Причины организационных конфликтов и способы их устранения

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Психология


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

УДК 65. 012. 12
ПРИЧИНЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ
© 2015
А. М. Чекалдин, кандидат экономических наук, доцент Вятская государственная сельскохозяйственная академия, Киров (Россия)
Аннотация. Статья раскрывает сущность организационных конфликтов и управления ими в менеджменте организаций. Рассмотрены причины конфликтов в организациях: содержание трудового процесса, социальнопсихологические факторы, изменения в деятельности. Показана реакция человека на организационные изменения. Подчёркивается целесообразность использования демократического стиля управления для уменьшения сопротивления персонала организационным изменениям. Изучены фазы развития конфликта: начало, подъём, пик, спад. Приводится описание структурных методов управления конфликтами. Представлена модель управления конфликтами К. Томаса и Р. Килменна. Охарактеризованы межличностные стили устранения конфликтов: избегание, соперничество, компромисс, приспособление, сотрудничество. Отмечена важность интеграционного подхода к управлению конфликтами в деловых отношениях.
Ключевые слова: конфликт, межличностные стили устранения конфликтов, причины организационных конфликтов, структурные методы управления конфликтами, управление конфликтами, фазы развития конфликта.
Управление конфликтами — одна из специфических функций менеджмента. По оценкам специалистов, менеджеры тратят на разрешение конфликтных ситуаций около 20% рабочего времени. [1] Поэтому важная задача любого руководителя — конструктивно использовать конфликты, предотвращать их негативные последствия.
Термин «конфликт» происходит от латинского «conflictus» («столкновение»). Конфликт — это ситуация, при которой поведение одной стороны (личности, группы, коллектива) препятствует реализации интересов другой стороны, провоцируя ответную реакцию. Отсутствие согласия блокирует достижение целей одной из сторон и, как следствие, она стремится помешать своему противнику в разрушении её планов.
Для того, чтобы эффективно управлять конфликтами, надо знать, как они возникают и протекают, как их можно устранить. Причины конфликтов делят на три группы [2].
Первую группу причин образует содержание трудового процесса. Это обстоятельства, которые препятствуют выполнению человеком его функций. Например, организационные неувязки, нарушение ритмичности и слаженности действий в технологической цепочке. Когда одна сторона подводит другую несвоевременным или ненадлежащим исполнением своих обязанностей, происходит сбой в работе.
К конфликтам этой группы ведёт взаимозависимость задач- дефицит ограниченных ресурсов- неэффективный коммуникационный процесс- неопределённость роли работника, когда ему непонятен смысл, содержание, приёмы работы, её связь с остальными видами деятельности в организации. Для того, чтобы снизить отрицательное влияние этих
причин важны чёткие инструкции, ясная постановка задач- нужно оптимизировать выполнение рабочих операций, устранять помехи на пути обмена информацией.
Вторая группа причин представлена социально-психологическими факторами. Как известно, у каждого человека свои отличительные особенности, что может осложнять взаимодействие с окружающими и приводить к ухудшению взаимоотношений. Это касается таких аспектов личности, как темперамент, характер, восприятие, ожидание, отношение, ценности, принципы, способности, потребности, интересы.
Конфликты данной группы могут быть обусловлены несовпадением ожиданий сторон относительно поведения друг друга, а также ущемлением интересов несправедливыми, предвзятыми действиями другого человека. Под влиянием перечисленных факторов формируется неприязнь, несовместимость людей и, как следствие, неблагоприятный микроклимат, атмосфера нетерпимости.
Чтобы нивелировать воздействие причин данной группы, необходимо самовоспитание, самообразование, умение управлять собой и своими отношениями с другими людьми, повышение уровня культуры, стремление к взаимопониманию и терпимости. При формировании трудового коллектива целесообразно учитывать симпатии и антипатии работников, обнаруживать их на основе социометрических обследований.
Третья группа причин — это изменения в деятельности организации, то есть инновационные мероприятия, в результате которых у работника иногда возникает сопротивление новациям и конфликт с организационным окружением. На предприятиях происходят различные преобразования: структурные,
73
функциональные, технологические, кадровые. Чем радикальнее и быстрее изменения, тем сильнее побочный эффект в виде негативной реакции (рисунок 1).
Внешнее отношение
Открытое I и
Активный сторонник Активный противник
III IV
Скрытое Инертный сторонник Инертный противник
Принятие Несогласие
Внутреннее
отношение
Рисунок 1 — Реакция человека на организационное
изменение
По оценкам специалистов, руководство организации может рассчитывать на то, что 20% персонала поддержат перемены, 60% сохранят нейтралитет и ещё 20% будут принципиально против. Одна из задач менеджмента в ходе преобразований заключается в том, чтобы не позволить отрицательно настроенным двадцати процентам повлиять на нейтральные 60 и чтобы сделать первые 20 лидерами перемен [3].
В то же время надо понимать, что в процессе изменений позиция людей меняется. Здесь многое зависит от стиля управления менеджера. Специалисты считают, что авторитарный стиль оправдывает себя лишь при очень важных изменениях, когда требуется немедленно устранить сопротивление. В большинстве же случаев предпочтительнее демократический стиль, когда противодействие несогласных уменьшается путём привлечения на свою сторону первоначальных противников.
Конфликт можно представить как развивающийся процесс, который состоит из четырёх стадий (фаз) [1].
Первая фаза — начало конфликта. Возникает инцидент, зарождается конфликтная ситуация. Инцидент — это стечение обстоятельств, из-за которых становится возможным конфликт. Напряжение отношений происходит как по объективным причинам, так и случайно из-за чрезмерных эмоций, неучтивого обращения, нечёткого выражения мыслей, ложных выводов. Слова, действия, а также бездействия, которые приводят к конфликтам, называют конфликтогенами.
Вторая фаза — подъём конфликта. Отношения обостряются, и по мере накопления противоречий инцидент перерастает в конфликт. При этом каждый из участников конфликтной ситуации обладает определённым рангом. Оппоненты первого ранга — это
отдельные личности, второго ранга — рабочие группы, третьего ранга — организации как хозяйствующие субъекты- высший ранг принадлежит общественным и государственным структурам- если же человек вырабатывает решение, условно говоря, в диалоге с самим собой, он считается оппонентом нулевого ранга.
Третья фаза — пик конфликта. Наблюдается эскалация конфликта, усиление противостояния сторон, кризис отношений. Столкновение заходит столь далеко, что интересы дела отодвигаются на задний план, во главу угла ставятся личные амбиции- все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая превращается в самоцель- людьми начинают руководить эмоции, а не разум. Эта стадия, в свою очередь, состоит из двух частей: во-первых, конструктивной (когда сохраняется возможность найти общий язык и продолжить совместную деятельность) и, во-вторых, деструктивной (когда трения принимают форму конфронтации, и уже никакое сотрудничество становится невозможным).
Четвёртая стадия — спад конфликта. Конфликт затухает- отношения либо налаживаются, либо происходит их окончательный разрыв. Для рационального завершения конфликта важно устранить его истинную причину и не допускать того, чтобы конфликт затягивался. В противном случае он усугубляется, и последствия приносят не только моральный урон в виде психологического дискомфорта, апатии, плохого настроения и самочувствия, но и материальный ущерб, поскольку снижается работоспособность, падает производительность труда, возрастает текучесть кадров.
Существуют различные подходы к разрешению конфликтов. Среди них можно выделить, во-первых, структурные методы и, во-вторых, межличностные стили.
Конфликты нередко заканчиваются проведением структурных изменений в организации и кадровыми перестановками. Получается, что изменения могут стать и катализатором конфликтной ситуации, и её итогом. К структурным методам устранения конфликтов относят:
— использование руководителем своего служебного положения в организации, которое позволяет издавать приказы, распоряжения-
— разъединение (разведение) участников конфликта или снижение их зависимости друг от друга-
— создание определённого «задела» в работе взаимозависимых подразделений (например, поддержание необходимого запаса сырья и материалов) —
— назначение для конфликтующих сторон куратора или координатора (это посредник, который пытается примирить оппонентов- в качестве него может выступить специалист-конфликтолог, отдел тру-
74
довых отношений или комиссия по рассмотрению трудовых споров) —
— изменение рангов оппонентов (конфликт может прекратиться, если кто-то из его участников, которые раньше занимали одинаковые должности, станет руководителем остальных) —
— слияние подразделений и наделение их общей задачей (например, может быть принято решение об объединении отдела труда и заработной платы и отдела кадров в одну общую службу управления человеческими ресурсами) —
— проведение профилактических мероприятий, которые направлены на предупреждение конфликтов (разъяснительная работа, координация и интеграция деятельности, установление общих целей, вознаграждение персонала) [2].
Вторая группа способов преодоления конфликтов лежит в плоскости межличностных отношений и представлена пятью основными приёмами (рисунок 2).
Стиль I — Избегание (уклонение). Человек не придаёт значения конфликту, не вмешивается и стремится выйти из него, занять нейтральное положение. Отсутствует настойчивость и желание кооперироваться с другими. Данный стиль применяется, если проблема не очень важна, и нет нужды отстаивать своё мнение, тратить на это время и силы. Этот стиль рекомендуется использовать, если человек чувствует, что не прав, имеет дело с конфликтной личностью, или когда необходимо выиграть время для дополнительного изучения ситуации.
Стремление избежать конфликта, изолироваться иногда снижает его накал, поскольку даёт возможность успокоиться, переосмыслить ситуацию. Однако, если при этом игнорировать несогласие другой стороны с чем-либо, это может вызвать ещё большее недовольство. Попытка не замечать, заглушать конфликты без реального изменения обстановки чревата последствиями. В лучшем случае сохранится видимость хороших отношений, хотя по сути они останутся напряжёнными, потому что проблема «загоняется внутрь».
Интерес к себе, своим приоритет акт и потребностям
Высокий (активные деист бия)
Соперничество ! Сотрудничество (принуждение) j (интеграция)
¦¦КПГГрЬТТТТ-ТТ рл тггрьгтгт ! РЫТГ трчгттт — RbTtrrpihTTn
---------------------…
Низкий (пассивные действия)
п
Компромисс
(примирение)
,… 1Щ_ _
нeБЫИгpjыш: —
-невыщгрыш
Избегание
(уклонение)
п ронгрыш-прокгрьгш
V
IV
Приспособление
(сглаживание)
Н 3 выигрыш -БЫН ГрЫШ
Интерес к партнеру, его целям и п озициям
Низкий (индивиду- Высокий (совмест-атьные действия) ные действия)
Рисунок 2 — Межличностные стили устранения конфликтов (модель К. Томаса и Р. Килменна)
75
Стиль II — Соперничество (принуждение). Наблюдается противопоставление взаимных целей, жёсткая борьба оппонентов за разрешение противоречия в свою пользу любой ценой. При этом заинтересованность в устранении конфликта высокая, однако позиция другой стороны не учитывается. Участник пытается навязать свою точку зрения, подавить конфликт силой, исходит из того, что в конфликте должен быть победитель и побеждённый. Реализуется установка «я против тебя», а не «мы против проблемы».
Стоит заметить, что данный стиль наиболее типичен, так как, по статистике, более чем в 70% случаев присутствует стремление к одностороннему выигрышу. Для применения этого стиля надо обладать достаточными полномочиями или физическими преимуществами. Это помогает в достижении личных целей, а также в принятии решений, если сложилась критическая ситуация (цейтнот или кризис). В результате можно получить кратковременный эффект, но на высокий долгосрочный результат рассчитывать, как правило, не приходится. Более слабый вынужден подчиниться, чтобы не нарваться на неприятности. Однако, если он с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой.
Стиль III — Компромисс (примирение). Компромиссным называют выбор, устраивающий в большей или меньшей степени все стороны, которые участвуют в выработке решения, и чьи интересы оно затрагивает. Чтобы урегулировать разногласия, оппоненты идут до определённой степени на взаимные уступки, умеренно учитывают интересы друг друга, приводят одинаково убедительные аргументы.
Стремясь к компромиссу, человек в ходе переговоров готов пожертвовать чем-то важным для себя, частично пренебречь собственными интересами ради обоюдного согласия. В результате у участников не будет полной взаимной удовлетворённости, но и явного недовольства тоже нет. Исходом конфликта становится «золотая середина». Это позволяет сохранить на перспективу хорошие отношения. Недостаток данного стиля заключается в том, что проблема остаётся не до конца решённой, поскольку решение принимается «половинчатое».
Стиль IV — Приспособление (сглаживание). В данном случае лишь одна из сторон пытается войти в положение другой, подстраиваясь под неё. При этом есть желание сотрудничать, но нет стремления внести в эту кооперацию свой личный интерес. Иными словами, интересы оппонента реализуются, а свои собственные — не отстаиваются. При этом человек может не отказываться полностью от своих притязаний, а использовать отступление как временную меру, что-
бы затем, в более благоприятной обстановке, к ним вернуться.
Этот стиль применяется, если важно сделать шаг в сторону стабильности, восстановить спокойствие- когда случившееся не особенно волнует человека, или он осознаёт, что правда не на его стороне- когда мало власти, а потому и шансов победить немного. Участник конфликта предпочитает сохранить нормальные отношения вместо того, чтобы их обострять. Но обладатели такого стиля могут восприниматься другими как люди слабые, легко поддающиеся чужому влиянию. Этот стиль не подходит, когда есть ощущение, что противник не собирается в дальнейшем поступиться чем-то и не оценит того, что для него сделали.
Стиль V — Сотрудничество (интеграция). Этот вариант поведения наиболее трудный, но и самый продуктивный, цивилизованный. Он отличается высокой личной вовлечённостью и большим желанием объединить усилия, достичь консенсуса. При этом конфликт рассматривается как естественное явление, которое даже помогает в решении проблем, но которое тем не менее необходимо преодолеть. Стороны проявляют доверие и открытость, признают право всех участников конфликта на определённую точку зрения, создают атмосферу равноправного обмена мнениями, гласно и доказательно раскрывают свои позиции, демонстрируют взаимное уважение, стремятся решить проблему «мирным путём». Из оппонентов они превращаются в партнёров и берут на себя обязательства в рамках общего решения.
Исходом конфликта в этом случае выступает максимальное удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон. Это служит базой для поддержания длительных, прочных, взаимовыгодных отношений, лишённых характера эксплуатации. Однако данный стиль требует высокой личной культуры, хорошо развитого умения слушать собеседника, грамотно излагать мысли, сдерживать эмоции [3].
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Дмитриев А. В. Конфликтология [Текст]: учебник для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Аль-фа-М, 2012. 336 с.
2. Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология [Текст]: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИН-ФРА-М, 2012. 302 с.
3. Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами [Текст]: учебник для вузов. М.: Трик-ста, 2007. 799 с.
76
© 2015
REASONS FOR ORGANIZATIONAL CONFLICT AND REMEDIES
A. M. Chekaldin, PHD, associate professor
Vyatka state agricultural academy, Kirov (Russia)
Annotation. The article reveals the essence of the organization and management of conflicts in the management of organizations. The causes of conflict in organizations: the content of the labor process, social and psychological factors, changes in the activity. It is shown that human reaction to organizational change. It emphasizes the usefulness of a democratic style of management to reduce the resistance of staff organizational changes. Studied phase of the conflict: the beginning, rise, peak, recession. The description of the structural methods of conflict management. The model of conflict management K. Tomas and R. Kilmenn. Characterized by interpersonal conflict resolution styles: avoidance, competition, compromise, adaptation, cooperation. The importance of an integrated approach to conflict management in a business relationship.
Keywords: conflict, interpersonal styles resolve conflict, the causes of organizational conflict, structural methods of conflict management, conflict management, the phases of the conflict.
77

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой