Кадровая политика в условиях реорганизации компании путем слияния (поглощения)

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» № 3/2016 ISSN 2410−700Х_
Сегодня нельзя однозначно утверждать, что введение новых правил исчисления налога на имущество физических лиц будет способствовать реализации его фискальной и социальной функции, поскольку практические данные появятся только во второй половине 2016 года. Но расчет налога на основе кадастровой оценки имущества, по нашему мнению, является основным способом увеличения доходов местных бюджетов и существенным шагом вперед [4, с. 55]. Расширение финансовой самостоятельности муниципальных образований создает возможность реализации региональных программ на местах оперативно и эффективно, с учетом местной специфики, независимо от дотаций из федерального бюджета. Список использованной литературы:
1. Основные направления Налоговой политики Российской Федерации на 2016 год и на плановый период 2017 и 2018 годов.
2. Налогообложение физических лиц // Учебник под ред. Л. И. Гончаренко. — М.: Инфра-М. — 2012.
3. Курков И. И, Пьянова М. В. 2015. Налог на недвижимость физических лиц в России: проблемы и перспективы // Налоги и налогообложение — № 4 (130). — с. 289−299.
4. Подъяблонская Е. П. 2013. Оптимизация государственных расходов на социальную поддержку граждан и направления повышения ее эффективности // Финансы и кредит. — № 40 (568). — с. 52−62.
5. Пьянова М. В. 2015. Роль имущественного налогообложения организаций в обеспечении социальной поддержки граждан // Налоги и налогообложение — № 9 (135). — с. 680−688.
6. Пьянова М. В., Лавник Р. В. 2015. К вопросу об эффективности налоговых льгот социального характера // Евразийский союз ученых. — № 10 (19). — с. 146−150.
7. Официальный сайт ФНС России www. nalog. ru
8. Официальный сайт Росстата www. gks. ru
9. Официальный сайт Правительства Москвы www. mos. ru
10. Данные U.S. Census Bureau: Tax Foundation calculations.
© Пьянова М. В., 2016
УДК 330
Рамиева Лилиана Винеровна
студент Финансового университета при Правительстве Р Ф,
г. Москва, РФ e-mail: liliana. ramieva@mail. ru Жданов Алексей Юрьевич доктор экон. наук, профессор Финансового университета при Правительстве Р Ф, г. Москва, РФ e-mail: stjd@yandex. ru Киселев Константин Михайлович канд. экон. наук, старший преподаватель Финансового университета при Правительстве Р Ф,
г. Москва, РФ e-mail: k_kiselev@mail. ru
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В УСЛОВИЯХ РЕОРГАНИЗАЦИИ КОМПАНИИ ПУТЕМ СЛИЯНИЯ
(ПОГЛОЩЕНИЯ)
Аннотация
В настоящей статье рассмотрены актуальные вопросы, связанные с человеческим фактором и кадровой
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» № 3/2016 ISSN 2410−700Х_
политикой при проведении реорганизации компании путем слияния (поглощения). Описаны проблемы экономической недобросовестности топ-менеджмента, утечки ключевых сотрудников в процессе реорганизации компании, проблемы интеграции корпоративной культуры, возникающие в постинтеграционный период, и предложены способы их преодоления, что может значительно повлиять на эффективность проведения сделки по слиянию (поглощению).
Ключевые слова
Слияние, поглощение, реорганизация, кадровая политика, человеческий фактор, интеграция
корпоративных культур.
В условиях глобализации реорганизация компаний путем слияний и поглощений является одним из ключевых источников конкурентоспособности за счет возможности быстрого формирования инвестиционного портфеля из активов разных компаний. Объединяя финансовые, научно-технические и трудовые ресурсы путем реорганизации, компании добиваются синергического эффекта, благодаря которому достигаются определенные конкурентные преимущества и реализуются глобальные конкурентные стратегии. Слияния и поглощения существенно влияют на развитие компаний и экономику страны в целом. Однако, по мнению многих экспертов, огромное количество таких сделок не приносят ожидаемых результатов из-за ряда причин, связанных с кадровой политикой, человеческим фактором и проблемой интеграции корпоративных культур. Конкретные сотрудники, умышленно или из-за низкой квалификации, могут неверно определить эффективность сделки M& amp-A: не реализовать меры по защите от недружественного поглощения или, наоборот, упустить возможность проведения выгодной сделки- нарушить процедуру слияния- не провести качественную интеграцию корпоративных культур. Преодоление негативного влияния человеческого фактора возможно при проведении грамотно построенной кадровой политики в условиях реорганизации компании [4, с. 448].
На успех сделки по слиянию и поглощению могут оказать влияние действий отдельных топ-менеджеров, имеющих возможность навязывать свое мнение, основанное не на экономических обоснованиях и оценке стратегических альтернатив, а на их личных мотивах и даже личной заинтересованности в данной сделке. Личными характеристиками такого менеджмента компании могут являться высокомерие, самомнение, завышенная оценка работы менеджеров в СМИ, неопытность и низкий профессионализм, а также личная заинтересованность, выходящая за рамки закона. Согласно «теории гордыни» Ричарда Ролла топ-менеджеры полагают, что рынок недооценивает эффективность сделки по слиянию (поглощению), и поэтому принуждают акционеров принимать их точку зрения и проводить реорганизацию по завышенной цене. Большинство исследований показывают, что владельцы акций приобретаемой компании в любом случае выигрывают, даже если это и враждебное поглощение [5, с. 215]. В мировой практике нередки случаи, когда компании после сделки по поглощению объявляют себя банкротом, так как переплатили за компанию-цель. В такой ситуации часто причиной является высокомерие менеджмента: не подтвержденная экономической обоснованностью стремление занять больший объем рынка отрасли. Выделяются случаи, когда от явно выгодных преобразований путем слияний отказываются ради того, чтобы не стать человеком № 2 в новой компании. Таким образом, сложное и достаточно распространенное явление, как высокомерие менеджмента, является одной из главных причин провала сделок по слиянию (поглощению) по вине топ-менеджмента. Именно поэтому возрастает роль корпоративного управления и независимость совета директоров в принятии решений при реорганизации компаний.
В ходе интеграции компаний особое внимание необходимо уделить кадровой политике, поскольку возникает проблема утечки талантливых сотрудников. В связи с тем, что при любых переменах в компании ее работники находятся в «подвешенном состоянии», ключевые сотрудники переходят к компаниям -конкурентам в поиске стабильности своего финансового положения. После объявления о слиянии, по мнению экспертов, ключевым сотрудникам поступают предложения о новой работе в течение первых пяти
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» № 3/2016 ISSN 2410−700Х_
дней [5, с. 216]. Позже уходят и менее значимые работники из-за затянувшегося состояния неопределенности и переманивания бывшими коллегами. Статистика показывает, что до 75% высшего менеджмента уходят из поглощенной компании в первые три года. С учетом этого можно сделать вывод, что основные действия управляющих компанией при реорганизации должны быть спланированы и четко продуманы на одном из первых этапов данной сделки.
В развитие данной идеи стоит отметить, что главное в процессе реорганизации — это сохранение ключевых сотрудников интегрированных компаний. Выявляя самых квалифицированных работников объединяющихся компаний на первых стадиях сделки по слиянию (поглощению), необходимы обдуманные кадровые решения в постинтеграционный период и создание для них стимулов сохранения работы, определение четких перспектив развития, индивидуальное вознаграждение за эффективную работу в новой компании и др. Нередко объединившиеся компании продолжают свою деятельность независимо друг от друга, сохраняя юридическую самостоятельность. При такой модели реорганизации большинство сотрудников остаются на своих рабочих местах, однако возникает необходимость выбора руководителей высшего ранга. В условиях поглощения новую компанию обычно возглавляет высший менеджмент компании-покупателя. Но бывают и исключения — когда в поглощенной компании сотрудники более квалифицированы. Однако при слиянии двух равных компаний возникает проблема определения роли руководителей самого высокого ранга, возглавляющих формирующуюся головную компанию, которых необходимо предупредить до объявления о предстоящей сделки.
Стоит отметить, что существуют два варианта отбора талантливых сотрудников при слиянии двух равных компаний, которые приведены в табл. 1 [5, с. 218].
Из таблицы видно, что при двух вариантах отбора сотрудников компании, есть как положительные моменты, так и отрицательные. В идеальном случае следует провести ротацию по горизонтали таким образом, чтобы были удовлетворены интересы каждого из претендентов. Если такое развитие ситуации невозможно, лучше обратиться к независимой оценке рекрутингового агентства. Независимая внешняя организация проводит интервью с кандидатами и рекомендует ответственным за принятие решений руководителям тех или иных людей.
Таблица 1
Предпосылки отбора сотрудников при слиянии равных компаний
1 вариант 2 вариант
Руководитель одной компании Два кандидата из обеих объединяющихся компаний
Предпосылки принятия решения по подбору сотрудников
Положительные моменты
• Быстрый набор • Сильные сотрудники • Сплоченная команда • Соперничество дает возможность определить сильнейших • Обеспечивается наличие независимых советников
Отрицательные моменты
Сотрудники из числа знакомых людей, т. е. из одной компании, отсутствие независимых советников Соперничество руководителей дестабилизирует обстановку, многие сотрудники откажутся от участия в конкурсе
Прежде чем подвести итог, следует отметить, что после завершения сделки по слиянию (поглощению) компания может столкнуться с проблемой интеграции корпоративных культур, которая заключается в их несовместимости, наборе неписаных правил, порядков и убеждений, что является предпосылкой неудавшейся сделки. Именно поэтому реализация эффективных кадровых преобразований должна дополняться мерами по формированию единой корпоративной культуры (рис. 1).
Следовательно, решение проблем «человеческого фактора» при реорганизации компании путем слияния и поглощения требует организованной работы со стороны топ-менеджмента, включая выполнение
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» № 3/2016 ISSN 2410−700Х_
нетрадиционных (не свойственных производственной деятельности) работ, таких как решения экспертной оценки, интуиция и скрытые договоренности [1, с. 33]. От вышеперечисленных мероприятий по решению проблем, связанных с корпоративной культурой, зависит успешность проведения реорганизации компании.
Рисунок 1 — Алгоритм формирования единой корпоративной культуры
Таким образом, реорганизация компании путем слияния (поглощения) с организационной точки зрения — технически сложный процесс, который требует наличия высококвалифицированного менеджмента, обладающего высоким профессионализмом, опытностью, стабильной деловой репутацией. Сохранение ключевых сотрудников в процессе реорганизации является одним из главных условий успеха данной сделки, поскольку именно от них зависит успешное развитие интегрированной компании. Следовательно, основные действия управляющих должны быть четко спланированы и продуманы на одном их первых этапов данной сделки. Аналогичная организация работы в команде должна присутствовать и в постинтергационном периоде, включая процесс создания новой корпоративной культуры.
Список использованной литературы:
1. Жданов А. Ю. Управление процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур: автореф. дис… д-ра экон. Наук / А. Ю. Жданов. — М7, 2009. — 52 с.
2. Киселев К. М. Роль корпоративного управления в системе управления российскими компаниями // Вестник Финансового университета — 2010. — № 5. — С. 52−56.
3. Особенности менеджмента в США (на примере нефтяной компании Exxon Mobile) / Е. В. Решетникова, И. Д. Айба, М. М. Пухова // Трубопроводный транспорт, теория и практика. — 2011. — № 6 (28). — С. 55−59.
4. Пушко Д. С. Задачи кадровой политики в условиях слияния и поглощения компании // Решетневские чтения. — 2013. — Т. 2, № 17. — С. 447−449.
5. Теория слияний и поглощений (в схемах и таблицах): учебное пособие / М. А. Эскиндаров, И. Ю. Беляева, А. Ю. Жданов, М. М. Пухова. — М.: КНОРУС, 2013. — 232 с. — (Бакалавриат).
6. Roll R., & quot-The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers& quot-, Journal of Business, Vol. 59, № 2, pt. 1 (April) 1986 — pp. 197−216.
© Рамиева Л. В., Жданов А. Ю., Киселев К. М., 2016

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой