Проблемы управления на транспорте (применение инструментов контроллинга)

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ТРАНСПОРТЕ (ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЛИНГА)
Халова Екатерина Алексеевна
Магистрант, Государственный Университет Управления, г. Москва
АННОТАЦИЯ
В статье рассмотрены понятие, основные цели, задачи и функции контроллинга, его сущность и роль в системе управления предприятием. Сделан вывод о том, что важнейшим сдерживающим фактором является слабость функции контроллинга вследствие сохраняющейся дореформенной системы управления.
ABSTRACT
In the article the concept, main purposes, tasks andfunctions of controlling and it'-s concept ofsystem management of organization have been considered. It was concluded, that the most limited factor is weak controlling function as a result ofpersistent pre-reform organization system of management.
Ключевые слова: контроллинг, контроллер, внутренний контроль, управление предприятием, планирование, анализ текущих результатов.
Keywords: controlling, auditor, internal audit, enterprise management, planning, analysis of current results.
Цель контроллинга — построение на транспортном предприятии эффективной системы принятия, контроля, реализации и анализа управленческих решений.
Составными частями контроллинга являются:
1) целевые показатели (targets) — набор критериев, устанавливаемых головной компанией на отчетный период:
• продажи (sales) —
• постоянные расходы (fixed costs) —
• EBIT прибыль до уплаты налогов и процентов-
• EBITDA/Country operating profit (COP) — прибыль до уплаты налогов, процентов и начисления амортизации-
• среднесписочная численность сотрудников (Headcount) —
• оборотный капитал (trade working capital).
Целевые показатели являются основными критериями формирования годового бюджета предприятия-
2) ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) — устанавливаемые на основе утвержденных целевых показателей персонализированные значения результативности работы, связанные с целями компании и установленные для конкретных сотрудников. KPI устанавливаются для руководителей предприятия, отвечающих за соответствующие участки деятельности. Например:
• Sales — для коммерческого директора-
• Headcount — для директора по персоналу-
• Fixed costs — для финансового менеджера и т.
п.
Формулировка конкретных KPI для сотрудников осуществляется непосредственным руководителем. Руководитель имеет право распространять свои личные KPI на сотрудников в его подчинении для их мотивации на достижение поставленных целей-
3) бюджетирование — комплексный процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль и анализ их исполнения. Процедура бюджетирования включает в себя составление бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета движения денежных средств (БДДС).
Субъектами процесса контроллинга являются: центры финансовой ответственности (ЦФО) — контролеры- иные участники- центр финансовой ответственности.
Основным участником контроллинга на предприятии выступает ЦФО (центр финансовой ответственности) — это подразделение или группа подразделений, отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей по доходам и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов. Одной из основных обязанностей ЦФО является корректное планирование и исполнение фонда оплаты труда (ФОТ) по своему ЦФО. ФОТ планируется общей суммой (gross amount) — с учетом коэффициента, до выплаты НДФЛ.
Основными обязанностями ЦФО являются:
— своевременное и корректное представление бюджета-
— его обоснование-
— сокращение статей расходов-
— выполнение бюджета-
— своевременное представление в бухгалтерию счетов и актов (накладных) и т. д. -
— своевременное внесение изменений в матрицу ответственности ЦФО и согласование этих изменений с отделом финансового контроля (FiCo) — до 31 мая года, предшествующего новому плановому году.
Каждое должностное лицо несет личную ответственность за контроль наличия лимитов соответствующей статьи расходов при подписании любых документов, формирующих обязательство предприятия (накладных, актов).
Контролеры вправе вносить инициативы по наказанию ответственных сотрудников за грубое и повторяющееся нарушение финансовой дисциплины:
• за нарушение сроков подачи документов-
• за подписание актов (накладных) сверх лимитов на соответствующий период до согласования их увеличения-
• за несоответствующее оформление документов-
• за подачу счета на оплату без договора, а также за указание виртуальных договоров, злоупотребление оперативными корректировками бюджета и т. д.
В транспортной компании ОАО «РЖД» управление строится на сочетании территориального и отраслевого (производственно-технического) принципов. По территориальному принципу железнодорожная сеть делится на дороги, отделения, а по отраслевому — на департаменты, центральные дирекции, службы дорог, региональные дирекции, отделы отделений дорог и отраслевые структурные подразделения- по функциональному принципу — на департаменты ОАО «РЖД» и службы на дорогах, занимающиеся прогнозированием, планированием, финансированием, учетом.
К структурным подразделениям железных дорог и дирекций относятся: станции (сортировочная, грузовая)-- депо (вагонное эксплуатационное, вагонное- ремонтное, локомотивной тяги, по ремонту локомотивов) — дистанции (пути- сигнализации, централизации и- блокировки- информатизации и связи, электроснабжения и др.) [3, с. 50].
Ключевыми принципами построения системы бюджетирования и управленческого учета в ОАО «РЖД» являются:
— разработка Классификатора статей управленческого учета затрат-
— создание и сопровождение системы ведения нормативно-справочной информации (НСИ) —
— обеспечение централизации используемых филиалами ОАО «РЖД» схем учета затрат-
— обеспечение источниками фактических данных показателей бюджета затрат в части расшифровки по элементами-
— формирование управленческой отчетности по хозяйствам, отраслевым службам и функциональным вертикалям-
— автоматизация формирования фактических значений бюджетных показателей-
— разработка классификатора производственных процессов [1].
Бюджетирование в транспортной компании является одним из приоритетных комплексных инструментов управления компанией и является современной технологией финансового планирования затрат. Управление затратами играет главенствующую роль в организации производственной деятельности транспортных организаций [2, с. 140].
Экономическая эффективность деятельности транспортной компании выступает регулятором произведенных затрат в процессе производства и определенных результатов от ее хозяйственной и управленческой деятельности. Положительным для деятельности транспортной компании является увеличение объемов оказываемых услуг при снижении ее себестоимости. Именно рост эффективности, стремление при минимальных издержках получить максимальный результат является составляющей экономического прогресса транспортной компании [2, с. 145].
Затраты на оказание транспортных услуг формируют ее себестоимость. При постоянных ценах и разновеликих затратах на оказание услуг при аналогичных равных условиях зависит размер прибыли транспортных организаций и их подразделений, а также уровень рентабельности. Необходимым условием должна быть возвратность понесенных расходов. На себестоимость конечной услуги влияют затраты на приобретение материалов, на оплату труда, расширение и модернизацию предприятия, на выплаты социального характера и многие другие нужды. При этом необходимым условием устойчивого существования любого хозяйствующего субъекта является рентабельность.
Все совершаемые действия руководства транспортной компании должны осуществляться с осознанием понесенного ими риска, при котором точность расчетов имеет стратегический характер. Получая прибыль, транспортная компания имеет возможность оплачивать свои обязательства, расширять перечень, улучшать качество оказываемых услуг.
Координация всей системы бюджетирования в транспортной компании, как инструмента интегрированного финансово-экономического планирования заключается в подчинении всех отделов и служб общим финансовым правилам, едиными подходами к разработке планов и выявлению резервов, создании информационной базы для контроля исполнения и управленческого воздействия внутри компании.
Бюджетный процесс в транспортной отрасли выступает техническим инструментом количественного выражения финансового плана действий, заключающийся в координации роли подчинения деятельности отделов и служб общим финансовым целям транспортной компании.
Любая транспортная компания, как отечественная, так и зарубежная, внедряя систему бюджетирования, ставит главной целью добиться максимального эффекта от ее внедрения. Для достижения успеха в начатом деле руководству транспортной компании необходимо, прежде всего, четко определить критерии эффективности данной системы.
Список литературы:
1. Ананьев А. С. Развитие систем бюджетирования и управленческого учета в холдинге «Российские железные дороги». — Режим доступа: http: //www. everise. com/media/uploads/RZD_Budgeting_ Ananiev. pdf
2. Сорока И. Ю. Особенности управления затратами в транспортной компании // Транспортное дело России. — 2011. — № 2. — С. 140−145.
3.Н. П. Терёшина, Л. В. Шкурина и др., Под ред. Н. П. Терёшиной, Л. В. Шкурина. Бюджетирование на железнодорожном транспорте: Учеб. пособие ж. -д. транспорта — М.: УМЦ ЖДТ, 2010. — С. 50.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой