Оптимизация деятельности операторов как фактор конкурентоспособности контакт-центра

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Общие и комплексные проблемы технических и прикладных наук и отраслей народного хозяйства


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ, ОТРАСЛЯМИ, КОМПЛЕКСАМИ
УДК: 331.
ББК: 103. 32
Багрова Е. А., Порфирьева И. В.
ОПТИМИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОПЕРАТОРОВ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОНТАКТ-ЦЕНТРА
Bagrova E.A., Porfireva I.V.
OPTIMIZATION OF THE ACTIVITY OF OPERATORS AS THE FACTOR OF COMPETITIVENESS OF A CONTACT CENTER
Ключевые слова: качество и скорость обслуживания клиентов, время обслуживания клиентов, оптимизация деятельности операторов контакт-центра.
Keywords: the quality and speed of customer service, the ratio of the time of customer service, optimization of the activity of operators of the contact center.
Аннотация: в условиях жесткой конкуренции качество и скорость обслуживания клиентов контакт-центровявляются серьезным фактором успеха компаний, специализирующихся на предоставлении телекоммуникационных услуг. В статье изложены основные результаты исследования деятельности операторов контакт-центра с применением метода фотографии рабочего дня, выводы и рекомендации по оптимизации деятельности операторов контакт-центра.
Abstract: in conditions of a rigid competition the quality and speed of customer service contact centers are a major factor in the success of companies specializing on providing telecommunication services. The article describes the main results of research activities of the operators of the contact center with the use of method ofphotos of the working day, conclusions and recommendations on the optimization of the activity of operators of the contact center.
В условиях жесткой конкуренции качество и скорость обслуживания клиентов являются серьезным фактором успеха компаний, специализирующихся на предоставлении телекоммуникационных услуг. При этом для клиента важно не просто получить качественную услугу, но и иметь постоянное сопровождение при
возникновении проблем и вопросов, возникающих в процессе получения услуги. Неудачный опыт взаимодействия с контакт-центром может быть единственной причиной отказа клиентов от работы с компанией.
Классический контакт-центр (КЦ) включает в себя операторские группы различной специализации (например, обслуживание входящих или исходящих звонков), супервизорские позиции (контроль работы операторов) и аппаратно-программный комплекс (автоматически распределяет звонки между операторскими группами, отслеживает уровень загруженности специалистов,
фиксирует время разговора с клиентом, длительность поствызовной обработки и т. д.). Крупным К Ц считается центр, в котором работает более 100 человек, средним — 31−100 операторов и мелким — до 30 сотрудников. От размера контактного центра зависит техническое оснащение и «продвинутость» используемого программного обеспечения. Деятельность операторов контакт-центров сводится как к предоставлению различных услуг на коммерческой основе, так и к поддержке функционирования различных технических служб. Высокий спрос на услуги, а также не всегда достаточная техническая оснащенность, приводит во многих случаях к неполному удовлетворению спроса потребителей и к недополучению доходов компании, предоставляющей услуги телекоммуникационной связи1.
1Павел Теплов. Неизвестные аккорды любимой мелодии, или Что такое хороший контакт-центр удалённого управления компьютером? // Журнал
Строгая временная регламентация, соблюдение разработанных в компании технологий обслуживания клиентов и занесения информации в базу данных требуют от операторов контакт-центра дисциплинированности, аккуратности и внимательности. При этом работа оператора выполняется под непосредственным руководством супервизоров и в соответствии с требованиями эксплуатации программного обеспечения контакт-центра. Напряженность деятельности оператора связана со сменным графиком работы.
Динамичный рост бизнеса приводит к увеличению штата операторов,
техническому и технологическому оснащению рабочих мест. Вместе с тем на рынке телекоммуникационных услуг существует предел насыщения рынка, в связи с чем на определенном этапе встает вопрос поиска резервов снижения затрат на персонал за счет оптимизации деятельности операторов контакт-центра.
Большинство предприятий
задумываются или уже приступили к внедрению стратегий, призванных оптимизировать каждое взаимодействие с клиентом. Все чаще применяются различные стратегии управления контакт-центром, которые повышают и эффективность, и результативность его работы. В частности, 28% контакт-центров управляют средней продолжительностью разговора, стимулируя операторов увеличивать время разговора с клиентом в часы низкой загрузки и, наоборот, сокращать его в часы-пик. Около 17% контакт-центров реализуют услугу обратных голосовых вызовов- как показывает практика, обратные вызовы значительно повышают лояльность клиентов2.
Для клиентов хороший контактный центр — тот, операторы которого справляются со своими обязанностями
Connect! Мир связи. — Март, 2008. [Электронный ресурс] - URL: www. connect. ru.
: Самолюбова, А.Б. Call-Center на 100%: Практическое руководство по организации центра обслуживания вызовов [Текст] / А. Б. Самолюбова. -2-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2010.
Ростислав Сергеев. Контакт-центры на пути к оптимуму //"Журнал сетевых решений/LAN". — № 05. — 2008. — URL: http: //www. osp. ru/lan.
быстро и точно. С точки зрения компании, хороший контактный центр — тот, расходы на содержание которого не превышают разумных пределов, и при этом он всячески способствует росту прибыли компании. То есть оптимальное обслуживание каждого обратившегося клиента увеличивает вероятность новой покупки. Для оператора хорошим контактным центром является тот, где комфортно работать, и где модель мотивации персонала адекватна ожиданиям3.
Главная проблема в организации работы контакт-центров лежит с одной стороны, в обеспечении постоянно высокой загрузки при неравномерности звонковой активности, с другой стороны, в сокращении времени обслуживания в периоды максимальной звонковой нагрузки. Зачастую причинами роста звонковой активности может быть снижение качества предоставляемых телекоммуникационных услуг.
От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы на предприятии.
Исследование трудового процесса предполагает анализ всех его характеристик, которые влияют на затраты труда и эффективность использования
производственных ресурсов. С помощью анализа изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуются факторы изменения результатов деятельности, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, вырабатывается стратегия его развития и т. д.
Управление рабочим временем помогает выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны
3Куваева, И. О. Профессиональный стресс у операторов контакт-центров[Текст] / И.О. Куваева// Известия Уральского государственного
университета. Проблемы образования, науки и культуры. Психология. — № 4(81). — 2010.
практикуемого рабочего стиля, именно это обосновывает актуальность выбранной темы. Изучение затрат рабочего времени имеет большое значение, т.к. исходя из информации, получаемой в результате решается большинство задач, связанных с организацией труда и его нормированием. Основы современных методов нормирования труда в странах с рыночной экономикой заложены американскими инженерами Ф. Тейлором и Ф. Гилбретом в начале XX века. Ф. Тейлор разработал и впервые применил метод изучения затрат рабочего времени с помощью хронометража, тем самым создав основы аналитического метода нормирования. Устанавливаемые им нормы базировались на наилучших, с точки зрения экономии времени, методах выполнения трудовых процессов, при условии рациональной организации труда на рабочем месте. Особое внимание уделялось выбору рабочего для проведения наблюдений. Как правило, это был физически сильный, квалифицированный и ловкий рабочий, предварительно обученный наилучшим методам труда, ожидающий повышенную плату за выполнение работы в минимальные сроки. Показатели выработки этого рабочего, зафиксированные поэлементно с помощью хронометража, устанавливались в качестве нормы или & quot-урока"-, обязательного для выполнения всеми рабочими.
Особое внимание анализу трудовых движений, их целесообразности,
проектированию эффективного способа выполнения работы, исключающего все непроизводительные и лишние движения, уделял Ф. Гилберт. Работы его появились на этапе развития поточного и массового производства, когда машинный темп работы поставил производительность труда рабочего и рабочего места в зависимость от многих внешних факторов. С помощью & quot-изучения движений& quot- Ф. Гилберт пытался обеспечить заданный темп работы, повышение производительности труда и эффективности производства. Разработанная им концепция универсальных
микродвижений, согласно которой любой трудовой процесс можно разложить на основные микродвижения (рук, ног,
корпуса), легла в основу современного нормирования по микроэлементам.
Исследования и научно-прикладная работа продолжалась в многочисленных научно-исследовательских институтах, научных обществах и объединениях, с использованием обширного и
многообразного арсенал средств и методов, основанных на достижениях в самых разнообразных областях знаний1.
Опыт предприятий различных отраслей промышленности США, а также стран Западной Европы свидетельствует о широком применении хронометража в нормативно-исследовательской работе по труду. Целью хронометража может являться не только изучение затрат рабочего времени, но и проектирование минимальных величин затрат рабочего времени с учетом оценки темпа работы. При помощи хронометража установлено большинство действующих норм и нормативов на предприятиях2.
В настоящее время потребность в нормировании труда переходит из сферы производства в сферу услуг. В частности, такая быстрорастущая отрасль, как предоставление телекоммуникационных услуг, требует от предприятий для выживания в конкурентной среде высокой клиентоориентирован-ности, которая
выражается в ряде факторов. К основным факторам, приносящим максимальный экономический эффект необходимо отнести минимизацию потерянных звонков от клиентов, улучшение качества обслуживания абонентов. В условиях высокой конкуренции главный источник потери желаемой прибыли — это ситуация, когда клиент не может дозвониться. В свою очередь, скорость и качество обслуживания напрямую зависят от численности работающих операторов, в связи с чем
1 Основы экономической теории человеческого капитала: методологические и институциональные аспекты: монография [текст] / Под ред. чл. -корр. АН Татарстана Ф. Г. Хамидуллина- в составе авторского коллектива: Н. В. Ведин, А. Ш. Хасанова, И. Ф. Гоцуляк, В. Ю. Кулькова, В. И. Новичков, М. П. Посталюк, Б. В. Салихов, В. В. Хоменко, Л. Н. Салимов. — Казань: «ФЭН» АН РТ, 2007. — С. 114−144, 231−255.
2Фильев, В. И. Нормирование труда на современном предприятии [Текст] / В. И. Фильев. -М., 1997.
определить оптимальную численность операторов с учетом цикличности поступающих звонков, возможно
посредством нормирования.
Наличие обозначенных проблем привело к необходимости исследования деятельности контакт-центра, который является структурным подразделением компании, предоставляющей услуги в телекоммуникационной сфере.
Цель исследования — выявление резервов оптимизации деятельности операторов контакт-центра.
Описание методики и организации исследования.
Методы проведения исследования:
— наблюдение за работой операторов методом фотографии рабочего дня-
— анализ статистической отчетности о поступающих звонках-
— интервью с ключевыми сотрудниками.
Методика исследования — наблюдение за работой операторов с помощью хронометража.
Период наблюдения: февраль 2013 года.
Наблюдаемая группа состояла из 41 оператора.
Процесс проведения хронометража включал три этапа.
На первом (подготовительном) этапе были изучены статистические данные о количестве поступающих звонков в разное время суток и в разные дни недели, исходя из чего был составлен график выхода наблюдателей.
Было произведено расчленение рабочих операций на отдельные элементы с помощью фиксажных точек. Фиксажные точки — отчетливые внешние признаки, показывающие наблюдателю начало и конец исследуемых элементов операции. Они определяют границу окончания одного элемента операции и начала другого. В качестве фиксажных точек были выбраны отчетливые признаки, а именно, поднятие телефонной трубки и начало разговора с клиентом и завершение разговора и возвращение телефонной трубки в исходное положение.
На втором этапе производилось наблюдение за работой операторов и
осуществлялись замеры. Данные об операции заносились в наблюдательную карту. Замеры времени производились собирательным и накопительным способами с помощью секундомера. Наблюдатель по фиксажным точкам засекал время и заносил показания секундомера в наблюдательный лист.
На третьем этапе была произведена обработка данных и определение продолжительности элемента операции. Полученные значения продолжительности элемента операции записывались в хронометражный вариационный ряд. Предварительно были исключены неточные (дефектные) замеры.
Результаты исследования.
Анализ наблюдений за работой операторов методом фотографии рабочего дня показал, что операторы контакт-центра работают как с входящими звонками, так и совершают исходящие звонки. Соотношение входящих и исходящих звонков значительное и доходит до 50%, что свидетельствует о том, что операторы не укладываются в норматив времени обслуживания, который составляет 15 абонентов в час. При высокой нагрузке звонков и необходимости делать отложенные вызовы, промежуток времени между звонками (так называемый «простой») составляет от 10 до 30 и более % от общего времени нахождения оператора на рабочем месте, среднее время одного соединения составляет 3 мин., при этом ожидание ответа клиентом составляет от 2 до 10 минут.
По характеру основная масса звонков связана с недостаточным качеством предоставления услуги. Более 30% звонков перенаправляются к специалистам второго уровня. Около 10% перенаправляются на вызов мастеров, что свидетельствует об «узких местах», существующих во взаимодействии между структурными подразделениями компании.
При разговоре с клиентами в период работы наблюдателей большинство операторов сохраняли доброжелательный тон и терпеливость в разговоре с конфликтными и агрессивными клиентами, вместе с тем не придерживались единых
стандартов речевого модуля, не все операторы могли строить речь логично и четко, тем самым сокращая время разговора. Качество работы операторов (грамотность речи, тембр речи, соблюдение речевого модуля, владение языками) не всегда соответствуют ожиданиям клиента.
График работы операторов в целом построен в соответствии с основным аблица 1 — График работы операторов
потоком звонков, за исключением вечернего и ночного времени (таблица 1).
Сравнительный анализ статистической отчетности поступающих звонков в течение каждого часа и численности операторов показал, что количество работающих в данный час операторов превышает нормативный показатель (таблица 2).
Смены Количество операторов в смену
8. 00−17. 00 ежедневно 2
8. 00 — 17. 00 сменный график (утро) 8
12. 00 — 21. 00 сменный график (вечер) 8
9. 00 — 18. 00 ежедневно 13
8. 00 — 20. 00 сменный график (день) 4
18. 00 — 8. 00 сменный график (ночь) 4
12. 00 -21. 00 сменный график 4
18. 00 -24. 00 сменный график 4
Таблица 2 -Реальная и рекомендованная численность операторов при нормативе
обслуживания 1 5 звонков на 1оператора
Период Среднее Численность Рекомендованная Разница между
времени в количество работающих численность работающими
часах звонков операторов операторов операторами и требуемым количеством
00: 00−01:00 12 4 1 -3
01: 00−02:00 6 4 1 -3
02: 00−03:00 3 4 1 -3
03: 00−04:00 1 4 1 -3
04: 00−05:00 2 4 1 -3
05: 00−06:00 2 4 1 -3
06: 00−07:00 7 4 1 -3
07: 00−08:00 35 4 -1
08: 00−09:00 136 10 10 0
09: 00−10:00 244 31 19 -12
10: 00−11:00 300 31 22 -9
11: 00−12:00 313 31 21 -10
12: 00−13:00 294 31 20 -11
13: 00−14:00 309 31 21 -10
14: 00−15:00 309 31 21 -10
15: 00−16:00 301 31 21 -10
16: 00−17:00 292 31 20 -11
17: 00−18:00 255 26 17 -9
18: 00−19:00 254 16 17 +1
19: 00−20:00 243 16 17 +1
20: 00−21:00 207 12 14 +2
21: 00−22:00 154 8 11 +3
22: 00−23:00 75 8 5 -3
23: 00−24:00 31 8 3 -3
Наибольшее превышение численности операторов составляет в дневные часы. Интенсивность нагрузки на одного оператора возрастает в связи с завершением работы дневных смен, в которых численность операторов максимальная.
В результате проведенного интервью с ключевыми сотрудниками было выявлено, что одной из причин невыполнения норматива обслуживания является высокая утомляемость при выполнении напряженной работы в течение продолжительного времени (8 часов для дневных смен и 11 часов для круглосуточных смен).
Работа операторов построена в соответствии со специализацией
поступающих звонков. В связи с узкой специализацией операторов, клиент не имеет возможности получить удовлетворяющий его ответ «в одно окно».
Высокая текучесть операторов увеличивает нагрузку на наставников, тем более, что период наставничества составляет 2 месяца. Работа оператора осуществляется по заданному алгоритму, в связи с чем двухмесячный период адаптации оператора при высокой текучести не оправдан.
Резервы оптимизации деятельности операторов контакт-центра.
1. Работа операторов должна осуществляться на основе ключевых показателей эффективности:
а) соблюдения нормативов времени обслуживания абонентов-
б) повышения качества обслуживания за счет уменьшения доли заявок, отправленных на нижний уровень технической поддержки (на выход к клиенту) —
в) повышения скорости реагирования на звонок, за счет уменьшения доли отложенных вызовов в общем объеме звонков.
Данные показатели должны быть отражены в мотивационной программе операторов.
2. Применение более гибкого графика работы смен и перевод операторов на двухсменную работу по 6 часов позволит повысить оперативность работы за счет снижения утомляемости.
3. Сокращение периода адаптации при высокой текучести персонала возможно через построение системы обучения с сокращенными сроками, в связи с чем является оправданным создание группы обучения и мониторинга работы операторов в рамках контакт-центра с переквалификацией наиболее подготовленных специалистов и наставников в тренеров. Обучение операторов должно носить системный характер и не ограничиваться консультациями по мере возникновения проблемы в процессе обслуживания клиентов.
4. Необходимо дополнительно проанализировать все возможные факторы, влияющие на интенсивность труда, такие как половозрастные характеристики операторов, сложность завершающего этапа звонка, необходимость работы в разных программах одновременно для получения недостающей информации и т. д.
5. Одним из резервов повышения эффективности работы операторов является взаимозаменяемость между операторами, обслуживающими различные направления и содержание поступающих звонков, что позволит сократить количество перенаправленных вызовов и решить проблему клиента «в одно окно».
6. Повышение качества предоставляемой услуги смежными структурными подразделениями может способствовать уменьшению нагрузки на операторов за счет снижения количества звонков.
Выявленные резервы оптимизации деятельности операторов позволят сократить норматив времени обслуживания клиента, что приведет к экономии рабочего времени на 25%.
Основные выводы
Организация работы операторов контакт-центра требуют тщательной систематизации и внесения
организационных изменений, в частности:
а) качество работы операторов и узкая специализация операторов на направлениях не соответствует ожиданиям клиентов, в связи с чем необходимы расширение функций операторов и систематическое обучение и мониторинг работы операторов
на основе выделенного структурного подразделения: группы обучения и мониторинга операторов-
б) оптимизировать численность возможно через перераспределение нагрузки между специалистами разного уровня и супервизорами и высвобождение штатных единиц для выполнения видов работ, направленных на расширение клиентской базы по предоставлению дополнительных услуг, например, создание группы продаж дополнительных услуг-
в) перераспределение нагрузки необходимо проводить после осуществления
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИМ СПИСОК
1. Куваева, И. О. Профессиональный стресс у операторов контакт-центров/ Н.О. Куваева// Известия Уральского государственного университета. Проблемы образования, науки и культуры. Психология.- № 4(81). — 2010.
2. Основы экономической теории человеческого капитала: методологические и институциональные аспекты: монография [Текст]/Под ред. чл. -корр. АН Татарстана Ф. Г. Ха-мидуллина- в составе авторского коллектива: Н. В. Ведин, А. Ш. Хасанова, И. Ф. Гоцуляк, В. Ю. Кулькова, В. И. Новичков, М. П. Посталюк, Б. В. Салихов, В. В. Хоменко, Л. Н. Салимов. -Казань: «ФЭН» АН РТ, 2007. — С. 114−144, 231−255.
3. Самолюбова, А.Б. СаП-Center на 100%: Практическое руководство по организации центра обслуживания вызовов. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2010.
4. Павел Теплов. Неизвестные аккорды любимой мелодии, или Что такое хороший контакт-центр удалённого управления компьютером? //Журнал Connect! Мир связи. — Март, 2008. — URL: http: //www. connect. ru.
5. Ростислав Сергеев Контакт-центры на пути к оптимуму//"Журнал сетевых решений/LAN". — № 05. -2008. — URL: http: //www. osp. ru/lan.
6. Фильев, В. И. Нормирование труда на современном предприятии. -М., 1997.
оценки деятельности специалистов и супервизоров.
Исходя из анализа характера звонков, причины увеличения количества звонков, в первую очередь, связаны с отсутствием гибкого взаимодействия между
функциональными подразделениям и, в связи с этим, увеличением времени принятия решений. В связи с чем, необходимо создать межфункциональные временные проектные группы по оптимизации бизнес-процессов, приводящих к увеличению звонковой нагрузки.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой