и рук человеческих», когнитивных способностей талантливых сотрудников [7, с. 155].
Во время «Гайдаровского форума 2015 «Россия и мир: новый вектор» в Москве иностранные эксперты заявили, что перспективный молодой ученый, аспирант, эмигрировавший на американскую чужбину, в будущем инвестирует в экономику США до 5 млн. долларов. Вероятно, это справедливо, так как один из главных источников дохода бюджета США является экспорт знаний в виде технологий, программного обеспечения, изобретений и открытий, обеспечивающих производство 1/3 всей мировой наукоемкой продукции [4, с. 306]. Успеха добиваются те государства и организации, которые способны генерировать знания и эффективно обрабатывать информацию, основанную на новых знаниях- адаптироваться к изменчивой геометрии глобальной экономики [5, с. 110].
Вопрос «Нужны ли бизнесу талантливые сотрудники?» можно назвать риторическим и для науки, и для практики.
В. Чан Ким и Р. Моборн в своем бестселлере «Стратегия голубого океана» представили высокоэффективный инструментарий правильной стратегической последовательности, которая включает следующую последовательность этапов: полезность
бизнес-идеи для покупателя- доступность цены для основной массы клиентов- оптимизация целевых издержек- внедрение, суть которого заключается в определении основных препятствий в процессе актуализации организационных бизнес-идей [6, с. 153].
Авторы настаивают, что сама по себе даже самая уникальная бизнес-модель не гарантирует коммерческого успеха идеи голубого океана, если не преодолено сопротивление и страх трех главных групп лиц, заинтересованных в деятельности компании: сотрудников, партнеров по бизнесу и общества. Все группы заинтересованных лиц должны стать соучастниками нового спроса, однако для организации очень важно убедить своих талантливых сотрудников в правильности и необходимости совершения стратегических перемен.
В настоящее время все большее внимание в социологической науке и организационно-управленческой практике уделяется проблеме креативности личности как имманентного свойства таланта. Данная проблема столь широка и многогранна, что трудно назвать область знания, где бы она не возникала.
Креативность как интеллектуально-личностная категория является резервом человеческой цивилизации. Народная мудрость гласит, что все люди являются одаренными от природы, и проблема состоит лишь в том, чтобы определить область одаренности и в дальнейшем совершенствовать талант [9].
Общество, бизнес, государство заинтересованы в талантливых личностях, в интеллектуальной экономике они выступают неким драйвером, катализатором прогресса. Современные сотрудники, их знания, мотивация, энергия являются основой устойчивого и прогрессивного развития любой страны. Сегодня перед субъектами кадрового менеджмента стоят новые задачи, поскольку постиндустриальное общество способствует постоянным и динамичным изменениям в хозяйственно-экономической, политико-правовой, духовно-культурной, технико-технологической и в других сферах общественной жизни, что обусловливает трансформацию технологического, продуктоориентирован-ного способа производства в постиндустриальный. Постиндустриальное общество скорее обменивается не товарами, а услугами и впечатлениями, эмоциями и ощущениями. То, что думают и как думают талантливые люди, находит воплощение в товарах, услугах, материальной и интеллектуальной продукции, будь то пища, кров, транспортные и коммуникационные системы, компьютеры, ракеты, образование, здравоохранение или эмоциональные образы [1, с. 190]. Эти реалии бизнеса требуют модернизации системы кадрового менеджмента, перевода ее в русло гуманистической парадигмы.
Сегодня в практике успешных компаний возникают новые формы организации труда, в основе которых лежат инновации и творчество. Еще М. Кастельс в своей книге «Информационная эпоха: экономика, общество и культура» пишет о кризисе «корпоративной организационной модели, основанной на вертикальной интеграции и иерархическом функциональном управлении линейно-аппаратной системой строго технического и социального разделения труда» [5, с. 209], поскольку информационное общество требует «развития новой организационной логики, соотнесенной с текущим процессом, а не зависящим от него». Современным российским организациям нужно внедрять эффективные методы управления. Распоряжения и приказы уступают место убеждению, контроль — доверию. Кадровый менеджмент все больше воспринимается
как искусство, так как система организационных отношений усложняется, становясь недетерминированной, часто не подлежащей предварительному прогнозу ни при каком доступном объеме информации. В подобных условиях на смену управлению, основанному на должностных инструкциях и приказах, приходит управленческое лидерство и партнерствование субъектов, персонала, общества и собственников.
Современная практика менеджмента характеризуется превращением человеческого капитала в реальную предпосылку конкурентоспособности современных организаций. Так, анализ деятельности высокотехнологичных компаний показал, что в среднем почти 80% рыночной стоимости компании дают нематериальные активы и корпоративные знания. До 95% биржевой стоимости проходится на нематериальные ресурсы, 42% корпоративных знаний составляет интеллект персонала, никак не зафиксированный на материальных носителях и информации.
Существует несколько важных признаков креативных сотрудников:
— креативные сотрудники — оптимистичные люди- кризисную ситуацию они рассматривают как стимул для личного роста, извлекая из нее ценный опыт, полезный навык-
— креативные сотрудники мыслят задачами и решениями, нежели проблемами и ресурсами- талант благодаря своей квалификации способен описать технологическую проблему и решить ее-
— креативные сотрудники обладают экономической ментальностью, чтобы сделать применение идеи или технологии выгодным-
— талантливые сотрудники уверены в себе, своих способностях и потенциале-
— в ситуации конфликта талантливые сотрудники не тратят время на обсуждение причин, они нацелены на поиск их конструктивного решения-
— талантливый сотрудник ориентирован не на карьерный рост по вертикали, а на горизонтальную (центростремительную) карьеру, в связи с чем способен за 1−2 года «проскочить» сразу несколько иерархических ступеней вертикальной лестницы за счет своих неисчерпаемых когнитивных резервов.
Кроме того, креативный сотрудник получает истинное удовольствие от своей работы и стремится к решению все более трудных задач. Таким образом, креативная элита учится создавая, расширяя сферу применения технологии, в то время как большинство людей учится пользуясь, оставаясь поэтому в рамках ограничений, в которых идея или технология «упакована».
Однако работа с талантливыми сотрудниками — непростой процесс.
Первая трудность — их поиск требует денег и времени. Свободных талантов на рынке труда нет, есть только возможность перехватить их на выпуске из вуза или переманить из других организаций. Как показывает статистика рынка рекрутинговых услуг, из всего списка соискателей лишь 2% являются настоящими талантами, остальные — обладатели единовременных или краткосрочных успешных бизнес-проектов.
Вторая трудность — адаптация к работе в организации. «Звездный» кандидат требует особого статуса, оттеняющего его феноменальные способности, работодатель ожидает от кандидата скромности. Первому хочется признания его теоретических знаний и прошлых заслуг, а заказчику — гарантий настоящих результатов и будущих прибылей.
Третья трудность — у каждого талантливого кандидата свои правила игры. Он может потерять интерес к планам фирмы, рутина бизнес-процессов может ему наскучить, а руководитель же в свою очередь устает от постоянных форс-мажорных обстоятельств в завоевании рынка и построении бизнеса.
Четвертая трудность — креативный сотрудник будет тяготиться любой должностью, которая подразумевает исполнительские функции. По справедливому высказыванию HR-менеджеров, таланты нужно искать, потому что они легко решают многие вопросы, но с ними трудно работать, потому что они рождают яркие идеи, а исполнять их все равно придётся «середнякам».
Пятая трудность — потеря таланта отражается на репутации фирмы порой сильнее, чем на его собственной.
Отследим мировые прогнозы в управлении талантами.
Сегодня наступает эра талантливого работника. Впервые за последние десять лет удержание, вовлечение и «привлечение талантов» будут первыми в списке приоритетных задач современной организации. В глобальном исследовании рынка человеческого капитала можно выделить два больших вопроса: лидерство и удержание талантов. Эти вопросы порождаются, в первую очередь, динамикой глобального экономического роста. «Война за таланты завершилась, и таланты победили». Организационная власть перейдет в руки креативного персонала: высокоэффективные сотрудники начнут ее контролировать. Поэтому люди чувствуют себя более свободными в праве выбора новой работы. И компании, которые не научатся привлекать и вовлекать поколение Y, будут в проигрыше.
Приведем десять базовых тенденций сегодняшнего дня.
1. Потребности в талантах станут глобальными.
Ключевые навыки станут дефицитными. Разработчики софта, девелоперы, программисты, энергетики, математики и аналитики, специалисты наук о жизни и другие специалисты технических и гуманитарных навыков будут в дефиците. Следует выводить методы рекрутинга на глобальный уровень. Менеджмент будет вынужден формировать и растить генофонд талантов, строить сети талантов, которые помогут привлекать их по всему миру.
2. Интегрированное развитие способностей заменит обучение и тренинги.
Компании обнаружат большой кадровый дефицит и будут выстраивать систему
техподдержки талантов. Партнерство с передовыми университетами, бизнес-школами, фокус организаций на непрерывном обучении позволят привлечь и удержать лучшие таланты и построить совместное будущее. Организации будут привлекать работников, способных генерировать новые знания и управлять интеллектуально-инновационным циклом.
5. Фокус на «увлеченности» (Passion) и целостном рабочем пространстве (Holistic Work Environment).
Вовлеченность и удержание персонала станет во главе списка приоритетных задач. Если вы ищите способы привлечения и развития поколения Y, то вам придется пересмотреть свой подход к вовлеченности персонала.
Тема справедливости и беспристрастности веками волновала умы писателей и
философов. Однако термин «справедливый процесс» своим появлением непосредственно обязан двум ученым-социологам: Дж.У. Тибо и Л. Уокеру [6, с. 219]. В середине 70-х годов XX века они объединили свой интерес к психологии справедливости с изучением процесса, создав термин «процедурная справедливость», содержание которого отражало степень удовлетворенности людей как самим решением суда, так и справедливостью процесса, в ходе которого оно выносилось. Справедливый процесс в бизнесе — это применение менеджерами на практике теории процедурной справедливости, а добровольное сотрудничество — это нечто большое, нежели механическое выполнение работы, когда люди делают лишь то, что необходимо. При добровольном сотрудничестве человек выходит за рамки обязанностей, отдает максимум имеющихся у него сил и способностей и даже подчиняет этому личные интересы.
Определяющими для справедливого процесса в организации являются три усиливающих друг друга элемента: вовлеченность, объяснение и ясность ожиданий [6, с. 220].
Как отмечают HR-менеджеры, наши работники больше не ищут карьеру, они ищут опыт. Ваша задача — убедиться в том, что опыт ценен, однозначно интересен, он расширяет возможности и перспективы.
4. Ре-дизайн управления эффективностью (Performance Management) будет ускорен.
Сегодня компании агрессивно проводят ре-дизайн своих компенсационных пакетов и программ оценки персонала, сконцентрировавшись на коучинге, развитии, постоянном согласовании целей и признания.
Использование справедливого процесса в построении стратегии тесно связано с интеллектуальным и эмоциональным признанием. Менеджмент конкретными действиями должен доказать свое стремление доверять людям и заботиться о них, а также глубокую веру в знания, таланты и опыт каждого работника.
Когда сотрудники чувствуют признание их интеллектуального потенциала, они охотно делятся знаниями. Точно также, когда сотрудники испытывают эмоциональное признание, они на эмоциональном уровне ощущают свою причастность к созданию и воплощению стратегии и готовы приложить все имеющиеся у них силы.
В классическом исследовании Ф. Херцберга, посвященном мотивации, отмечается, что признание порождает сильную внутреннюю мотивацию, под влиянием которой человек выходит за пределы того, что должен делать в силу обязанностей, и включается в добровольное сотрудничество [6, с. 229].
5. Мобильность талантов и управление карьерным развитием.
Мобильность талантов уже очевидна: социальные сети LinkedIn, Twitter и
Facebook следует уважать уже за то, что они помогают найти любимую работу. Организациям, чтобы соответствовать вызову времени, придётся развивать внутреннюю мобильность талантов и обеспечивать их карьерный рост в компании. Сегодня время строительства стратегии «фасилитируемой мобильности талантов», которая включает открытый доступ к внутренним вакансиям, инструменты оценки персонала, руководства по интервью, ценности лидерства с фокусом на внутреннем развитии. Кадровые менеджеры обязаны заниматься не «потреблением талантов», а «производством талан-
тов». Помните, что лучший источник талантов — внутри вашей компании: если вы не сможете создать внутренней мобильности талантов, то хороший специалист будет хорошим в другой компании.
6. Новые стандарты деятельности HR- служб.
Потребность в новых навыках и компетенциях HR сегодня входит в топ пять вызовов времени. Меняется само содержание HR, его статус в организации и круг профессиональных задач. Определим общие принципы, которыми должны руководствоваться сегодня HR-менеджеры [2, с. 515−516].
Во-первых, работа HR-службы базируется на новом подходе к управлению персоналом, в основе которого находится признание приоритета личности сотрудника перед производством и прибылью. Попытки удержать кадры и заставить их работать с максимальной отдачей приводят к интерсубъектности управления и диффузии собственности компаний.
Во-вторых, HR-службы имеют высокий статус в организации, наделены всеми необходимыми полномочиями и бюджетом для решения задач.
В-третьих, профессионализация работников HR-служб.
В-четвертых, HR-службы тесно взаимодействуют и несут совместную ответственность за результаты работы с топ-менеджерами и линейными менеджерами организации. Деятельность всех субъектов кадрового менеджмента согласуется и строится на единых принципах.
В-пятых, аутсорсинг кадровой работы. Систему кадрового менеджмента (или отдельные ее элементы) организации все чаще передают внешним подрядчикам в целях повышения качества кадровой работы и снижения транзакционных издержек [3]. HR-службы лучших организаций идут в ногу со стратегическими проектами, основной хозяйственной деятельностью, они активны в удовлетворении растущих потребностей бизнеса в талантах.
7. Развернуть фокус на приобретение талантов (Talent Acquisition)
С ростом экономики формируется запрос на более агрессивные способы подбора и рекрутинга. Рынок талантов — самый быстрорастущий рынок HR: новые инструменты социального рекрутинга, сообщества талантов, BigData, подходы к оценке талантов, ре-крутинговые платформы анонсируются практически каждый месяц. Сегодня компании будут стоять перед необходимостью интегрировать свои подходы в управлении талантами, развивать глобальную стратегию, увеличивать использование аналитики и BigData, а также социальные сети. Ваш HR-бренд работодателя будет называться «стратегическим» обоснованно и формироваться в обязательном партнерстве со службой маркетинга. Сегодня ваше умение рекрутировать лучших напрямую зависит от стратегии вовлечения и удержания персонала.
8. Продолжится рост HR технологий и рынка контента.
Рынок HR технологий и контента продолжит рост. Игроки рынка ERP (Oracle, SAP, Workday, ADP) выпустят на рынок интегрированные решения. IBM, CornerstoneOnDemand, PeopleFluent, SumTotal и десятки других быстро растущих компаний в области автоматизации управления талантами предложат решения непрерывного цикл, в большинстве своем — интегрированные решения по аналитике. Мобильные
приложения, MOOC, расширенное использование Twitter и взрывной рост использования видео создают условия для непрерывного инвестирования в HR — технологии. Залогом успешного применения технологий станет их простота в использовании и внедрении.
9. Инвестиции в HR-аналитику (Talent Analytics).
Сегодня наступило время инвестиций в автоматизированные инструменты для управления талантами, инвестиций в инфраструктуру, обеспечение качества данных. Компании, вкладывающие в HR-аналитику, улучшат показатели рекрутинга в два раза, привлечения лидеров — в три раза, а также улучшат свои финансовые показатели, повысят эффективность кадровых решений, в том числе по снижению текучести персонала.
10. Руководитель HR службы — целенаправленный лидер в действии.
Одним из трех важнейших вызовов компаниям будет вызов овладения HR-менед-жерами новыми навыками и компетенциями. Этот пункт очень важен, поскольку HR как бизнес функция переживает радикальные изменения. Сегодня уходит в прошлое понятие «кадровик», все больше ценится специалист, умеющий привлекать, развивать, удерживать и помогать управлять талантами. Все больше и больше HR строят свою деятельность по управлению талантами на основе реальных данных («Data-Driven») в противовес управлению на основе оценочных суждений и «хороших идей». В результате этих изменений мы можем получить то, что можно назвать новой моделью HR, или «High-Impact HR». В этом новом мире HR — обученный специалист, который действует как консультант, работает в «экспертной сети» в противовес «экспертному центру», т. е. как целенаправленный лидер в действии. Как остроумно заметил один западный полицейский, «за этим парнем мы спустились в ад и вернулись обратно"[6, с. 190].
Идея целенаправленного лидерства происходит из эпидемиологии и теории о точках необратимых изменений (tipping points) [6, с. 191]. Она основана на том, что в любой организации фундаментальные перемены происходят быстро, когда убеждения и энергия критической массы людей создают имеющие эпидемический характер движения в сторону идеи. Ключевым фактором инициации такого движения служит концентрация, а не диффузия.
Целенаправленное лидерство основывается на редко используемой корпоративной реалии, заключающейся в том, что в каждой организации есть люди, действия и виды деятельности, оказывающие несоразмерное влияние на эффективность работы. Миссия новых руководителей HR-службы — в наращивании критической массы талантливых людей, рост которых ограничен только организационными ресурсами.
Сегодня организации делают фокус на инновациях, новых идеях, поддержке технологий в HR. Это требует от нас интегрированных команд, концентрации на навыках и умениях самих HR-специалистов и лидерской позиции руководителя HR-службы.
Чтобы организация начала генерировать свою собственную кадровую динамику, привлекать знания, инвестиции и таланты, субъекты кадрового менеджмента в целях повышения эффективности практики управления персонала и перевода ее в новую парадигму должны начать действовать со следующих решений:
— комплектование штата в соответствии со стратегией и основной хозяйственной деятельностью- в связи с изменениями организации нужна новая ориентация в удовлет-
ворении кадровых потребностей, направленная на привлечение талантов-
— разработка систем подготовки руководящего резерва и обеспечения преемственности управления- формирование кадрового резерва талантов нивелирует последствия рисков кадровых потерь и уберегает организацию от спонтанных замещений-
— переход на ключевые показатели эффективности и внедрение передовых методов ассессмента-
— переориентация службы управления персоналом со стратегии равенства к стратегии дифференциации.
Мы настаиваем, что креативных сотрудников не стоит дифференцировать и оценивать по принципу Древней Греции на эллинов и варваров, здесь не уместна стратегия разделения «Мы — вы».
Ю. Г. Волков в своем научном труде «11 тезисов в защиту креативного класса» высказал прогрессивную мысль: «Креативный класс — это группа, которая обладает потенциалом активности, но, в отличие от оппозиционных структур, намерена действовать по схеме диалога с властью и ставит целью не завоевать власть, а влиять на власть» [2, с. 29].
Мы согласны с мнением Ю. Г. Волкова, что эффективная государственная власть в состоянии обеспечить не только социальный минимум, но и создать при активном гражданском соучастии стимулы коллективного творчества, видя в креативном классе и надежного партнера, и непредвзятого эксперта принимаемых управленческих решений [2, с. 31]. Возможности данного сотрудничества демонстрируют современные глобальные реалии.
Инициатором информационно-технологической революции в США стало государство, с одной стороны, и децентрализованная инновация, стимулируемая культурой технологического творчества и ролевыми моделями быстрого личного успеха, с другой стороны. Это синергетическое «сотрудничество» привнесло заряд для интеллектуального превосходства США в мире и преодоления инерционного эффекта, вызванного «приоритетными» конфронтациями.
В 2014 году, по данным МВФ, Китай обогнал США по масштабам экономики [8, с. 20]. Сложившаяся реальность в российской экономике диктует свою траекторию развития. По нашему мнению, в первую очередь не следует впадать в крайности и смещать акценты в приоритетах, направленных на снижение качества человеческих ресурсов за счет дезинвестиции российского не нефтяного сектора экономики на макроуровне и сокращения целевых издержек на микроуровне, приводящих к удешевлению рабочей силы и упрощению в обозримом будущем потребительских запросов населения.
К сожалению, для России последних десятилетий стал актуален неоднозначный тезис: «Талантам — скатертью дорога». Мы же настаиваем на иной риторике: «Дорогу — талантам».
ЛИТЕРАТУРА
1. Актуальные проблемы управления персоналом в современных организациях (на примере организаций Северо-Кавказского федерального округа): коллективная монография / Под общей ред. М. А. Корговой. — Москва — Пятигорск: РАО — ПГЛУ, 2013.
— 641 с.
2. Волков Ю. Г. 11 тезисов в защиту креативного класса. — Ростов н/Д.: Антей, 2013. — 32 с.
3. Демина Н. В. Возможности использования аутсорсинга при отборе персонала в российских компаниях / Н. В. Демина // Вестник Пятигорского государственного лингвистического университета. 2013. № 4. С. 279−283.
4. Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / Под ред. Б. З. Мильнера. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 624 с.
5. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. — М.: Гос. ун-т. Высш. шк. Экономики, 2000. — 606 с.
6. Ким В. Чан, Р. Моборн Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. — 4-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 304 с.
7. Кравченко А. И. История менеджмента: учебник. — М.: КНОРУС, 2010. — 432 с.
8. Сакс Джеффри. Китайское предупреждение. — Forbes. № 1. 2015.
9. Салогуб А. М. Креативное управление в системе социального развития российского общества: диссертация … доктора социологических наук: 22. 00. 08 / А. М. Салогуб.
— Южный федеральный университет. Ростов-на-Дону, 2012.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой