О некоторых аспектах формирования механизма управления модернизацией предприятий в рамках интегрированных бизнес-групп

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

УДК 658. 152
Ю.К. Сальникова
ассистент,
кафедра «Производственный и инновационный менеджмент», ФГБОУВПО «Южно-Российский государственный политехнический университет (НПИ) им. М.И. Платова»,
г. Новочеркасск
О НЕКОТОРЫХ АСПЕКТАХ ФОРМИРОВАНИЯ
МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИЕЙ ПРЕДПРИЯТИЙ В РАМКАХ ИНТЕГРИРОВАННЫХ БИЗНЕС-ГРУПП
Аннотация. В статье показана роль интеграционных процессов в развитии и модернизации машиностроительных предприятий- рассмотрены некоторые проблемы, возникающие в ходе реализации модернизационных мероприятий- представлены последовательные этапы процесса управления модернизацией в рамках интегрированной бизнес-группы с целью обеспечения конкурентоспособности- предложено определять приоритетные направления инвестиций не только на основе оценки экономической эффективности модернизационных проектов, но и с учетом потенциала модернизации предприятия и его подразделений.
Ключевые слова: интегрированная бизнес-группа, модернизационный проект, управление модернизацией, экономическая эффективность, оценка потенциала модернизации предприятия, приоритетные направления инвестиций.
Yu.K. Salnikova, Platov South-Russian State Technical University, Novocherkassk
ABOUT SOME ASPECTS OF THE DEVELOPMENT OF ENTERPRISES MODERNIZATION MANAGEMENT TOOL WITHIN THE INTEGRATED BUSINESS-GROUPS
Abstract. In the article author describes a role of the integrated business-groups in the development and modernization of the machine-building enterprises- analyzes some problems which arise during the modernization- describes basic steps of the modernization management process within an integrated business-group in order to support competitiveness. It is suggested to determine priority directions of investment not only basing on the economic effectiveness evaluation but considering a modernization potential of an enterprise and its divisions.
Keywords: integrated business-group, modernization project, management of the modernization processes, economic effectiveness, evaluation of the modernization potential, competitiveness, priority directions of investment.
На сегодняшний день российское машиностроение отстает по уровню развития от большинства развитых стран. Удельный вес машиностроения в структуре обрабатывающих отраслей составляет около 20%, в то время как в экономически развитых странах он достигает 35−50%. Физический и моральный износ основных средств производства составляет от 65 до 75% и более. Продукция, выпускаемая отраслью, ориентирована на внутренний спрос. Это подчеркивает очевидность и необходимость задач по модернизации, которые необходимо решать компаниям в ближайшие годы [7- 13- 18]. Самостоятельные предприятия, как правило, в процессе реализации проектов развития, сталкиваются с целым комплексом проблем, которые могут быть успешно решены в рамках интегрированных групп предприятий, которые, по мнению многих исследователей [1- 2- 6- 8- 11- 20], играют особую роль в развитии и модернизации машиностроения.
Создание таких структур, в первую очередь, направлено на значительную модернизацию отечественной промышленности и широкомасштабное развитие инноваци-
онной деятельности в сфере машиностроения и других видов наукоемких производств с большой долей добавленной стоимости. Можно сказать, что это стратегические направления деятельности в решении задач по развитию российской экономики на инновационной основе [7].
Когда консолидация машиностроительной отрасли только начиналась, многие эксперты считали объединение единственным способом выжить для машиностроительных предприятий. В рамках централизованной экономической системы предприятие представляло собой исключительно технологическую, производственную единицу. Все финансовые и экономические вопросы не являлись компетенцией самих предприятий и решались за его пределами. Процессы институциональной деструкции, предшествующие началу экономической консолидации, привели к разрушению многих связей предприятий с другими субъектами и ликвидации отраслевой структуры экономики. В результате, предприятия оказались не готовыми к вхождению в новую глобальную экономику, в единую мировую информационную сеть и, как следствие, неконкурентоспособными [14]. Легче всех преодолели этот кризис предприятия, входящие в состав бизнес-групп, в рамках которых они получали инвестиционного и маркетингового партнера, услуги по стратегическому планированию, связям с общественностью, подбору, обучению и подготовке персонала. Таким образом, бизнес-группы сыграли существенную роль в адаптации советской промышленности к рыночной экономике [15].
Формирование групп и связанные с этим процессы концентрации собственности и контроля стали значимым фактором реструктуризации и модернизации предприятий, включенных в группы. Наиболее глубокая модернизация деятельности предприятий происходит именно в рамках бизнес-групп. Согласно исследованиям, доля предприятий, входящих в состав бизнес-групп и осуществляющих разного рода преобразования, выше почти в 1,5 раза по сравнению с предприятиями, в группы не входящими [1- 8].
Непременным условием создания конкурентоспособного производства является наличие работоспособного организационно-экономического инструментария управления развитием производственных систем, который может быть использован на предприятиях при разработке стратегии и тактики развития производства и инновационной деятельности. В условиях постоянно усиливающейся конкуренции в современной России руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых инструментов управления и рычагов повышения конкурентоспособности, поскольку главной их целью является создание и поддержание в длительной перспективе устойчивых конкурентных преимуществ на внутренних и внешних рынках товаров и услуг [2].
В рамках процесса управления модернизацией выделяют процесс привлечения финансовых ресурсов субъектами экономических отношений и процесс их распределения на конкретные цели (реализация инвестиционных и инновационных проектов и программ) [21]. Модернизационные проекты осуществляются за счет:
— собственных средств (накопленных средств амортизационного фонда и накопленной и реинвестированной прибыли предприятия) —
— заемного капитала (использование привлеченных средств финансово-
кредитных учреждений и средств, полученных за счет облигационных займов) —
— инвестиционных средств — предполагает поиск и привлечение профессиональных стратегических инвесторов с целью финансового обеспечения модернизации промышленного предприятия-
— бюджетного финансирования (средств федерального и регионального бюджетов, выделяемых по специальным программам государственной поддержки) —
— комплекса финансовых ресурсов, что предполагает комбинированное использование обозначенных выше вариантов.
В ряде случаев финансирование модернизационных проектов в рамках бизнес-группы осуществляется путем создания целевых централизованных фондов, формирование которых происходит за счет следующих источников [4]:
— средств бизнес-группы, которые складываются из отчислений предприятий-участников-
— средств финансово-экономической деятельности корпоративного центра, связанной с операциями на фондовых рынках, продажей собственности и др.
Что касается процесса размещения финансовых ресурсов, можно утверждать, что не существует единственного критерия, который может быть использован во всех случаях при принятии решения о целесообразности реализации того или иного проекта. Любой проект представляет собой весьма сложное и многогранное явление и может быть охарактеризован с разных сторон: финансовой, технологической, организационной, временной и т. д. В реальной действительности подавляющее большинство проектов являются конфликтующими. Таковыми являются проекты, которые предполагают различные пути достижения одной и той же цели- проекты совершенно разного целевого назначения, но превышающие в сумме общую величину инвестиционных ресурсов. Конфликтующими их делают бюджетные ограничения фирмы, вынужденной выбирать, какой проект не просто приемлем в принципе, абсолютно, но и предпочтителен с учетом потерь, которые понесет фирма, отказавшись от реализации другого проекта, на который уже не хватит средств [21]. Неизбежно вытекающая из этого работа по расстановке приоритетов зачастую чрезмерно концентрируется на финансовых критериях: основной принцип, которым руководствуются при принятии решения о целесообразности проекта, — принцип генерирования достаточной прибыли в долгосрочном периоде.
Поскольку ресурсы всегда ограничены, осуществлять модернизацию по всем возможным направлениям неэффективно и бессмысленно, гораздо более позитивного результата можно достичь, если определить вектор приложения сил и выстроить эффективную схему согласования усилий. При этом ключевой задачей, стоящей перед корпоративным менеджментом, является согласование экономических интересов между участниками бизнес-группы, обеспечение эффективного взаимодействия и координации между ними с целью максимизации интегральной эффективности функционирования группы.
По мнению Г. Б. Клейнера [10], независимо от целей и задач модернизации, будь то обновление основных производственных фондов, реформирование структуры управления или существенная трансформация внутрифирменной культуры, главным
условием ее реализации является системность. Это означает, что модернизация должна:
1) обеспечить сохранение целостности, внутренней интегрированности и идентичности предприятия как системы-
2) охватить все стороны деятельности предприятия как социально-экономической системы-
3) иметь стратегический характер и соответствующие механизмы перехода к органическому самоподдерживающемуся развитию.
Однако на практике модернизационные процессы на российских промышленных предприятиях происходят неравномерно, осуществляются спонтанно и бессистемно, а их масштаб не соответствует внутренним организационным возможностям предприятия. В настоящее время отсутствует единый подход к управлению процессом модернизации: процедуры планирования модернизации остаются фрагментарными- план модернизации представляет собой простой перечень различных мероприятий и затрат на них- показатели экономической эффективности модернизационных проектов рассчитываются некорректно, на основе недостоверных данных- решения по отбору проектов принимается менеджерами зачастую по принципу «первые, кто обратился, те и получают» или же ресурсы распределяются по всем возможным альтернативам, что приводит к еще более негативным результатам. Одновременно реализуется большое количество модернизационных проектов, в результате чего теряется управляемость и гибкость. Это имеет не только финансовые последствия, но и препятствует эффективному использованию кадровых ресурсов, так как обычно в проектах участвуют одни и те же сотрудники [5- 17].
Нельзя не отметить, что основные усилия менеджмента концентрируются на процессе распределения финансовых ресурсов, что само по себе абсолютно не гарантирует надлежащего уровня их использования. Значительно меньшие усилия затрачиваются на более трудоемкие стадии, как мониторинг и контроль за эффективностью использования выделяемых средств. Тогда как установление жесткого контроля за целевым использованием выделяемых ресурсов с целью обеспечения максимальной «прозрачности» является необходимым условием эффективной реализации конкретных инвестиционных программ и проектов, направленных на модернизацию производства [13].
Отсутствие отлаженного организационно-экономического механизма модернизации не позволяет российским предприятиям успешно реализовать активные инновационные стратегии. В настоящее время отсутствуют эффективные методики модернизации: иностранные предложения сводятся к созданию предприятий с «нуля» — с новым иностранным оборудованием и технологиями, что в большинстве случаев трудно реализуемо для отечественных предприятий [7].
Основным недостатком предлагаемых консалтинговыми компаниями подходов, основанных на отлаженных за рубежом методах портфельного анализа с использованием матриц БКО, МсКшБеу, модели EFQM и т. д., является их низкая адаптируемость к решению задач комплексных стратегических преобразований российских предприятий, направленных на технологическую модернизацию.
Внешние факторы модернизации Причины и цели модернизации

Объекты модернизации Б: инее-процессы
Исходные характеристики
I
1. Идентлфнкаппн необходимоети осуществления МОДСрИШЗЦ][]1 ?? потенциально возмохным направлениям
I
2. Формирование коииепцнн модерн шли ионных проектов
П"реченъ медертаггацнонньп проектов.
пр едпоа-1г игмьп к р гпизгщи [ е р г^лпчнь^.
у тлгоаззеле-ниж пмлггонятпя Йинес-пптты
3. Идентификация и анп, хиэ состава предполагаемых к реализации проектов
Аналтгз свойств н взаимосвязей проектов

Группировка однородных проектов по определенным признакам

V
4. Анализ потевцнша модерннзаинн [зазлнчных объектов в рамках каждой группы проектов
¦ техшиш-технолагичесюи! компонент- - кадровый компонент-
¦ оргаппзацпонно-^ттрлЕленчеснш компонент-
— I [н формату юнньш компонент-
— финансовый компонент
_4_
5- Прретятнв управленчески* ретеинн
Ра1раооткл комплекса мероприятий по повышен ню потенциал, а модернизации объекта п ликвидации чниин- мест
Определение приоритетных направленна инвестиций
Распределение полномочий н ответственности за реализацию модернизацнонных проектов
& gt-
6. Разработка комплексной программы модернизации
У *
Т. Мониторинг процесса модернизации
Рисунок 1 — Механизм управления модернизацией предприятия
В рамках исследования модернизационных процессов, осуществляемых на ряде машиностроительных предприятий, автором предложен механизм управления модер-
низацией, который может быть применен как в рамках самостоятельно действующего предприятия, так и в рамках интегрированной бизнес-группы (рис. 1).
Этап 1. Идентификация необходимости осуществления модернизации по потенциально возможным направлениям.
На данном этапе происходит сбор и анализ всей необходимой информации, на основании которой определяются объекты (подразделения предприятия либо бизнес-группы) и бизнес-процессы, требующие усовершенствования либо кардинального изменения. Таким образом, в рамках данного этапа у предприятия должны быть выявлены серьезные причины для принятия решении о модернизации. Таковыми могут являться:
— закономерные трансформационные процессы, связанные с необходимостью осуществления изменений для приведения объекта модернизации в соответствие с современными требованиями, возникающими во внешней конкурентной среде, и тенденциями развития научно-технического прогресса-
— данные технологического аудита о неудовлетворительном состоянии ресурсного потенциала определенных подразделений предприятия (как, например, физический или моральный износ объектов основного капитала) —
— наличие возможностей получения определенных преференций: ускоренная амортизация, налоговые льготы, уменьшение платежей за выбросы вредных веществ и т. д. -
— ограничения, связанные с требованиями общероссийского законодательства (в плане стандартов различной направленности), экологическими и социальными обязательствами предприятия.
Этап 2. Формирование концепций модернизационных проектов.
На основании информации, полученной в ходе реализации первого этапа, выдвигаются концепции модернизационных проектов, формулируются их цели. В соответствии с установленными формами разрабатываются бизнес-планы, содержащие в себе описание сути предполагаемого проекта, обоснование причин и необходимости его реализации, оценку требуемого финансирования и ожидаемой экономической эффективности.
С формальной точки зрения проект может быть представлен в виде следующей модели [21]:
1Р = (1С], С? к, г, г), где 1С}- - инвестиция в ] -м году, ] = 1,2,…, п-
С? к — приток (отток) денежных средств в к -м году, к = 1,2,…, т —
г — продолжительность проекта-
г — ставка дисконтирования.
В первую очередь, любой модернизационный проект должен быть экономически целесообразен, то есть его реализация должна стать источником для улучшения экономических показателей деятельности предприятия и его развития в перспективе. Помимо этого модернизационный проект должен иметь существенное значение для компании в целом и вписываться в рамки глобальной стратегии.
В результате формируется некоторый перечень модернизационных проектов, часть из которых являются конфликтующими, в связи с чем возникает задача определения приоритетных направлений инвестиций.
Этап 3. Идентификация и анализ состава предполагаемых к реализации проектов.
Соответствующим органом бизнес-группы, от которого зависит рассмотрение предложений и выделение финансирования, осуществляется формальная и неформальная оценка созданных планов проектов. Формальная оценка заключается в анализе свойств (целей, направлений, показателей экономической эффективности, требуемых инвестиций и т. д.) и взаимосвязей проектов, неформальная оценка связана с обсуждением разработанных планов инвестиционными аналитиками.
Рисунок 2 — Классификационные признаки модернизационных проектов Эффективная система управления модернизацией должна учитывать многообразие модернизационных проектов, реализуемых в рамках как отдельного предприятия, так и бизнес-группы. Управлять всеми проектами в соответствии с единой схемой неэффективно, поскольку все они обладают различными свойствами, взаимосвязями, со-
подчиненностью, стоимостью и т. д. При реализации крупных проектов это может привести к потере управляемости, а при осуществлении многочисленных мелких проектов это приведёт к информационной перегрузке сотрудников, занятых в проекте [17].
Представляется целесообразным все модернизационные мероприятия определенным образом классифицировать на группы идентично управляемых (однородных) проектов [17]. В зависимости от свойств проектов, на основании которых производится классификация, можно выделить следующие виды группировок (рис. 2):
Таблица 1 — Мероприятия по модернизации машиностроительного холдинга
№ п/п Группы проектов по направлениям
1. Развитие и модернизация производственной базы
1.1 Приобретение и модернизация оборудования
1.1.1 Плановая замена оборудования
1.1.2 Приобретение оборудования для увеличения объемов производства под существующую номенклатуру производства
1.1.3 Приобретение оборудования под освоение новой продукции
1.1.4 Модернизация и ремонт оборудования
1.2. Строительство и реконструкция объектов
1.2.1 Строительство новых производственных и непроизводственных зданий и инженерных сетей
1.2.2 Реконструкция производственных и непроизводственных зданий и инженерных сетей
1.2.3 Работы, выполняемые по требованию органа надзора и в связи с изменениями законодательства
2. НИОКР и НИОТР
3. Мероприятия по энергосбережению
4. Сертификация
5. Программы подготовки, обучения и совершенствования работы с кадрами
6. Директивные затраты
6.1 Охрана труда и техника безопасности
6.2 Охрана окружающей среды
7. Проекты в области социальной сферы
8. Информационные технологии
1. Объединение проектов по целям, то есть по предполагаемым результатам, которые должны быть достигнуты в результате реализации модернизационных проектов.
При объединении проектов по целям возможно формирование целевых модер-низационных программ, которые могут представлять собой:
— совокупность относительно независимых взаимодополняющих проектов, когда достижение цели одного проекта увеличивает эффективность достижения цели другого-
— совокупность взаимоподчиненных проектов, когда один проект не может быть осуществлен, пока не реализован другой.
2. Объединение проектов по направлениям. Группировка проектов по направлениям позволяет достичь более высокого уровня специализации и концентрации процес-
сов управления среди подразделении.
3. Объединение проектов по сопоставимому объему требуемого финансирования.
Рекомендуется осуществлять группировку не более чем по двум свойствам проектов, например, по целям и направлениям либо по направлениям и требуемому объему финансирования.
В таблице 1 представлен пример классификации модернизационных мероприятий, планируемых к реализации в рамках машиностроительного холдинга.
Этап 4. Анализ потенциала модернизации различных объектов в рамках каждой группы проектов.
Сущность данного этапа заключается в том, что в рамках каждой группы однородных проектов выделяются и анализируются ключевые факторы, характеризующие готовность объекта к реализации данного вида модернизационных проектов и определяющие перспективы их реализации [21]. Структуру потенциала модернизации представляется целесообразным рассматривать в разрезе основных функционально-однородных областей управления, которые во многом совпадают с направлениями реализации модернизационных мероприятий (рис. 3).
Рисунок 3 — Структурная схема потенциала модернизации предприятия Этап 5. Принятие управленческих решений.
Осуществляется сопоставление информации, полученной в ходе реализации двух предыдущих этапов. По результатам:
1) разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на поддержание позитивных и преодоление негативных тенденций развития в рамках обеспечения благоприятных условий для осуществления модернизации с учетом изменений во внешней и
внутренней среде-
2) принимаются решения о целесообразности финансирования тех или иных мо-дернизационных проектов.
Процесс принятия решения о целесообразности финансирования того или иного модернизационного проекта осуществляется с учетом следующих условий (рис. 4):
Рисунок 4 — Модель процесса принятия решения о финансировании модернизационного проекта
Проекты, удовлетворяющие первым двум условиям, являются допустимыми, а удовлетворяющие сразу всем условиям — признаются рациональными (эффективными).
Определение степени влияния на конкурентоспособность в методологическом отношении является весьма сложной задачей [19]. Необходимо ответить на вопрос, позволит ли реализация конкретного модернизационного проекта добиться существенных конкурентных преимуществ. Как правило, существенное влияние на конкурентоспособность оказывают проекты технологической и продуктовой модернизации, поскольку они подразумевают существенное воздействие на объект модернизации.
Так, по мнению Е. Б. Колбачева и ряда других авторов [3- 12], оценивая тот или иной модернизационный проект, можно установить степень соответствия его определённому технологическому укладу и, соответственно, степень его прогрессивности с точки зрения влияния на креативизацию соответственной производственной системы. Количественной характеристикой технологического уклада может служить степень материализации информации в производственных системах, углубляющаяся по мере перехода от предшествующего уклада к последующему.
Некоторые авторы [9- 16] полагают, что при оценке изменения уровня конкурентоспособности в процессе проведения модернизационных мероприятий наиболее перспективным оказывается стоимостный подход, согласно которому интегральным кри-
терием, дающим комплексное представление об эффективности управления и характеризующим конкурентоспособность предприятия на стратегическом уровне, является фундаментальная стоимость предприятия.
Приоритет того или иного проекта можно определять на основе матрицы позиционирования модернизационных проектов, позволяющую сопоставить потенциал реализации конкретного проекта и его влияние на конкурентоспособность предприятия (рис. 5).
С 1
|
5
И
ё —
С ?

2. Второстепенно" 1. Высокий приоритет
значение
4. Нлчкин приоритет 3. ОанЗие внимание
Низкое Высокое
Влияние на ИЩУ|№№ОСПССО№ОПЬ Рисунок 5 — Матрица позиционирования модернизационных проектов
При ограниченности ресурсов можно выделить четыре степени срочности реализации предложенного проектов:
1. Проекты, которые необходимо реализовывать в первую очередь и в полном объеме в связи с их высокой стратегической значимостью, влиянием на конкурентоспособность предприятия и высоким потенциалом модернизации объекта, в рамках которого предполагается их реализация.
2. Проекты, попадающие в данную группу, имеют второстепенное значение, поскольку они не оказывают значительного влияния на конкурентоспособность компании. Такого рода мероприятия реализуются по мере появления свободных финансовых ресурсов.
3. Проекты, реализация которых целесообразна только после осуществления комплекса мероприятий по устранению барьеров, препятствующих осуществлению модернизации. Например, это может быть поиск персонала нужной квалификации, повышение квалификации или обучение определенных сотрудников, преодоление сопротивления изменениям.
4. Проекты, реализация которых признается нецелесообразной.
Этап 6. Разработка комплексной программы модернизации
Результаты предыдущих этапов являются основой для формирования комплекс-
ной программы модернизации предприятия, которая включает в себя набор мероприятий, для каждого из которых определены сроки реализации, распределены полномочия и установлены центры ответственности за ожидаемые результаты. Каждой группе проектов должен соответствовать определенный вариант организации системы управления и уровень централизации процессов управления.
Этап 7. Мониторинг процесса модернизации
Данный этап предполагает контроль хода реализации намеченной программы, проведение её детального анализа, оценку результатов согласно запланированным целям и показателям, внесение, в случае необходимости, соответствующих корректировок, выработку рекомендаций по устранению проблемных областей функционирования. Определяются направления повышения эффективности функционирования системы управления модернизацией.
Предложенный подход может быть использован в целях повышения эффективности системы управления и контроля достижения запланированных результатов модернизации. Разработка и реализация данных мероприятий даст возможность инвесторам рассматривать предприятие как привлекательный объект инвестирования, способный эффективно осваивать инвестиционные средства и приносить необходимый уровень дохода.
Список литературы:
1. Авдашева С. Б., Голикова В. В., Долгопятова Т. Г., Яковлев А. А. Крупные новые компании («бизнес группы») в российской переходной экономике: состояние проблемы в экономической литературе: препринт WP1/2005/09. — М.: ГУ ВШЭ, 2005. -52 с.
2. Барышова Ю. Н. Разработка организационно-экономических методов и моделей управления развитием машиностроительного предприятия в интегрированной бизнес-группе: автореф. дис. … канд. экон. наук: специальность 08. 00. 05 «Экономика и управление народным хозяйством по отраслям и сферам деятельности». — Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2008.
3. Бринк И. Ю., Колбачев Е. Б., Сироткин А. Ю. Управление модернизацией производственных систем промышленных предприятий // Вестник ЮРГТУ (НПИ). Серия «Социально-экономические науки». — 2010. — № 4.
4. Бурков В. Н., Дорохин В. В., Балашов В. Г. Механизмы согласования корпоративных интересов. — М.: ИПУ РАН, 2002. — 73 с.
5. Внедрение сбалансированной системы показателей: пер. с нем. / Horvarth & amp- Partners. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 478 с.
6. Гетман Я. Б. Модернизация производства в интегрированных бизнес-группах: информационно-экономический подход // Вестник ЮРГТУ (НПИ). Серия «Социально-экономические науки». — 2008. — № 2.
7. Гуров А. В. Машиностроение в центре внимания // Экспертный союз. — 2014. — № 13 (26).
8. Дынкин А., Соколов А. Интегрированные бизнес-группы в российской экономике. Вопросы экономики. — 2002. — № 4.
9. Еленева Ю. Я. Обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий. — М.: Янус-К, 2001. — 274 с.
10. Клейнер Г. Б. Системная модернизация российской экономики // Сборник ма-
териалов Международной научно-практической конференции, посвященной 80-летнему юбилею ВЗФЭИ. — М.: ВЗФЭИ, 2011.
11. Колбачев Е. Б. Консолидационные группировки в российской промышленности — новое социально-экономическое явление // Системное моделирование социально-экономических процессов: труды 29-ой междунар. науч. шк. -семинара: в 2 ч. / под ред. В. Г. Гребенникова, И. Н. Щепиной. — Воронеж: Издат. -полигр. центр Воронеж. Гос. унта, 2007. — Ч. 1 — С. 102−106.
12. Колбачев Е. Б. Социальная эффективность экономических проектов модернизации и технологического развития // Вестник ЮРГТУ (НИИ). Серия «Социально-экономические науки». — 2008. — № 2.
13. Колбачев Е. Б. Экономическая наука и преодоление кризиса // Вестник ЮРГТУ (НИИ). Серия «Социально-экономические науки». — 2008. — № 3.
14. Колбачев Е. Б., Туников В. А. Организационно-экономические проблемы устойчивого функционирования производственных систем в машиностроении. — Ростов-на-Дону: Изд-во СКНЦ ВШ, 2003. — 208 с.
15. Крупный бизнес: фактор модернизации или стагнации? [Электронный ресурс]: научный семинар, 2003. — Режим доступа: http: //www. liberal. ru/articles/995 (дата обращения: 03. 05. 2016).
16. Новикова Н. Б. Обеспечение конкурентоспособности при формировании модерни-зационных проектов // Вестник ЮРГТУ (НИИ). Серия «Социально-экономические науки». -2010. — № 1.
17. Новоженов Д. В. Теоретические основы и методология совершенствования систем управления инвестициями российских корпораций // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 2.
18. Половинкин В. Н. Модернизация машиностроения. Цифры. Тенденции. Вызовы / В. Н. Половинкин, А. Б. Фомичев // Экспертный союз. — 2012. — № 6.
19. Российская промышленность на этапе роста: факторы конкрентоспособности фирм / под ред. К. Р. Гончар и Б.В. Кузнецова- Гос. ун-т — Высш. шк. экономики. — М.: Вершина, 2008. — 480 с.
20. Сальникова Ю. К. Интегрированные бизнес-группы и их роль в развитии и модернизации российского машиностроения // Приволжский научный вестник. — 2014. — № 12 (40).
21. Сухарев О. С., Шманев С. В., Курьянов А. М. Синергетика инвестиций. — М.: Финансы и статистика- ИНФРА-М, 2008. — 368 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой