Конкурентные преимущества и виды конкурентных стратегий в продуктовом сегменте

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Курилова А.А., Курилов К. Ю.
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФИНАНСОВОГО
МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ
Kurilova A.A., Kurilov K.J.
FORMATION OF SYSTEM OF KEY INDICATORS OF THE FINANCIAL MECHANISM OF MANAGEMENT
Ключевые слова: управление, система, показатели, сбалансированность, эффективность.
Keywords: management, system, indicators, equation, efficiency.
Аннотация
Раскрыта актуальность построения эффективной системы управления на основе сбалансированной системы показателей, выявлены этапы построения и блоки оценки эффективности деятельности компании.
Abstract
The summary: the urgency construction of an effective control system on the basis of the balanced system of indicators is opened, stages of construction and blocks of an estimation of efficiency of activity of the company are revealed.
Построение эффективной системы управления является достаточно сложным процессом для любого предприятия. Собственники (акционеры), преследуя цели повышения доходов, стремятся повысить эффективность и контролируемость деятельности своих предприятий. Одним из методов оценки бизнеса является установление и контроль выполнения целевых ориентиров (ключевых показателей деятельности — КПД) для работы всех бизнес-процессов и подразделений предприятия.
Ключевые показатели деятельности или key performance indicators (ключевые показатели эффективности деятельности) — это количественные индикаторы, позволяющие формализовать стратегические цели, оценить эффективность деятельности предприятия в настоящем и строить прогнозы на будущее, принимать решения в процессе управления деятельностью предприятия.
Чем крупнее предприятие, тем более важное значение приобретает система показателей, поскольку тем большее значение приобретает «самоуправляемость» отдельных структурных подразделений, для реализации которой необходимы правила делегирования полномочий, правила распределения ответственности в структуре управления предприятий. При этом важность такой системы не зависит от организационной структуры предприятия, будь то иерархическая, дивизионная или матричная структура.
Чем сложнее принятая структура управления, тем большее значение имеет правильный выбор системы показателей деятельности, «справедливость», «объективность», «доступность» каждого показателя.
Система показателей охватывает четыре ключевые области управления:
1. Планирование — система показателей является частью системы планирования и распределения ресурсов оперативной хозяйственной деятельности предприятия. Плановые значения будут являться ориентирами для дальнейшей работы.
2. Фактический результат — система контрольных показателей является инструментом организации выполнения бизнес-процессов, т. е. достижения целей предприятия, и распределяет ответственность за их достижение на всех уровнях управления предприятием. Фактические показатели будут сравниваться с плановыми с целью измерения результативности/эффективности работы.
3. Контроль и анализ — система показателей является основным механизмом контроля, позволяет осуществлять мониторинг степени достижения целей предприятия по всей вертикали управления и оперативно реагировать на возникновение негативных ситуаций в деятельности предприятия. Здесь необходимо применять циклический подход к системе управления предприятием, т. е. анализировать и контролировать причины отклонений и затем корректировать плановые показатели.
4. Мотивация — система показателей является инструментом для дальнейшей мотивации работников предприятия с целью улучшения работы бизнес-процессов, подразделений и предприятия в целом.
Разрабатываемая система показателей должна соответствовать следующим основным требованиям:
— прозрачность — каждый участник системы ключевых показателей деятельности должен понимать, как достижение целевых значений закрепленных за ним ключевых показателей деятельности влияет на результаты работы предприятия-
— интегрированность — система управления на основе ключевых показателей деятельности должна охватывать всю вертикаль управления предприятием и быть связана со всеми системами управления, в первую очередь с бюджетированием-
— гибкость системы показателей — возможность перераспределения ответственности за показатели внутри одного бизнес-процесса или функциональной области в соответствии с изменениями организационной структуры предприятия-
— относительная стабильность — для обеспечения сопоставимости результатов деятельности различных периодов при реализации планов перечень ключевых показателей деятельности и методики их расчета должны подвергаться изменениям только'- в случае значительных изменений целей деятельности, оргструктуры предприятия или внешней среды.
В настоящее время существует несколько концепций систем ключевых показателей.
1. Экономическая добавленная стоимость (EVA).
2. Сбалансированная система (карта) показателей (BSC).
3. Система тройной отчетности основывается на предпосылке, согласно которой экономический рост неотделим от его экологических и социальных последствий. Концепция долговечности гласит: долгосрочная стоимость для общества — как для акционеров, так и для других заинтересованных сторон — может быть создана только при условии, что предприятия создают также экологические и социальные блага.
Подводя итог, необходимо отметить, что для расчета экономической добавленной стоимости основным показателем является стоимость капитала. Однако достоверную информацию о стоимости капитала в современных российских условиях получить достаточно сложно. Система сбалансированных показателей охватывает только некоторые направления деятельности предприятия, такие как обучение, внутренние бизнес-процессы, ориентация на потребителя и финансы. В связи с этим представляется целесообразным построение системы показателей на основе всех основных бизнес-процессов предприятия.
ХХ век прошел под знаком доминирования крупных промышленных корпораций, располагающих огромными материальными активами и имеющих доступ к мировым ресурсам. Такие корпорации, как Форд, Дженерал Моторс, Дюпон, достигали успеха за счет того, что воплощали новые технологии в физические активы, которые обеспечивали эффективное производство стандартизированных продуктов. В качестве основного измерителя финансовой эффективности компании и создания ценности для собственников использовался показатель прибыли к рабочему капиталу (ROCE).
Информационная эра вносит кардинальные коррективы в направлении создания долгосрочных конкурентных преимуществ, заставляет по-новому взглянуть на стоимость бизнеса и структуру капитала компании. Если в начале 80-х годов рыночная стоимость западных компаний на 60 и более процентов состояла из материальных активов, то к концу 2000 года их доля снизилась до 10−15%. (По данным компании Про-Инвест Консалтинг.)
Нематериальные активы (торговые марки, патенты, ноу-хау, качество персонала, деловая репутация, способность к инновациям) обеспечивают компании возможность управлять отношениями с клиентами, создавать новые продукты и услуги непосредственно под запросы целевого сегмента. Более того, они в значительной степени помогают формировать эти запросы, производить качественный продукт при низкой себестоимости и коротком жизненном цикле, использовать навыки и мотивацию персонала для постоянного улучшения внутренних и внешних компетенций организации.
Принципиальные изменения условий функционирования бизнеса диктуют необходимость формирования новых подходов к постановке системы стратегического управления в компании.
Как анализ бухгалтерского баланса не дает возможности точно оценить рыночную стоимость нематериальных активов (сколько стоит доверие клиентов?), так и классические инструменты стратегического анализа важны лишь в качестве первичной, грубой настройки. Они не покажут инновационный потенциал компании, ее способности эффективно реагировать на изменения внешней среды. Тем более, они не дают точной привязки стратегических решений к финансовым результатам, проекции стратегических задач на уровень оперативного управления.
Стратегия фирмы становится, как никогда, важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя, и построение бизнеса, ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив, предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру. В информационный век в условиях жесточайшей рыночной конкуренции намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.
Balanced Scorecard (BSC), или сбалансированная система показателей (ССП), — система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.
Сбалансированная система показателей была создана в 1992 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном (David Norton) и Робертом Капланом (Robert Kaplan) на основе исследований американских компаний. & quot-Balanced"- указывает на «сбалансированность». & quot-Scorecard"-, если дословно, это карточка игрока в гольф. Другими словами, небольшой листок бумаги, на котором в сжатом, агрегированном виде представлена самая важная для игрока информация. Американизм Balanced Scorecard подвергся многочисленным попыткам перевода. В разнообразных источниках информации (книги, журналы, Internet) можно встретить до десятка вариантов перевода этого термина на русский язык -«сбалансированная система оценочных индикаторов», «сбалансированная счетная карта», «система взаимосвязанных показателей», «сбалансированная система показателей эффективности» и т. д.
BSC была создана, когда ряд консалтинговых фирм в США приступил к изучению вопроса эффективности управления, поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение, а также новых альтернативных методов измерения эффективности, базирующихся на нефинансовых показателях. BSC основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов, поэтому, на наш взгляд, название системы следует переводить как & quot-сбалансированная система показателей& quot-.
Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.
BSC используется как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сведения сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь. Balanced Scorecard стала чрезвычайно удобной моделью, дающей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies).
Авторы Balanced Scorecard предложили четыре блока оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:
— какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов) —
— какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга) —
— какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес-процессов) —
— может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста).
Проекция финансов
Проекция финансов является одной из ключевых составляющих BSC. Финансовые результаты — это основной критерий оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и тому подобное. Эти показатели являются основными драйверами эффективности в рамках данной проекции.
Проекция маркетинга
В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это первый шаг в построении инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные драйверы эффективности (performance drivers) и показатели, их оценивающие. Главным образом, основными драйверами, или двигателями, эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание старых и приобретение новых клиентов, их прибыльность, доля рынка в целевых сегментах и так далее. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которая, в свою очередь, во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки.
Проекция внутренних бизнес-процессов
Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентного преимущества. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависят и количество привлеченных клиентов, и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. После того как ключевые бизнес-процессы выявлены, определяются характеризующие их драйверы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, показателем эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и так далее. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки
зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы — двигатели будущей эффективности — прежде всего должны рассматриваться в этой проекции системы.
Проекция обучения и роста
Четвертая проекция системы — обучение и рост — определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что гарантировать долговременный успех и процветание компании вряд ли возможно с помощью технологий, используемых в данный момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard. Основными драйверами эффективности здесь могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерирование инициатив, эффективность работы информационной системы.
В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.
Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.
В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:
— перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления-
— коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления-
— превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные-
— налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.
Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.
В этой связи важны два следующих обстоятельства.
Во-первых, применение сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии.
Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме денежные и неденежные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области & quot-мер и весов& quot-, а проект, рассчитанный на изменения.
Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:
— разработка сбалансированной системы показателей — превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс-
— сцепление — увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения-
— планирование — определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий-
— обратная связь и обучение — тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.
Проект внедрения сбалансированной системы показателей — это не просто создание системы измерителей. BSC организует действия компании на пути к стратегическим целям. Опыт создания сбалансированной системы показателей в российских и западных компаниях позволил экономистам описать типовой механизм разработки и внедрения Balanced Scorecard.
Типовой проект разработки Balanced Scorecard включает следующие этапы:
1. Формализовать цели.
Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией, — первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли & quot-стратегически ориентированной организацией& quot-.
2. Определить перспективы, или направления показателей. Распределить цели по перспективам.
Следующий этап — определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей.
3. Определить задачи, решаемые для достижения целей, и распределить их по направлениям деятельности.
На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.
4. Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами.
Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания карты стратегических задач.
5. Определить измерители целей.
Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения BSC показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется карта показателя.
6. Разработать программы по достижению целей и задач. Согласовать с менеджерами.
Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на
наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Целевые программы формируются следующим образом:
-выявляются & quot-проблемные места& quot- в цепочке стратегических задач-
-поиск стратегических инициатив-
-определение приоритетов и отбор целевых программ-
-организация и контроль выполнения целевых программ.
7. Интегрировать BSC в систему управления.
На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются «Приборные панели менеджеров», включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных сбалансированной системой.
8. Внедрить. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.
9. Пересмотреть. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.
Поэтому то, что Balanced Scorecard увязывает эффективное использование материальных активов с мобилизацией нематериальных, становится серьезным источником повышения эффективности и конкурентоспособности. Предприятия переходят на принцип исследования поведения, привычек, предпочтений существующих и потенциальных потребителей с тем, чтобы отразить результаты таких исследований в своей стратегии.
Таким образом, последовательность разработки стратегии компании при использовании модели Balanced Scorecard будет состоять из следующих этапов.
1. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития).
2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Финансы Экономика».
3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Рынок Клиенты».
4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Бизнес-процессы».
5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Инфраструктура Сотрудники».
6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании.
7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий.
Дополнительные возможности использования системы Balanced Scorecard состоят в так называемом «каскадировании» — разбиении системы показателей компании как бизнеса в целом на системы показателей для отдельных подразделений. Если компания построена по дивизиональному принципу или представляет собой холдинговую структуру, то Scorecard'-bi разрабатываются для отдельных дивизионов или направлений.
Если компания построена по функциональному принципу, то Scorecard'-bi разрабатываются для отдельных структурных подразделений — снабжение, производство, маркетинг сбыт.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой