Опыт диагностики организационной культуры вуза в контексте внедрения системы менеджмента качества

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Психология


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Инновации в образовании Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского, 2 011, № 3 (1), с. 31−36
УДК 159.9 (316. 6)
ОПЫТ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВУЗА В КОНТЕКСТЕ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
© 2011 г. ЕА. Дагаева
Т аганрогский институт управления и экономики
dagaeva@yandex. ru
Пивтупила в редакцию 01. 02. 2010
Представлен анализ результатов пилотного исследования организационной культуры вуза, находящегося на начальном этапе внедрения системы менеджмента качества. Исследование было направлено на выявление типологических особенностей оргкультуры вуза, препятствующих осуществлению изменений. В качестве методологической базы использован рационально-прагматический подход к изучению организационной культуры.
Ключевые влива: организационная культура, ценности, эффективность организации, система менеджмента качества.
На данный момент можно выделить лишь единичные исследования, проведенные в области изучения организационной культуры учреждений высшего профессионального образования [1−3]. В рамках данной статьи мы хотим поделиться собственным опытом диагностики организационной культуры вуза в контексте внедрения системы менеджмента качества (СМК).
Разработка СМК подразумевает четкое осознание организацией ее целей и представление деятельности организации как совокупности процессов. Данные процедуры требуют фиксирования их в виде определенного набора документов, которые должны быть не только разработаны, но и доведены до всех сотрудников организации, осознаны и приняты ими. Значительные усилия по внедрению СМК могут оказаться безрезультатными, если не будут осуществлены необходимые изменения в существующей организационной культуре вузов.
Выбор методологического подхода к изучению организационной культуры
Несмотря на то, что проблематика изучения организации как культурного феномена имеет давнюю традицию, устоявшегося и общепринятого определения организационной культуры не выработано до сих пор. Вместе с тем все многообразие подходов можно свести к двум основным — феноменологическому и рациональнопрагматическому.
Приверженцы феноменологического подхода (А. Петтигрю, М. Луи, С. Робинс и другие) интерпретируют организационную культуру как обозначение самой сути организации, в их по-
нимании культура — это и есть организация. В свете данного подхода управление организационной культурой представляется едва ли возможным, а связь с эффективностью деятельности организации — маловероятной [4].
Сторонники рационально-прагматического подхода к изучению организационной культуры (Э. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уотерман, Т. Ю. Базаров и др.) признают возможность и необходимость целенаправленного влияния на нее с целью повышения эффективности предприятия и констатируют, что способность создавать культуру и управлять ею — основное качество лидера организации. На наш взгляд, рационально-прагматический подход может быть принят в качестве ведущего при изучении организационной культуры.
В качестве базового определения организационной культуры мы будем использовать определение Т. Ю. Базарова: организационная культура — это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, образов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии» [5, с. 546].
Среди множества типологий оргкультуры, разработанных в рамках рационально-прагматического подхода, мы выбрали типологию К. Камерона и Р. Куинна, в основе которой лежат ценности организации и особенности ее взаимодействия с внешней средой, а также типологию Т. Ю. Базарова, П. В. Малиновского, в качестве критерия которой выступает тип управления.
«Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» К. Камерона и Р. Куинна, созданная на основе обзора литературы по проблемам лидерства и организационной эффективности, пред-
полагает наличие в организации четырех групп полярных ценностей организационной культуры, определяющих ее тип [6].
В основе модели лежит система координат, образованная двумя измерениями, выделенными авторами из статистического анализа индикаторов эффективности деятельности организации.
Первое измерение отражает ориентацию организации либо на устройство внутренних дел (внутренний фокус, интеграция, единство), либо на укрепление положения во внешней среде (внешний фокус, дифференциация, соперничество). Второе измерение отражает особенности устройства организационной структуры: на одном полюсе — гибкость и дискретность, на другом — стабильность и контроль. В результате оба измерения образуют на плоскости четыре квадранта, которые отражают доминирующие типы организационной культуры («архетипы»), отрицающие друг друга и конкурирующие друг с другом по диагонали: квадрант, А — клановая культура, квадрант В — адхократическая1, квадрант С — рыночная, квадрант D — иерархическая.
«Адхократия» как культурный «архетип» организации представляет собой динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Успех организации связан с производством и продвижением инновационных продуктов и услуг.
Организации с доминирующим клановым культурным «архетипом» характеризуются как «дружное» место работы, напоминающее собой скорее семью, чем субъект экономической деятельности. Лидеры мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива, сотрудники имеют много общего и доверяют друг другу.
Организация, где преобладает рыночный тип культуры, функционирует как рынок: она ориентирована на внешнее окружение (поставщиков, потребителей, подрядчиков, профессиональные союзы и т. д.), конкретные результаты и максимизацию прибыли. Руководители организации демонстрируют жесткость и авторитарность внутри коллектива и являются агрессивными конкурентами во внешней среде.
Иерархическая культура доминирует в основном в крупных организациях и характеризуется как формализованное и четко структурированное место работы. Можно сказать, что деятельностью сотрудников руководят процедуры. Лидеры организации — это в первую очередь хорошие координаторы и организаторы. Организацию объединяют воедино формальные правила и официальная политика.
Согласно мнению К. Камерона и Р. Куинна, главным критерием организационной эффективности выступает соответствие типа организационной культуры требованиям и особенностям окружающей среды.
В качестве критерия типологии, предложенной отечественными исследователями Т. Ю. Базаровым и П. В. Малиновским, выступает тип управления — характеристика того, как принимаются и каким способом реализуются управленческие решения. Как указывают авторы, типы управления должны соответствовать культуре организации и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает [5, с. 551]. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами.
Как следует из рассмотренных нами типологий оргкультуры, в основе определенного типа лежат специфичные ценности, базовые допущения (верования), представления. Данное «ядро», в конечном итоге, определяет способы принятия и реализации управленческих решений. Таким образом, становится очевидной связь между типом культуры организации и ее эффективностью: если ценности организации помогают последней интегрироваться, адаптироваться и достигать желаемых результатов, значит, они влияют на нее в направлении успеха.
Закономерным является вопрос о предпочтительном типе культуры, способствующем эффективности вуза как организации. Следует отметить, что высшая школа — это система традиционно консервативная с доминированием ценностей иерархического (бюрократического) компонента оргкультуры, однако вследствие социально-экономических перемен образовательный процесс становится процессом динамичным, а вуз — динамично организованной структурой, открытой для образовательных инноваций. Адаптация к запросам потребителей образовательных услуг становится для вузов необходимостью. А это, в свою очередь, требует усиления адхократического (партиципатив-ного) компонента организационной культуры, основными ценностями которого являются гибкость, профессионализм, творчество, инициативность, а особенностями типа управления выступают демократичность, поощрение творчества, новаторства, самостоятельности сотрудников. Вместе с тем не следует отказываться и от иерархической составляющей организационной культуры: необходимость присоединения к Болонскому процессу, а также внедрение системы менеджмента качества требуют ее присутствия.
Таким образом, можно сказать, что предпочтительным типом организационной культуры (ОК) вуза, стремящегося сохранить и усилить свои позиции на рынке образовательных услуг путем внедрения СМК, является адхократиче-ски-иерархический тип.
Учитывая, что на эффективность внедряемых изменений непосредственно влияет степень осознания и принятия их персоналом, а также согласованность в видении необходимых изменений со стороны руководства и рядовых сотрудников, мы провели пилотное исследование организационной культуры одного из негосударственных таганрогских вузов, который находится на начальной стадии внедрения системы менеджмента качества.
Экспериментальная часть исследования
Цель исследования — выявление и описание типологических особенностей организационной культуры вуза в контексте внедрения СМК.
Достижение цели предполагало решение ряда промежуточных задач:
1. Определить типологические особенности организационной культуры вуза на уровне топ-менеджмента и персонала.
2. Установить степень согласованности орг-культурных предпочтений топ-менеджмента и персонала.
3. Наметить направления возможного совершенствования организационной культуры вуза в контексте внедрения СМК.
Гипотезы:
1) типологической особенностью актуальной организационной культуры вуза является доминирование иерархического компонента в сочетании с рыночным-
2) существуют различия в оргкультурных предпочтениях топ-менеджмента и персонала вуза.
Объект исследования был представлен на двух уровнях — топ-менеджмент, а также персонал — сотрудники и профессорско-преподавательский состав (ППС). Всего в исследовании приняло участие 115 испытуемых, которые были разделены на 2 группы: сотрудники и ППС вуза — 107 человек, топ-менеджмент — 8. Объем выборки составил 68% от общего числа сотрудников, а также ППС вуза и 70% от общей численности топ-менеджмента соответственно, что подтверждает репрезентативность полученных данных.
Предмет исследования — оргкультурные представления и предпочтения персонала и топ-менеджмента вуза.
Выбор методик осуществлялся в соответствии с поставленной целью, задачами и методологическим подходом к исследованию. В качестве основной методики выступал вопросник «Инструмент оценки организационной культуры» К. Камерона и Р. Куинна — OCAI (Organizational Culture’s Analyze Instrument). Полученные результаты уточнялись и дополнялись с помощью опросника на определение склонности к типу организационной культуры Т. Ю. Базарова. Также нами было использовано стандартизированное интервью.
Этапы исследования:
1) проведение стандартизированного интервью с топ-менеджментом вуза в целях выявления ресурсов и возможных оргкультурных барьеров внедрения системы менеджмента качества-
2) выявление типологических особенностей организационной культуры вуза на уровне топ-менеджмента и персонала.
Результаты исследования и их интерпретация
I. Стандартизированное интервью было направлено на выяснение индивидуального мнения каждого из интервьюируемых топ-менеджеров относительно ресурсов и проблем развития вуза, в том числе внедрения СМК.
Наряду с высокой оценкой потенциала вуза, который обладает такими реальными конкурентными преимуществами, как мобильность, гибкость, адаптивность, значительный кадровый потенциал, отличная материально-техническая база, благоприятная творческая атмосфера для развития, обучения, топ-менеджмент выделяет и внутренние барьеры, которые препятствуют проведению изменений.
Первостепенной проблемой вуза топ-менеджмент называет неготовность определенной части профессорско-преподавательского состава принять новые цели и задачи, следовать им, активно участвовать во внедрении инноваций. Существование субкультуры, враждебной идеям проводимых преобразований в вузе, является, по мнению топ-менеджмента, одним из главных внутренних барьеров его развития.
Согласно результатам интервью, проведение изменений в вузе наталкивается на сопротивление со стороны определенной (по мнению отдельных топ-менеджеров, довольно большой) части персонала, что требует более глубокого изучения причин происходящего на уровне организационной культуры.
II. Результаты исследования по вопроснику OCAI свидетельствуют о том, что группы испытуемых — «топ-менеджмент» и «ППС и сотруд-
Таблица
Оценки актуального и предпочтительного типов организационной культуры по вопроснику OCAI2
Испытуемые Оргкультурные представления и нредночтения
К К1 Т, А А1 Т Р Р1 Т И И1 Т
Топ- менеджмент 21.9 22.3 — 21.7 24/5 + 25.2 25.8 — 31.2 27.4 +
ППС и сотрудники 20.4 26.6 + 23.7 26.1 + 27.8 23.2 + 28.1 24.1 +
ники» характеризуются достаточно близкими оргкультурными представлениями об актуальной ОК. Так, группа «топ-менеджмент» придерживается мнения, что в настоящий момент вуз обладает ярко выраженной иерархической культурой с сильным рыночным компонентом, группа «ППС и сотрудники» в качестве доминирующих в настоящее время «архетипов» орг-культуры вуза также определяет рыночный и иерархический компоненты.
Что касается будущего, то наиболее предпочтительными типами оргкультуры в группе топ-менеджеров остаются иерархическая и рыночная культуры. Вместе с тем перспективу изменений в области оргкультуры руководящий состав видит в наращивании адхократического компонента за счет сокращения иерархического.
Стремление топ-менеджмента усилить адхократический «архетип» оргкультуры объяснимо обострением конкуренции на рынке образовательных услуг. Именно инновации, мобильность и способность оперативно и адекватно реагировать на «вызовы» внешней среды позволят вузу сохранить и усилить свои позиции. С другой стороны, настораживает стремление топ-менеджмента к сокращению иерархического компонента оргкультуры, поскольку необходимость присоединения к Болонскому процессу, а также внедрение системы менеджмента качества требуют его усиления. Однако именно он подвергся сокращению в большей степени.
Нельзя сказать, что персонал полностью разделяет точку зрения руководящего состава относительно предпочтительного типа оргкультуры. Идеальным «сценарием» изменений здесь видится мощное наращивание кланового типа в ущерб рыночному и иерархическому. Возможно, полученные результаты объясняются ситуацией экономического кризиса, когда персонал стремится найти в своей организации убежище и поддержку, поэтому он в большей степени ориентирован на интеграцию и стабильность, нежели на конкуренцию и дифференциацию. Однако, с другой стороны, подчеркнутое стремление персонала к клановому «архетипу» означает избегание персоналом серьезных перемен
и изменений, связанных с требованиями более широкого внедрения инноваций в учебный процесс, а также внедрения СМК. Изменениям предпочитается стабильность и сохранение статус-кво.
Статистический анализ полученных данных осуществлялся при помощи стандартной статистической программы SPSS (версия 12) и Microsoft Exel 7.0. При сопоставлении значений внутри выделенных групп использовался T-критерий Уилкоксона. Согласно полученным результатам, в группе «ППС и сотрудники» различия по всем шкалам статистически значимы на уровне p & lt- 0. 05. В группе «топ-менеджмент» статистически значимые различия были выявлены по шкалам «иерархический» (И, И1) и «адхократический» (А, А1) компоненты (см. табл.).
Таким образом, по результатам вопросника OCAI наше предположение о том, что существуют различия в оргкультурных предпочтениях топ-менеджмента и определенной части персонала вуза, находит свое подтверждение. Существующая организационная культура, по мнению обеих групп, нуждается в изменениях, однако видение изменений является несогласованным.
Разница в видении изменений, которым должна быть подвергнута организационная культура, со стороны руководящего состава и персонала подводит к мысли о том, что зарегистрированное противостояние не способствует усилению организационной эффективности. Несогласованность точек зрения руководящего состава и сотрудников является одной из причин сопротивления изменениям, проводимым в вузе в связи с переходом к системе менеджмента качества (СМК).
Результаты по опроснику Т. Ю. Базарова наглядно свидетельствуют о том, что, в целом, обе группы испытуемых выражают наибольшую склонность к двум типам организационной культуры — в первую очередь, к партиципатив-ному (ПОК), во вторую очередь, к органическому (ООК). Однако склонность группы «топ-менеджмент» к партиципативному типу ОК яв-
ляется более ярко выраженной. Это подтверждает результаты, полученные по предыдущей методике, если учитывать, что по своим ценностям партиципативный тип ОК близок к адхократическому.
Что касается избегаемых типов оргкультуры, то группа испытуемых «топ-менеджмент» наименее склонна к принятию предпринимательского типа (ПрОК), а группа испытуемых «ППС и сотрудники» — к принятию бюрократического типа оргкультуры (БОК).
Согласно полученным данным, типологическими особенностями организационной культуры вуза на уровне топ-менеджмента выступает ярко выраженная склонность к партиципатив-ному типу организационной культуры (ПОК), базисными ценностями которого являются: ориентация на качество, демократизм, постоянный творческий рост, сотрудничество, объединение личных целей сотрудников с целями организации. При данном типе культуры интересы личности и интересы коллектива гармонично сосуществуют, регулируются договоренностями. По результатам опросника, субкультура топ-менеджмента является достаточно целостной, сильной.
Типологической особенностью организационной культуры вуза на уровне ППС и сотрудников является склонность к двум типам организационной культуры: партиципативному
(ПОК) и органическому (ООК), которые являются противоречащими друг другу по своим ценностям.
Основные противоречия в оргкультурных предпочтениях групп «топ-менеджеры» и «ППС и сотрудники» касаются предпринимательского типа ОК (ПрОК), для которого характерен приоритет индивидуальных интересов над групповыми, а также партиципативного типа ОК. Избегание опрошенными топ-менеджерами ценностей предпринимательского типа ОК свидетельствует о том, что руководство организации не готово предоставить большую свободу действий персоналу, индивидуализм не входит в число приоритетных ценностей. Что касается партиципативного типа ОК, то разница в склонности к данному типу культуры между опрошенными группами свидетельствует, что определенная часть персонала не готова к более напряженному труду, конкуренции, постоянному саморазвитию и профессиональному росту, качественному решению поставленных задач. Приоритетными ценностями данной группы являются стабильная, комфортная обстановка и отсутствие конфликтов.
Таким образом, мы видим наличие определенного противоречия между топ-менеджмен-
том и представителями персонала, которые придерживаются партиципативных установок, с одной стороны, и той частью сотрудников и ППС, которые являются приверженцами органического типа ОК. Если прибегнуть к метафорическому описанию типов оргкультуры, то в вузе налицо противостояние «команды» и «колхоза», пассивности и активности, ориентации на отношения и ориентации на качество. Результаты второго этапа исследования подтверждают данные, полученные на первом этапе — в ходе интервью.
Выводы
1. Анализ результатов по вопроснику ОСА1 показывает, что в настоящее время организационная культура вуза как на уровне топ-менеджмента, так и на уровне ППС и сотрудников является иерархически-рыночной. Развитость рыночного компонента объясняется обострением конкуренции на рынке образовательных услуг и статусом вуза. Сила иерархического компонента обусловлена спецификой отрасли. Таким образом, на сегодня организационная культура вуза характеризуется, с одной стороны, направленностью вовне и такими ценностями, как «прибыль», «конкуренция», «динамизм» (рыночный «архетип»). С другой стороны, ярко выражены внутренний фокус и такие ценности, как «интеграция», «стабильность», «преемственность», «контроль» (иерархический «архетип»).
2. Говоря об оргкультурных предпочтениях, следует отметить, что удовлетворенность персонала существующим профилем культуры является низкой, что подтверждено статистическим анализом полученных данных. Персонал стремится к доминированию кланового компонента ОК, а топ-менеджмент — к наращиванию адхократического. В этом заключается основное противоречие оргкультурных предпочтений руководства и персонала, что может служить объяснением психологическому сопротивлению внедряемых изменений.
3. Анализ результатов по опроснику Т. Ю. Базарова позволил установить присутствие конфликта ценностей партиципативной и органической оргкультур в группе «ППС и сотрудники». Полученные данные подтверждают результаты интервью относительно существования в структуре персонала высокомотивированного и профессионально компетентного «ядра» и сопротивляющегося проводимым изменениям «болота».
В качестве рекомендаций по преодолению барьеров, препятствующих внедрению измене-
ний, могут выступать следующие: целенаправленная модернизация организационной культуры посредством формирования ценностноориентационного единства руководства и персонала вуза- разработка и внедрение стандартов корпоративного поведения- реализация материальных и нематериальных форм поощрения сотрудников, придерживающихся корпоративных стандартов. Ориентир в развитии организационной культуры данного вуза нам видится в наращивании адхократического компонента при сохранении рыночного и иерархического.
Примечания
1. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения «ad hoc» — «по случаю» и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу.
2. К — клановая культура (актуальная) — К1 — клановая культура (предпочтительная), А — адхократическая (актуальная) — А1 — адхократическая (предпочтительная) — Р — рыночная (актуальная) — Р1 — рыночная (предпочтительная) — И иерархическая (актуальная) — И1 — иерархическая (предпочтительная).
Список литературы
1. Захарова Л. Н. Организационная культура университета в контексте проблем диагностики и формирования готовности студента к работе в условиях современного предприятия // Университетское управление: практика и анализ. 2006. № 2 (42). С. 31−39.
2. Томилин О. Б., Макаркин Н. П., Бритов А. В. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения // Университетское управление: практика и анализ. 2004. № 5−6. С. 152−162.
3. Шакурова А. В. Организационная культура образовательного учреждения как системный фактор формирования мотивационной готовности учащихся к трудовой деятельности: Автореф. дис… канд. социол. наук. Н. Новгород, 2005. 23 с.
4. Щербина С. В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социс. 1996. № 7. С. 21−28.
5. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. 560 с.
6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. 311 с.
THE EXPERIENCE OF DIAGNOSIS OF A UNIVERSITY’S ORGANIZATIONAL CULTURE IN THE CONTEXT OF QMS INTRODUCTION
E.A. Dagaeva
The article presents the analysis of the results of a pilot research of organizational culture of a higher education institution at the initial stage of introduction of the quality management system (QMS). The research has been aimed at revealing those typological features of organizational culture in a university that hinder the changes. The rational-pragmatical approach to the study of organizational culture has been used as a methodological base of the research.
Keywords: organizational culture, values, efficiency of the organisation, quality management system.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой