Об исследовании кадровой составляющей корпоративной стоимости металлургической компании

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

© Ткаченко И. Н., Чеснокова М. С., 2012
ТКАЧЕНКО Ирина Николаевна
Доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой корпоративной экономики, управления и оценки бизнеса
Уральский государственный экономический университет
620 144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 251−96−78 e-mail: tkachenko@usue. ru
ЧЕСНОКОВА Марина Сергеевна
Старший преподаватель кафедры экономики и маркетинга
Магнитогорский государственный технический университет им. Г. И. Носова
455 000, РФ, Челябинская область, г. Магнитогорск, пр. Ленина, 38 Контактный телефон: (909) 092−11−11 e-mail: marina_sea@bk. ru
Об исследовании кадровой составляющей корпоративной стоимости металлургической компании
Ключевые слова: корпоративный менеджмент- стоимостное управление- кадровая составляющая стоимостного управления- интеграция бизнеса- кадровая политика- оценка персонала- компетенции работников- кадровый потенциал- корпоративная культура.
Аннотация. Рассмотрен ряд методических аспектов исследования кадровой составляющей корпоративной стоимости металлургической компании в современных условиях интеграции. Объектом исследования выступает ОАО «ММК-МЕТИЗ». Выносится на обсуждение проблема реализации эффективной кадровой политики с целью увеличения стоимости предприятия, повышения его инвестиционной привлекательности. Представлены подходы к оценке уровня развития элементов компетенций по ключевым специальностям метизного предприятия- кадровый потенциал предлагается использовать в системе оценивания его корпоративной стоимости.
Процесс консолидации металлургических предприятий Урала нацелен на создание интегрированных структур, позволяющих эффективно решать проблемы повышения конкурентоспособности бизнеса, проводить масштабные научно-технические мероприятия и, таким образом, повышать корпоративную стоимость.
Для металлургического сектора эффективность интеграции предприятий подкреплялась характером их коммерческой и логистической деятельности (долговременность заключаемых договоров на поставку продукции, большое количество крупных посредников). Действия по консолидации (как правило, до 2008 г.), работа над качеством продукции дали ощутимые результаты. Рост производства и увеличение прибыли отечественных металлургических компаний с 2003 по 2008 г. позволили сохранить лидерство черной металлургии на российском фондовом рынке.
Несмотря на это, производственных и интеграционных достижений докризисных годов в настоящее время недостаточно для поддержания высокой корпоративной стоимости. Так, капитализация ОАО «ММК» на начало апреля 2012 г. составляла примерно 5,6 млрд дол. (для сравнения — в 2007 г. этот показатель достигал 11,8 млрд дол. [1]).
Одной из причин недостаточно прочного положения металлургических компаний на рынке является острая необходимость смены собственнической (доминирующей) модели корпоративного управления на открытую к диалогу модель, учитывающую
множество специфических для каждого предприятия элементов, в том числе таких, как информационный и человеческий капитал. Управление данными элементами нематериальных активов вызывает сейчас наибольший интерес участников рынка и инвесторов, так как они формируют устойчивость конкурентных позиций металлургических корпораций в будущем. Эти факторы не были задействованы как драйверы стоимости и не учтены при оценке капитализации металлургических компаний: осуществлялся учет лишь очевидных параметров рынка (цена, качество и т. п.) [2].
В результате интеграции многие предприятия, присоединившиеся к более крупным компаниям, потеряли возможность напрямую управлять функциями, обеспечивающими, в числе прочего, конкурентоспособность предприятий и увеличение их стоимости. Данный факт поставил присоединившиеся предприятия («мишени») в еще большую зависимость от лидера (инициатора) объединения и лишил их инвестиционной привлекательности. Ярким примером является деятельность ОАО «МММЗ» и ОАО «МКЗ», объединенных в 2003 г. с ОАО «ММК» и переименованных в ОАО «ММК-МЕТИЗ». Управляющая компания, созданная для координации деятельности метизно-металлургического и калибровочного заводов, была наделена полномочиями единого исполнительного органа двух заводов. Было осуществлено перераспределение сортамента выпускаемой продукции, реорганизованы сбытовая и финансовая деятельность, а также управление затратами на производство.
После интеграции часть управленческих функций ОАО «МММЗ», а это сбытовая и ценовая политика, частично — политика снабжения, маркетинг, разработка стратегии выпуска продукции, были переданы ОАО «ММК». Фактически в собственном ведении «младшего» партнера — ОАО «ММК» — остались только управление производством и управление персоналом (за исключением назначения топ-менеджеров). Факт передачи функции сбыта продукции холдингу означает для ОАО «ММК-МЕТИЗ» невозможность контролировать и качественно изучать конечных покупателей, учитывать их предпочтения для улучшения качества предложения. В связи с этим особенно важным для предприятия становится поддержание конкурентоспособности за счет качества продукции, оптимизации производства, сокращения издержек. Основным поставщиком сырья и материалов также является головная компания холдинга, и, следовательно, ключевыми факторами успеха для ОАО «ММК-МЕТИЗ» становятся персонал и рост качества выполняемых им функций.
В настоящее время — через несколько лет после осуществления интеграции, когда закончился процесс адаптации к изменениям — необходимость совершенствования кадровой политики стала очевидной. Результаты исследования, проведенного в 2009 и 2010 гг. (в форме наблюдения и опроса представителей основного и вспомогательного производственного персонала, руководителей и служащих трех основных цехов ОАО «ММК-МЕТИЗ»), показали, что взаимоотношения персонала в ОАО «ММК-МЕТИЗ» выстроены неэффективно (рис. 1). Наиболее эффективные взаимоотношения существуют между менеджерами среднего звена (отделами управления в цехах завода).
Рис. 1. Схема взаимоотношений персонала в ОАО «ММК-МЕТИЗ» (без обратной связи)
— направленность наиболее стабильных контактов
Корпоративная культура, существовавшая до интеграции в ОАО «ММК», была нарушена и за последующие годы не сформирована. Основная причина неприятия
работниками ОАО «ММК-МЕТИЗ» изменений, непонимания целей и новых ценностей заключается в отсутствии диалога между работодателем и подчиненными различного ранга. Работники не считают обоснованными внесенные и вносимые преобразования как для производственного процесса, так и для самих себя просто потому, что они не получали разъяснений по этому поводу. Проводимые организационные изменения вызывают сопротивление (как активное, так и пассивное), поскольку должное вовлечение работников в сам процесс изменений отсутствует. Результаты опроса показали, что у 88% респондентов сложилось впечатление, что все структурные единицы ОАО «ММК-МЕТИЗ» работают отдельно, выполняя свои функции без координации с другими структурными единицами.
Сложившаяся ситуация не позволяет ОАО «ММК-МЕТИЗ» использовать кадровую политику с целью увеличения стоимости предприятия, наращивания его инвестиционной привлекательности, даже несмотря на то что кадровая политика — один из немногих инструментов, которым ОАО может управлять независимо от лидера холдинга. Высокая текучесть кадров и отсутствие сформированной корпоративной культуры препятствуют образованию неформальных групп, мешают находить работникам свое место в коллективе, понять и принять ценности предприятия, сформировать стоимостное мышление и обрести необходимый уровень компетенций.
В настоящее время управление персоналом тесно увязано с понятием «компетенция». Применительно к оценке человека понятие «компетенция» рассматривается как: а) личностные качества, необходимые для выполнения определенных функций, решения конкретных задач- б) совокупность знаний, способности к действию и поведения, структурированных в зависимости от цели и конкретной ситуации. Таким образом, человеческий капитал можно оценить с точки зрения его соответствия определенным компетенциям. Компетентность (от лат. сотре1еш — соответствующий) есть область полномочий управляющего органа, должностного лица, круг вопросов, по которым они обладают правом принятия решений. Зона полномочий тех или иных органов и лиц устанавливается законами, другими нормативными актами, положениями, инструкциями, уставами. Компетенция — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Под компетенцией понимают также формально описанные требования к личностным, профессиональным и прочим качествам сотрудников компании (или группе сотрудников). В таком смысле понятие «компетенция» используется при оценке персонала.
Авторы рассматривают человеческий капитал как основную ценность компании, ключевой резерв приращения стоимости. На основании общепринятой терминологии предлагаем определять компетентность персонала с учетом связи между компетенциями, принципами стоимостного мышления и интересами компании. Работники, которые достигли высокого уровня стоимостного мышления, представляют собой основную часть персонала предприятия, которая обеспечивает рост его стоимости.
Стоимостное мышление для предприятия, в том числе для ОАО «ММК-МЕТИЗ», может означать следующее:
во-первых, важнейшей целью решений и действий сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии объявляется максимизация денежного потока-
во-вторых, все управленческие решения обусловливаются целями, нормативами эффективности и корпоративными стандартами, основанными, в свою очередь, на ключевых факторах стоимости (что особенно важно для крупных металлургических компаний, созданных в результате интеграции) —
в-третьих, каждый сотрудник компании имеет четкое, логически обоснованное представление о том, как любое его решение или действие влияет на стоимость компании-
в-четвертых, материальная компенсация сотрудника целиком определяется его вкладом в создание стоимости компании.
Таким образом, компетентность персонала с позиции стоимостного мышления -это умение и готовность работника применять и адаптировать знания и навыки для достижения своих профессиональных целей и стоимостных целей предприятия.
Сформированная в ОАО «ММК-МЕТИЗ» цепочка взаимоотношений (см. рис. 1) неверна с точки зрения стоимостного мышления, так как формирование стоимости начинается именно с производственного и обслуживающего персонала и аккумулируется на нем. Данный персонал при наличии развитых необходимых компетенций (в том числе стоимостного мышления) формирует основу в цепочке создания стоимости путем предложений по совершенствованию процесса производства, уменьшению брака, сокращению простоев и т. п. Если с персоналом в компании налаживать связь в порядке, обратном тому, который представлен на рис. 1, то предприятие сможет выявить и выделить вклад персонала в его стоимость.
Для того, чтобы разработать программу развития персонала и корпоративной культуры с точки зрения создания стоимости предприятия, авторы провели в 2011 г. оценку уровня развития компетенций персонала ОАО «ММК-МЕТИЗ». Оценка проводилась совместно с руководителями большинства подразделений предприятия с использованием деления компетенций работников на знания, навыки и умения (табл. 1).
Таблица 1
Компетенции персонала метизного предприятия
Категория работников Содержание компетенции Оценка
Руководитель службы (среднее звено) З1 Знания в области менеджмента, маркетинга, психологии, технологии производства метизной продукции, а также специфические знания, касающиеся деятельности подчиненного подразделения 7
Н2 Навыки в области управления комплексом бизнес-процессов и/или технологических процессов, корректировки стандартов, структуры и объемов используемых ресурсов, в области управления поведением людей 7
У3 Умение разрабатывать стандарты персональных функций и компетенций, необходимых для выполнения целевых функций предприятия, и организация их эффективной реализации- умение адаптировать информацию, поступающую от высшего звена управления к низшему, и наоборот 4
Линейные руководители (низшее звено) З Знания в области менеджмента, психологии, технологии производства метизной продукции, а также специфические знания, касающиеся деятельности подчиненного подразделения 8
Н Навыки в области организации и оперативного управления процессом производства и использования ресурсов в заданных параметрах 8
У Умение организовать в процессах, операциях эффективное исполнение функций в заданных объемах продукции и используемых ресурсов- способность формировать и корректировать компетенции персонала в соответствии с функциями 5
Мастер участка (низшее звено) З Знания в области менеджмента, касающиеся деятельности подчиненного подразделения 8
Н Навыки в области управления операциями, процессами и использования ресурсов в заданных параметрах, а также в области разработки предложений по изменению параметров функций 6
Окончание табл. 1
Категория работников Содержание компетенции Оценка
У Умение осуществлять контроль и устранять отклонения от параметров функций в операциях, процессе- умение готовить предложения по изменению параметров, развитию компетенций работников- умение осваивать новые параметры работы подчиненного подразделения, развивать компетенции 6
Наладчик, бригадир (основной производственный персонал) З Знания, касающиеся деятельности завода и своего подразделения- знание технологии производства продукции своего подразделения 8
Н Навыки в области эффективного использования ресурсов для выполнения своей функции, разработки предложений по изменению параметров функций 7
У Умение реализовать функцию, выполнять операцию в заданных параметрах- умение осваивать и корректировать новые параметры или функции для эффективного производства товара, продукции, услуги 5
Упаковщик, стропальщик (вспомогательный производственный персонал) З Знания, касающиеся деятельности завода и своего подразделения- знание технологии производства продукции своего подразделения 6
Н Навыки в области эффективного использования ресурсов для выполнения своей функции, для разработки предложений по изменению параметров функций 5
У Умение реализовать функцию, выполнять операцию в заданных параметрах- умение осваивать и корректировать новые параметры или функции для эффективного обслуживания производственного процесса 4
Примечания:
1 Знания («З») работник получает одновременно с образованием в учебном заведении.
2 Навыки («Н»), если исключить самообразование, усиливают либо инновационную составляющую (решение эвристических задач), либо так называемую «противоположную» (решение диагностических и стереотипных задач).
3 Умения («У») могут быть прямо не связаны со специальностью, но способны усиливать эвристическую деятельность (например, владение информационными технологиями), развивать работника за пределами его функций.
Работник оценивал свое развитие и/или развитие подчиненных по каждой составляющей компетенции по 10-балльной шкале (от 1 — «абсолютно не развиты» до 10 — «развиты полноценно»). В итоге была сформирована общая оценка уровня развития элементов компетенций по ключевым специальностям ОАО «ММК-МЕТИЗ» (см. табл. 1).
Следует отметить, что оценка высшего уровня управления не производилась, так как развитие топ-менеджмента переведено в ведение ОАО «ММК».
Представленный анализ свидетельствует об определенном несоответствии компетенций по видам персонала. У персонала верхнего и среднего уровней управления показатели компетенции в целом и по составляющим элементам несколько ниже, чем на уровне мастеров. Более благоприятной была бы обратная ситуация. Приведенные данные свидетельствуют о значительных резервах повышения эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «ММК-МЕТИЗ» на основе формирования соответствующих компетенций. Развитие умений и укрепление навыков персонала предприятия обеспечивают формирование мотивации на новом, более высоком уровне. Работники должны получить возможность саморазвития и самореализации, совершенствуя свои функции, корректируя и создавая новые методики производственного процесса
(в рамках своих профессиональных интересов) и получая при этом моральную и материальную поддержку со стороны руководства. Очевидно, что в результате стимулирования самостоятельной деятельности персонала и награждения в случае достижения удешевления и совершенствования производственного процесса ОАО «ММК-МЕТИЗ» сформирует дополнительную ценность компании в глазах своего персонала, а также в глазах инвесторов. Это в итоге приведет к росту стоимости предприятия.
Таким образом, если взять за основу цепочку действий по созданию стоимости предприятия, предложенную американским ученым Марком Скоттом [3], и развивать его критерии кадровой политики, используемые в данной цепочке, то можно добавить несколько необходимых, но, к сожалению, трудно измеряемых показателей: уровень развития навыков и умений (оценивается в баллах непосредственными руководителями) — количество предложений от каждого работника по совершенствованию/корректировке в области выполнения своих профессиональных обязанностей (данный показатель отражает степень моральной мотивации работника (самореализация и самосовершенствование)) — величина экономии (суммарный эффект от уменьшения потерь, брака, количества простоев, от сокращения времени на выполнение одной операции и т. п.), полученная за счет внедрения предложений каждого работника.
При анализе корпоративной стоимости оценка кадрового потенциала была проведена по показателям «совокупного работника», представление о котором складывается из количественных, профессионально-квалификационных, организационных и социально-психологических характеристик, позволяющих оценить адекватность кадрового потенциала предприятия его задачам — это затраты на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров, на маркетинг на рынке труда в целях поиска и найма работников нужной профессии, специальности и квалификации, на высвобождение излишнего персонала. Были проведены анализ обеспеченности рабочей силой, оценка движения рабочей силы, анализ использования рабочего времени, анализ ФОТ, оценка качества управления, исследование системы социальных льгот и гарантий, мотивационной, морально-психологической составляющей путем тестирования персонала организации. Анализ кадровой составляющей корпоративной стоимости включал в себя также диагностирование показателей возрастной структуры персонала, уровня дисциплины, уровня квалификации, уровня образования, уровня удовлетворенности заработной платой, уровня производительности труда.
Проведенная оценка кадрового потенциала как составляющей корпоративной стоимости позволяет сделать следующие выводы.
Кадры влияют на всё, что может способствовать изменению цены компании (рис. 2).
Рис. 2. Кадровый потенциал в системе корпоративной стоимости предприятия
Определение цены предприятия без учета составляющей ее кадрового потенциала представляет собой в достаточной степени искаженную характеристику экономической ценности предприятия и не может служить основой купли-продажи, аренды, залога и других операций с ним. Кадровый потенциал представляет собой сложную социально-экономическую систему, состоящую из множества компонентов различной природы и содержания, подлежащих оценке и различающихся в зависимости от цели оценки и специфики предприятия. Поэтому возможна разработка самых разных методов анализа кадрового потенциала как составляющей корпоративной стоимости.
В предлагаемой методике проведения анализа влияния кадрового потенциала на корпоративную стоимость выделены два основополагающих блока:
• анализ трудовой и мотивационной составляющих-
• исследование имиджевой и организационно-культурной составляющих.
В первом случае анализ проводился на основе логической схемы, которая представлена на рис. 3.
Рис. 3. Логическая схема анализа кадрового потенциала предприятия
Исследование мотивационной составляющей осуществлялось путем тестирования персонала предприятия с целью определения факторов отношения к труду, их важности и удовлетворенности ими, выделения самими работниками (в качестве экспертов) наиболее негативных и положительных моментов в работе, а также внесения предложений для улучшения сложившейся ситуации.
При исследовании имиджевой и организационно-культурной составляющих основной акцент был сделан на исследовании специфики и восприятия организационной и корпоративной культуры, ее элементов, социально-психологического климата, стиля руководства. Инструментом послужило анкетирование руководящего состава работников предприятия. Результаты исследования представлены в табл. 2.
Таблица 2
Результаты исследования элементов корпоративной культуры ОАО «ММК-МЕТИЗ»
Признак Доля ответов респондентов, %
Осведомленность о понятии «корпоративная культура»:
есть 67,0
нет 33,0
Уровень культуры:
очень высокии 0,0
высокий 19,0
средний 52,4
низкий 28,6
очень низкий 0,0
Совершенствование организационной культуры:
присутствует 71,4
отсутствует 28,6
Заинтересованность в формировании имиджа:
есть 100,0
нет 0,0
Стремление предприятия к переменам, росту, новшествам и обновлениям:
есть 61,9
нет 38,1
Необходимость обучения работников нормам организационной культуры:
очень большая 4,8
большая 95,2
нет необходимости 0,0
Поощрение творческой инициативы работников:
существует 57,0
отсутствует 43,0
Изменение потенциала работников:
увеличился 52,4
уменьшился 42,8
остался постоянным 4,8
Отношение к открытости информации:
положительное 33,3
отрицательное 9,5
необходимо частичное открытие информации 57,2
Отношение к участию работников в управлении и результатах деятельности:
положительное 52,4
отрицательное 47,6
На основе полученных результатов было выявлено следующее:
• большинство руководителей имеют представление о корпоративной культуре, но воспринимают ее лишь в рамках производственной культуры предприятия, что в принципе характерно для всех российских компаний-
• вполне осознана необходимость совершенствования корпоративной культуры, обучения работников ее нормам и правилам, а также формирования современного имиджа предприятия-
• существует достаточно неоднозначное отношение к проявлению творческой инициативы работников завода, а также к участию их в результатах деятельности и управлении предприятием-
• налицо преобладание направленности на частичное открытие информации.
Исследование социально-психологического климата проводилось при помощи
двух методов — метода экспресс-диагностики и метода семантического дифференциала.
Экспертная оценка влияния кадрового потенциала и его составляющих на корпоративную стоимость подтверждает необходимость и важность его рассмотрения и увязки со стоимостными ориентирами как результирующими показателями всей деятельности компании. Приняв корпоративную стоимость за 1, мы выявили, что влияние кадрового потенциала в целом оценивается экспертами в 0,4 балла, из них доля трудовой и мотивационной составляющих составляет 0,25 балла, а имиджевой и организационно-культурной — 0,15.
Персонал играет особую роль в деятельности любого предприятия, так как качество использования любых инструментов, служащих созданию его стоимости, будет зависеть от мотивации, уровня развития компетенций и стоимостного мышления соответствующих работников. Для таких интегрированных предприятий, как ОАО «ММК-МЕТИЗ», кадровая составляющая остается практически единственным инструментом создания стоимости и поэтому требует к себе повышенного внимания.
Источники
1. 1пуе81йд8: информ. ресурс. Режим доступа: http: //stocks. investfunds. ru.
2. РосБизнесКонсалтинг. Режим доступа: www. rbc. ru.
3. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой