О построении процессно-орентированной системы антикризисного управления

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ональных институтов? Кредитуясь по ставке около 4 процентов годовых (хотя я могу привести примеры и более льготного кредитования в странах Новой Европы). Это те условия, которые национальное правительство России видимо, не замечает, предлагая своим субъектам хозяйственной деятельности на равных конкурировать с предприятиями ЕС. Чем могут ответить российские промышленные предприятия вынужденные конкурировать в условиях «административного регулирования», просто «диких» процентных ставок по кредитам и условиям их получения? Ни чем. В условиях калининградской области было принято решение о введении квот на ввоз импорта почти по всем имеющим значение позициям, и только этот шаг спас предприятия региона от банкротств. Открытие внутреннего рынка без создания условий для инвестирования «убьёт» целые отрасли экономики, в которых заняты миллионы россиян, и не понимать этого не возможно! Меры, которые принимает Правительство с целью придания экономике страны роста, не приводят к желанным результатам, а смена курса возможна только при смене персоналий проводящих эту политику. Выходит кризис будет не только экономический, но и политический.
Кто-то внёс устойчивый миф о дешевизне рабочей силы в России. Калининградская область уже давно перегнала своих соседей по уровню зарплат для работников и это в условиях очень резкого отставания в качестве и интенсивности труда. Изменение структуры экономики региона вырвало из производственного процесса в начале 90-х годов огромное количество наиболее социально актив-2ных и квалифицированных кадров. Вернуть их в производственные отрасли экономики едино разо-я во не представляется возможным, а система подготовки кадров среднего и низшего звена для произ-
0 водственных отраслей разрушена до основания. В таких условиях инвесторы просто становятся за-
1 ложниками ограниченности рынка персонала и вынуждены существенно переплачивать за привлечение в производство специалистов.
Даже если сегодня вдруг на Россию обрушится «золотой дождь» из инвестиций внутренних или внешних, экономика в её нынешнем состоянии просто не способна их «переварить», просто нет д нормально структурированного эффективного бизнеса. Для этого нужно время и условия для его? функционирования, а оно так быстро уходит. Правительство упускает ситуацию, которая очень бла-^ гоприятствует проведению реальных экономических реформ. Необходимо в кратчайшие сроки оп--& lt->- ределить приоритетные отрасли экономики и начать реально их инвестировать. Без изменений в структуре экономики и подъёме новых производственных отраслей Россия и дальше сможет наде-ф яться только на благоприятную внешнюю конъюнктуру на сырьевых рынках мира. Инвестиции в и России так и остаются желанными только лишь в декларациях чиновников федерального уровня. На ф практике проводится политика помощи обогащения экспортёров, которая в условиях либерализации | валютного законодательства России просто не может повлечь за собой инвестиционный рост, а без ^ него реальным становится только кризис.
х ЛИТЕРАТУРА.
ЕЕ 1. XV съезд Ассоциации Российских Банков // Банковское дело. 2004. № 5.
о. 2. Абалкин Л. Хватит проедать недра и мозги! // Аргументы и факты. 2004. № 45.
& lt- 3. Кудрин А. Куда девать деньги? // Аргументы и факты. 2004. № 44.
^ 4. Тиди С. О перспективах банкротства «ЮКОСа» // Эксперт. 2004. Ноябрь.
о
IX
(r)
ПОГОСЯН Р.Р.
О ПОСТРОЕНИИ ПРОЦЕССНО-ОРЕНТИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
^ Переход российской экономики на рыночные отношения объективно предопределяет необхо-
ф димость изменения форм и методов управления на уровне основного хозяйствующего звена — пред-
| приятия, фирмы, корпорации. При современном состоянии российской экономики общество предъяв-
о ляет весьма существенные требования к функционированию основных субъектов экономической
° деятельности.
Системный кризис, охвативший экономику России в 90-х годах в основном преодолен на макроуровне, но на микроуровне сохраняется. Это тенденция присуща для многих предприятий даже для тех, у которых на сегодняшний день остается более благополучное финансовое состояние. Таким образом, в настоящий момент встает вопрос о методах антикризисного управления, обеспечивающие условия, при которых затруднения, возникшие в организации, должны быть своевременно обнаружены и не могут иметь постоянный, стабильный характер.
Мировой опыт развития менеджмента свидетельствует о том, что в целом проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в практическом отношении и требует серьезнейшей проработки в методическом плане. В связи с этим изучение особенностей антикризисного управления в России в современных условиях не только актуально, но и жизненно важно для выживания и функционирования предприятий и организаций. Для любого субъекта важно своевременно предвидеть, обнаружить и разработать мероприятия по борьбе с кризисом. В этом основные задачи антикризисного управления, Однако, такое возможно при существовании на предприятии определенной системы управления.
Для моделирования адекватной системы антикризисного управления необходимо применить системный подход. Основой системного подхода выступают определение цели функционирования системы, формулирование задачи ее достижения и обоснование путей и методов решения системной задачи. С помощью системного подхода вырабатываются адекватные представления о специфи- 2 ке управленческой деятельности, функциях подсистем и систем в целом- руководитель получает возможность уяснить для себя сущность сложных проблем, с которыми сталкивается предприятие, ц принять необходимое решение на основе имеющейся информации об изменениях во внешней среде. ® Использование в практике антикризисного управления системного подхода позволит учесть те ^ факторы внутренней и внешней среды, которые оказывают на хозяйствующий субъект наибольшее ^ воздействие (как негативное, так и позитивное), находить пути и методы эффективного воздействия ^ на эти факторы. Преимущество системного подхода заключается также и в том, что он побуждает? менеджеров при анализе ситуации в конкретной подсистеме (подразделении предприятия, фирмы, О корпорации) и принятии в отношении ее решения учитывать последствия его реализации для взаимодействующих подсистем. ^ В этом случае антикризисное управление рассматривается как система на предприятии, при- 0 чем это такая система управления предприятием, которая направлена на предвидение, предотвра- ® щение и устранение кризиса при помощи циклического комплекса мероприятий от диагностики о кризиса до методов по его профилактике, устранению, преодолению и установлению последствий ®
СО
кризиса. Также систему антикризисного управления можно определить как совокупность взаимосвя- | занных и взаимодействующих элементов для разработки антикризисной политики предприятия и ^ преследующая главную цель — бескризисное развитие предприятия. о
? = & lt-А, Я, г & gt-, где |
I-
Б — система антикризисного управления- А = {а1} - совокупность элементов системы-
К= {ц} - совокупность связей системы- о Z = ^к}- структура цели системы.
Система антикризисного управления является с одной стороны самостоятельной системой на ?
предприятии, а с другой вспомогательной системой предприятия, которая «отвечает» за бескризис- о
со
ное развитие предприятия или за «сглаживания» кризисов на предприятии. То есть можно говорить, °
что система управлением предприятием будет являться по отношению к системе антикризисного о
управления системой более высокого порядка, мегосистемой, которая будет задавать требования и ^
ограничения исследуемой системе, а система антикризисного управления будет являться подсисте- 1
мой системы управления предприятием. ф
?ау 3? у, где
с °
Бау — система антикризисного управления- ®
— система управления предприятием. |
Кратко рассмотрим основные понятия, помогающие уточнить представление о системе антикри- §
зисного управления. Понятия, входящие в определение системы, тесно связаны между собой, и, по §
си
А
I-
?
га т
СО ?
? си
о
I-
ф
о, а ф
& gt-
0
1 I
ф
т
I-
О
а
о & lt-
& gt-
о о
о о о_
о ф
о ф
мнению Л. Фон Берталанфи [2, с. 20−37] не могут быть определены независимо, а определяются, как правило, одно через другое, уточняя друг друга. Систему можно рассматривать с точки зрения её морфологического и функционального описания. Морфологическое описание системы должно дать представления о строении системы, а функциональное — «необходимо для того, чтобы осознать важность системы, определить её место, оценить отношение к другим системам и к внешней среде» [4].
Итак, система антикризисного управления обладает целями системы, причем главной (глобальной) целью является бескризисное развитие предприятия, но существуют подцели (локальные цели), например, предупреждение кризиса, устранение или использования последствий кризиса и др., которые могут быть представлены в определенной иерархии с построением структуры целей.
Элементами системы, составляющими частями системы антикризисного управления, с одной стороны, будут являться: подсистема диагностики кризиса- подсистема планирования антикризисных мероприятий- подсистема внедрения антикризисных мероприятий- подсистема контроля и оценки эффективности антикризисного управления- антикризисная информационная подсистема. С другой стороны, составляющей частью системы антикризисного управления будут являться объект управления системы — кризис (как предприятия, так и кризис в любом виде деятельности предприятия). Тогда, систему антикризисного управления можно представить и следующим образом:
Бау = {0У, ПДК, ППА, ПАМ, ПКО, АИП},
где Бау — система антикризисного управления-
0У — объект управления (кризис) —
ПДК — подсистема диагностики кризиса-
ППА — подсистема планирования антикризисных мероприятий-
ПАМ — подсистема внедрения антикризисных мероприятий-
ПК0 — подсистема контроля и оценки эффективности антикризисного управления-
АИП — антикризисная информационная подсистема.
Связи в САУ одни из важнейших составляющих, так как по ним будет передаваться информация в системе, являющейся основным ресурсом, который обеспечивает нормальное функционирование и развитие системы.
Примечание: -------- обратная связь в системе.
Вёпопё 1. Мддбёдбда пёпдаш а! дёёдёдёпНа1 6Удааёа[ёу.
о о СО
Связи в САУ характеризуются различной направленностью, характером, степенью формальности. Прямые и обратные связи, существующие между всеми элементами САУ, по которым происходит,
управление в системе и функционирования информационных потоков, образуют замкнутый контур системы, т. е. возможно получение информации по цепи обратной связи во все элементы системы, что позволит контролировать действенность и эффективность системы антикризисного управления или отдельного его элемента, что позволит выработать меры по устранению отклонений в системе.
Структура системы антикризисного управления будет являться иерархической, многослойной и многоцелевой структурой. В систему антикризисного управления входит объект управления, которым является кризис- нижний слой структуры состоит из подсистемы диагностики кризиса, внедрения антикризисных мероприятий, контроля и оценки их эффективности. Верхний слой структуры составляет антикризисная информационная система, включающая все выше перечисленные подсистемы. Все элементы системы связаны между собой определенными прямыми связями, но существует в системе цепь информационной обратной связи, при помощи которой будет циркулировать информация по всей системе. Следует сказать, что подсистемы диагностики кризиса, внедрения и планирования антикризисных мероприятий и подсистема контроля и оценки эффективности антикризисного управления будут образовывать управленческий цикл системы, что позволит более эффективно достигать поставленную цель.
При описании функциональных составляющих системы антикризисного управления следует выделить внешнюю среду системы, т. е. множество элементов, не входящих в САУ, но изменения их состояния влияют на изменения поведения системы. 2
Также следует сказать, что система антикризисного управления будет обладает поведением, т.к. ^ возможно переход из одного состояния системы в другое, и при этом, исходом этого будет являться ц
некоторый результат, возможно новое состояние системы.
где Б1, Б2, Б3, — различные состояния системы антикризисного управления.
га
I
г
При этом состояние системы характеризуется равновесием и устойчивостью. САУ будет после- ?
довательно изменять состояние от некоторого зафиксированного момента времени. Характер этих О изменений будет определяться процессами, идущими в системе, взаимодействием с окружающей ^ $ 2 ^ ^средой^е. системе антикризисного управления свойственно развитие и эволюционирование.
При характеристике антикризисного управления как целостной системы необходимо опреде- а
лить, на основе проведенного анализа основных системообразующих, класс существующей системы ш
на основе существующих классификаций системного подхода, т.к. это ограничить выбор подходов к о
приемам и методам системного анализа, поможет определить кибернетические задачи, связанные с ®
со
управлением системой. |
И так, система антикризисного управления является экономической, вероятностной, открытой, ^ информационно-проницаемой, сложной, целенаправленной (целеустремленной), иерархической, о управляемой, самоорганизующиеся (развивающейся) системой. х
При анализе современных видов и методов управления, мы пришли выводу о том, что на совре- ?5 менном этапе происходит диффузия многих видов управления. Это происходит по многим причинам. а Во-первых, специальные виды управления включают в свою концепцию все новые и новые элементы & lt- системы организации, накапливают, и интегрируют их. Во-вторых, появляются все более универсаль- о ные принципы управления, которые уже не используются только в определенной концепции менедж- 0 мента. Можно назвать следующие принципы — это системный и процессный подход к управлению, о лидерство, вовлечение всех работников организации, принятие решений на основе фактов и другие.
Таким образом, можно констатировать тот факт, что происходит взаимопроникновение принципов одного вида управления в другое. На современном этапе также происходит диффузия одного вида управления в другой. Так, например, на современных предприятиях происходит интеграция управления качества с подходами к управлению бизнесом.
Основываясь на данном диффузионном характере некоторых видов и методов управления, мы использовали подход сближения управления качеством и антикризисного управления. Основными принципами Всеобщей концепции управления качеством, постулированных в МС ИСО 9000: 2000, является процессный и системный подходы к менеджменту. Применяя эти принципы и опираясь на цикл Деминга, представляем замкнутый управленческий цикл, который предлагается разбить на следующие этапы: диагностика и составление плана антикризисных мероприятий, осуществление ме- 5 роприятий по предотвращению кризиса (осуществление перемен или испытания предложенных (Г)
о
мероприятий), оценка эффективности мероприятий (наблюдение результатов, перемен или испытаний), внедрение изменений в организацию. При этом, предэтапом или «нулевым» этапом этого цикла будет идентификация кризиса, т. е. его распознавание.
N
. о
ь
?
га т
01
г
со ?
? си
о
I-
0
I-
^
О
а 0
X
О X X 0 т
I-
О
а
о & lt-
& gt-
о о
о о
о о сь
о 0
о 0
о
X
о го
Вепоие 2. Оёёё а! дёёдёдёппа1 б1дааёа! ёу.
Антикризисное управление является управленческой деятельностью на предприятии, по этой причине, основываясь на первой прагматической аксиоме Эдварда Деминга, можно рассматривать как процесс. Используя, предложенный в МС ИСО 9000: 2000 подход, представляем процесс антикризисного управления, как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующие „входы“ в „выходы“», и представляем его в следующем виде.
ОёпоНё 3. 1'-д7бапп а! дёёдёсёп!1а1 б1дааёа! ёу.
Поясним представленную схему.
«Поставщиком» процесса антикризисного управления является процесс стратегического управления, по следующим причинам: во-первых, в данном процессе определяются долгосрочная стратегия, основные идеалы, цели и задачи развития предприятия- обосновываются и уточняются основные цели проведения маркетинговых исследований рынка. Во-вторых, осуществляется ситуационный анализ и выбор направления экономического роста фирмы- разрабатывается основная стратегия маркетинга и укрупненное планирование производства продукции- выбирается способы и средства достижения поставленных задач. В-третьих, контролируются и оцениваются основные результаты, корректируется выбранная стратегии и способы ее реализации. Процесс стратегического управления является основой взаимодействия множества внутренних и внешних процессов, фактов и явлений. В этом процессе определяются основные стратегические цели и управленческая политика в отношении конкурентоспособности организации, и краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный стратегический план.
Следовательно, от процесса стратегического управления — «поставщика», к процессу антикризисного управления может поступать (В) интересующая антикризисного менеджера информация. Это информация может быть следующего характера. Итак, это информация о стратегии предприятия- краткосрочном, долгосрочном или среднесрочном стратегическом плане- о сильных и слабых сторонах предприятия, получаемая при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в 2 окружающей обстановке, симптомах кризисной ситуации, которые были идентифицированы о прогнозах- о целях организации, на основе которых строятся планы и которые отражают важнейшие ц показатели финансовой деятельности предприятия и т. д. ®
После получения информации от процесса стратегического управления процесс антикризисного ^ управления может «запустить» управленческий цикл (об этом говорилось выше) — произвести ^ идентификацию и диагностирование процесса. Но возможно понадобится уточнение или расшире- ^ ние имеющихся данных, поэтому необходимо согласование имеющейся информации (А) — что при-? годно для использования, и что непосредственно будет использоваться в процессе антикризисного О управления.
Кризис может возникнуть в любой деятельности предприятия (в работе с персоналом, в снаб- ^ жении, в производстве, в сбыте, в НИОКР и во многих других видах деятельности), а следовательно 0 и в любом процессе. Оттого, какое количество процессов он «захватил» мы будем говорить о виде ® кризиса: глобальный, локальный или межпроцессный. о
Итак, «потребителем» процесса антикризисного управления, которому необходимо будет посту- ®
СО
пающая на выход (Г) интеллектуальная продукция, вырабатываемая процессом, т. е. «продукт интел- | лектуальной деятельности, включающий в себя информацию, выраженную через средства поддерж- ^ ки», будет являться любой процесс предприятия. о
Следует сказать, что процесс антикризисного управления будет «поставлять» процессам пред- ^ приятия план антикризисных мероприятий (при глобальном, т. е. захватившем большую часть про- ?2 цессов предприятия, и межпроцессном, возникающим в связях между процессами предприятия, кри- ^ зисе) или конкретную антикризисную меру (для локального кризиса, т. е. возникающего только в & lt- одном процессе). Так же предоставляет информацию об осуществлении антикризисного плана (меры), о сведения о возможных последствиях и изменениях на предприятии. о
Но перед тем как выработать определенную антикризисную меру и план антикризисного уп- ° равления необходимо провести тщательную диагностику обстоятельств, а информация, полученная от процесса стратегического управления, будет недостаточно для описания полной картины. Для этого процессу антикризисного управления от процессов предприятия будет поступать информация (Б), во-первых, о потребностях, которые присутствуют у процессов при кризисе, во-вторых, конечно, информацию о изменяющихся параметрах внутренней среды процесса.
Антикризисный процесс, в принципе, как и любой другой процесс на предприятии, преобразует объект труда, добавляя его стоимость, для чего ему необходимы ресурсы, включающиеся в его
деятельность. о
Во-первых, т.к. это «интеллектуальный» процесс, ему необходимы высококвалифицированные |
трудовые ресурсы — кадры. |
Итак, для осуществления управления данным процессом возможно создание отдельной группы о
специалистов (может быть даже подразделения предприятия) по антикризисному управлению, ко- оо
торая будет работать на постоянной основе. Этот подход более эффективен для крупных, в какой-то степени, средних предприятий, а для малых и части средних — возможен следующий подход. Один специалист по антикризисному управлению, который осуществляет деятельность постоянно, т. е. специально занимается именно антикризисным управлением, и при возникновении кризиса собирается рабочая группа, состоящая из специалистов процессов в которых обнаружен кризис.
Для более эффективного осуществления антикризисного управления — работники процесса должны мотивироваться различными способами (как материальная так и нематериальная мотивация) и как осуществления одного из базовых принципов TQM -обучаться для постоянного улучшения и повышения своих навыков и знаний.
При функционировании процесса, конечно, ставится вопрос о применении методов управления. Мы считаем, что не существует каких-либо только присущих антикризисному управлению методов управления. По нашему мнению, во-первых, антикризисное управление является интегральным видом управления, т. е. оно соединяет различные виды управления, в зависимости оттого, где возник кризис, во-вторых: на современном этапе развития управления происходит сближение всех видов управления в области методов, т. е. существуют только разные объекты управления (инновационный менеджмент — инновации, управления качеством — качество продукции и т. д.), а методы управления совпадают. Итак, антикризисному управлению присущи как статистический, социологический, ГМ так и расчетный и любой другой метод управления. Но набор методов, использующиеся именно на jfl конкретном предприятии, так называемые конкретно-специализированные методы, будут индивиду-0 альны конкретно для каждого отдельного предприятия. Набор методов управления для предприятия j будет зависеть от ряда факторов, таких как цель предприятия, размер, глубина кризиса и т. д.
При осуществлении антикризисного процесса, следует сказать, что возможно и рекомендуется Z использовать различное оборудование, это могут быть различные программные продукты, информационные и локальные сети. Так, например, Снастин А. А. утверждает, что «работа антикризисного g управляющего немыслима без использования современных информационных технологий, современ-? ных программных средств» [1, с. 424].
Еще одним из важных аспектов осуществления процесса антикризисного управления, является -& lt->- документальное описание и включение в структуру документации системы качества в виде проце-D дуры (стандарта предприятия). Данный принцип — документального описания процесса лежит в ф основе МС ИСО 9000: 2000, а описание структуры документации системы качества состоит из полити-g ки и руководства по качеству, процедур и ответственности отделов, рабочих инструкций и бланков ф статистического контроля и рабочих отчетов. Итак, в стандарте (процедуре) процесса антикризис-| ного управления будут определены функции и ответственность подразделения, полномочия, роль каждого участника в процессе, ссылки на рабочие инструкции, где разъясняется, какими методами
о
о осуществляются те или иные действия, в какой последовательности и т. д.
Ее Концептуальной основой МС ИСО 9000: 2000 является то, что организация создает, обеспечива-
?Е ет и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться ана-а лизу и постоянному улучшению. Для обеспечения эффективного управления процессами, организа-& lt- ции взаимодействия между процессами в сети, МС ИСО 9000: 2000 предполагает, что у каждого про-^ цесса должен быть «владелец» — лицо, несущее ответственность за данный процесс, следователь-q но, у процесса антикризисного управления существует «владелец процесса». «Владелец процесса
0 антикризисного управления» должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками про-^ цесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении про-2 блем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия и осуществлять фун-? кции координации и контроля процесса. По нашему мнению владельцем процесса должен быть или
начальник подразделения по антикризисному управлению (для крупных предприятий) или специа-
1 лист по антикризисному управлению действующий на постоянной основе (для средних и малых ® предприятий).
& gt-| Одним из принципов МС ИСО 9000: 2000, а, следовательно, и TQM, является измерение и анализ
g результатов деятельности процесса, что, во-первых, поможет оценить эффективность процесса, а во® вторых, выявить несоответствие в нем. Информация о результатах проведенного анализа по цепи s обратной связи поступает во все элементы процесса и как следствие этого вырабатываются меры по g устранению найденных отклонений и несоответствий. При этом осуществляется один и базовых, важнейших принципов «постоянное улучшение», что позволит развиваться процессу и усовершен-
ствоваться под изменяющиеся условия как внешней, так и внутренней среды и постоянно возрастающие потребности.
И так, проведя анализ антикризисного управления через призму системного и процессного подхода, мы считаем, что эффективное антикризисное управление, результатом которого является бескризисное и успешное функционирования предприятия, должно базироваться на процессно-ори-ентированной системе антикризисного управления.
ЛИТЕРАТУРА.
1. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие /
Отв. ред. Г. А. Александров. М.: БЭК, 2002.
2. Берталанфи Л. фон. История и статус общей теории систем // Системные исследования: Ежегодник, 1972. М.: Наука, 1973.
3. Деминг Э. Выход из кризиса. Тверь: Альба, 1994.
4. Денисов А. А., Колесников Д. Н. Теория больших систем управления. Л.: Энергоиздат, 1982.
5. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М.: Типография «Новости», 2000.
6. Мильнер Б. З., Евенко Л. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. М.: Эконо-
мика, 1983.
7. Михайлов Л. М. Антикризисное управление в промышленности. М.: Экзамен, 2004. q]
8. МС ИСО 9000: 2000: Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. Перевод ^ В. А. Качалова. ц
9. Хит Р. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. М.: ЛОРИ, 2004.
ffl J
Ol
z
CD ?
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА CI
ПОРТЕНКО В.А.
-
о
I-
(r)
Приступая к разработке антикризисной программы, антикризисный управляющий сталкивает- ^ ся с необходимостью определения структуры бизнеса предприятия на оперативную перспективу. Для этого по результатам комплексной диагностики предприятия следует сформулировать ответ на сле- § дующие вопросы: ^
— какие виды деятельности (бизнесы) осуществляются предприятием в настоящее время, какие 2 из этих видов деятельности являются основными, а какие — вспомогательными- х
— какие бизнесы и виды деятельности предприятии имеют рыночную перспективу и представ- 2 ляют интерес с точки зрения выбранной стратегии его развития (профильные виды бизнеса) — о.
— какие виды бизнеса имеют рыночную перспективу, но не представляют интереса для пред- & lt-
о о
о
приятия с точки зрения выбранной стратегии его развития (непрофильные виды бизнеса) —
— какие виды бизнеса не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бес перспективные виды бизнеса) — о
Основной целью реструктуризации предприятия является формирование его эффективной биз- о
нес-структуры. °
Основными задачами, которые необходимо решить в ходе реструктуризации бизнеса компании, о
являются: ~
— восстановление, структурирование, развитие и сохранение под собственным контролем про- ?Е фильных видов бизнеса предприятия- ®
СО
— определение оптимальных размеров своего участия в непрофильных видах бизнеса, организационное оформление этих видов бизнеса и продажа заинтересованным инвесторам с сохранением * оговоренной доли своего участия в них- ^
— ликвидация бесперспективных видов бизнеса с реструктуризацией высвободившихся при этом 1
о
активов. х
о
При решении второй и третей задачи уместно упомянуть о таком понятии, как «аутсорсинг», ?

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой