Организационно-экономическое обоснование корпоративных форм страхового бизнеса в регионе

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Ill
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ
Литература
1. Астапов К. Реформирование электроэнергетики в Российской Федерации // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 6. — С. 45−46.
2. Бутыркин А. Проблемы реформирования естественных монополий // МЭиМО. — 2003. — № 12. — С. 9.
3. Гейдт А. В. Модель эффективного функционирования естественных монополий. Оптимизация деятельности электроэнергетического сектора. — М.: Креативная экономика, 2013. — 92 с.
4. Питтмен Р. Вертикальная реструктуризация инфраструктурных отраслей в странах с переходной экономикой / Московский центр Карнеги // Working Papers. — 2003. — № 1. — P. 7.
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ
ФОРМ страхового бизнеса в регионе
П. Г. Воронцов,
главный специалист управления маркетинга ОСАО «Ингосстрах"(г. Москва)
vorontsovp@gmail. com
В статье показана актуальность изучения концептуально-методологических основ формирования организационноэкономического механизма корпоративного управления страховыми компаниями с учетом современных методик определения рыночной стоимости, цивилизованных стандартов корпоративного управления, принятых во всем мире.
Ключевые слова: страхование, страховые компании, корпоративное управление, региональная экономика.
ББК У9(2) 261. 7я431(2)
Процесс интеграции российской экономики в международные экономические системы влияет на формирование страховых компаний, их структурно-организационных инструментов, способствующих повышению гибкости страховых компаний, их инновационности, ускорению коммуникативности и реактивности, уменьшению бюрократических процедур.
Одним из самых больших недостатков современного страхового рынка в России является его «феодализация» — закрепление за одной или несколькими страховыми организациями крупных секторов страхового рынка. Феодализация страхового рынка особенно развита в топливно-энергетическом комплексе и на железнодорожном транспорте.
Этот процесс происходит путем:
• введения административных ограничений конкуренции со стороны местных или федеральных органов власти-
• создания крупными корпорациями и финансово-промышленными группами собственных страховых организаций-
Еще одной проблемой, сдерживающей развитие российского страхового рынка, стали законодательные ограничения и уровень налогов. По налогообложению страховые организации приравнены к банкам и соответственно платят налог на прибыль. Строго контролируется инвестиционная деятельность страховых компаний, что затрудняет их вложения в реальный сектор экономики.
Итак, особую актуальность приобретает изучение концептуально-методологических основ формирования организационно-экономического механизма корпоративного управления страховыми компаниями с учетом современных методик определения рыночной стоимости, цивилизованных стандартов корпоративного управления, принятых во всем мире.
Основателями корпоративного управления принято считать ведущих зарубежных экономистов А. Берли и Г. Минза. Также вопросов корпоративного управления касались такие зарубежные ученые, как И. Ансофф, Дж. Пир, Д. Лорш, Р. Лапорта, Н. Минов, Р. Монкс, Дж. Паунд, А. Радыгин, Б. Стевард, В. Салмон и др., вопросам совершенствования механизма корпоративных отношений посвящены труды А. Е. Воронковой, В.А. Евтушевс-кого, Г. В. Назаровой и др. Некоторые аспекты относительно организационных аспектов эффективного функционирования интегрированных структур исследованы в работах Е. Н. Азроянца, A.A. Горбунова, К. А. Мамонова, Ю. Б. Скаженика [3, 7, 10, 13].
В условиях действующего правового поля для построения механизма управления страховой компанией возможно
использование четырех органов корпоративного управления: общего собрания акционеров- ревизионной комиссии- наблюдательного совета- исполнительного органа. Основной проблемой корпоративного управления является определение структуры органов управления корпоративных страховых компаний и распределение полномочий между ними. Необходимо также сформировать схему контроля над имуществом, согласно которой несанкционированное изъятие имущества за пределы страховой компании станет невозможным.
По результатам анализа структуры организации страхового бизнеса определено, что такая структура существенно влияет на систему корпоративного управления и имеет следующие особенности:
— возникновение дополнительных специфических взаимосвязей между различными группами интересов корпоративных страховых компаний, входящих в страховую компанию-
— соблюдение корпоративными предприятиями единой стратегии, разрабатываемой материнской компанией, отвечающей ее цели — увеличению рыночной стоимости страховой компании и повышению благосостояния ее акционеров-
— принятие решения об отчуждении каких-либо пакетов акций (долей, паев) корпоративных страховых компаний и ликвидации страховой компании относится к исключительной компетенции общего собрания страховой компании. Указанные решения принимаются большинством в три четверти голосов акционеров, которые зарегистрировались для участия в общем собрании-
— необходимость регламентации процедур взаимодействия материнской компании и корпоративных страховых компаний, определения структуры органов управления корпоративных страховых компаний и распределение полномочий между ними-
— юридическая схема управления страховыми компаниями должна предусматривать наличие контроля над коллегиальным и единоличным исполнительными органами корпоративных страховых компаний, определения структуры организационно-должностной интеграции-
— увеличение требований к финансовой прозрачности деятельности страховой компании и ее корпоративных структур: страховая компания должна ежегодно публиковать в средствах массовой информации консолидированную финансовую отчетность, а также перечень субъектов хозяйствования, связанных отношениями контроля со страховой компанией, и
270
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ
Ш
перечень связанных с ним лиц по форме, установленной Государственной комиссией по ценным бумагам и фондовому рынку по согласованию с Министерством финансов и Антимонопольным комитетом.
Руководство компаний часто замечает взаимозависимость между организационной структурой и требованиями к информации. При проведении реорганизации компании очень редко проводят тщательную переоценку своих информационных систем, что не позволяет менеджерам принимать правильные и своевременные решения по причине отсутствия или искажения получаемой информации.
Обмен сведениями о состоянии системы, влияние на ее поведение по отношению к его материальному составу является одним из основных понятий, используемых при описании кибернетических систем. Эта информация описывает характер связей между элементами системы и внешней средой, что является основой эффективного управления компаниями.
Анализ практического опыта работы корпоративных страховых компаний в составе страховой компании позволил определить основные критерии эффективности деятельности таких объединений:
— высокое качество менеджмента-
— наличие единой корпоративной культуры-
— реализация поставленных целей (достижение желаемых финансовых показателей деятельности страховых компаний).
Не вызывает сомнений, что эффективное финансовое управление в страховых компаниях будет, в первую очередь, способствовать получению максимального эффекта от объединения нескольких страховых компаний и достижению определенного набора целей. Специфика организации финансового управления группой компаний, как и любого самостоятельного предприятия, определяется целями, которые ставят собственники и руководство страховых компаний. Для страховых компаний, являющихся ее участниками, такими целями могут быть предотвращение поглощения, максимизация стоимости корпоративных страховых компаний, уменьшение налоговой нагрузки, увеличение объема продаж, достижение социальных эффектов, повышение конкурентоспособности и т. п.
Организацию финансового менеджмента в страховых компаниях следует осуществлять, используя преимущества трех подходов со стороны:
— страховой компании (компании, владеющей контрольным пакетом обыкновенных акций или преобладающей долей в уставном капитале других компаний) —
— предприятия, входящего в состав страховой компании-
— владельцев страховых компаний.
При построении системы управления финансами, независимо от реализованного подхода, необходимо учитывать тип объединения страховых компаний. Страховые компании часто делят на три основных типа: чистый холдинг (финансовый), операционный и смешанный.
Рассмотрим подробно каждый из этих типов.
Чистый холдинг создается путем объединения страховых компаний из разных отраслей с целью финансового контроля и управления. В такой консолидированной группе головная компания не вмешивается в текущую деятельность участников холдинга, а решает только общие стратегические вопросы финансового управления. Корпоративные предприятия страховой компании возлагают на себя решение конкретных локальных задач финансового менеджмента. При этом в чистом холдинге владельцы предприятия целью ставят рост капитализации участников страховой компании без контроля над их оперативной деятельностью.
Операционный холдинг объединяет предприятия одной отрасли или одного вида деятельности с целью обеспечения взаимодействия текущей финансово-хозяйственной деятельности всех страховых компаний. В операционном холдинге головная компания осуществляет полное управление текущей деятельностью предприятий-участников. Корпоративные предприятия страховой компании, как правило, не занимаются вопросами финансового управления. Владельцы страховой компании
стремятся контролировать всю оперативную и финансовую деятельность подчиненных компаний.
В смешанном холдинге сочетаются как предприятия одной отрасли, так и смежных отраслей. В такой страховой компании, как правило, участниками являются не отдельные бизнес-единицы, а группы предприятий, выступающих как субхолдинги. Функциональные связи между предприятиями-участниками значительно ослаблены: страховая компания, также как и в чистом холдинге, осуществляет финансовое управление только в рамках реализации стратегических целей, а решение финансовых вопросов каждого субхолдинга осуществляется на уровне отдельного предприятия. Владельцев интересует только прибыльность и качество финансового менеджмента участников страховой компании.
В целом, организация финансового менеджмента в страховых структурах строится на координации финансовых потоков внутри страховой компании между его участниками. Разработанные в настоящее время механизмы перераспределения денежных потоков внутри отдельного независимого предприятия не могут быть реализованы внутри страховой компании, поскольку бизнес-единицами в страховой структуре выступают не отдельные звенья производственной цепочки и подразделения, а собственно юридические лица, в т. ч. самостоятельные.
Учитывая тип страховой группы и интересы ее участников (собственников, страховой компании и корпоративных объединений), можно смоделировать управление финансовыми потоками между корпоративными предприятиями страховой компании с целью достижения максимальной эффективности от их объединения, которое выражается не только в повышении доходности группы, но и в минимизации рисков. При разработке модели управления финансовыми потоками холдинга следует учитывать такие составляющие финансовых потоков, как потоки между корпоративными предприятиями и потоки между корпоративными предприятиями и страховой компанией.
В финансовом холдинге основной целью управления финансовыми потоками является максимизация доходности корпоративных страховых компаний. Для достижения этой цели финансовой службе головной компании и страховой компании необходимо обеспечить прозрачность всех финансовых потоков. Для решения этих задач предлагается создание в финансовом холдинге единого финансового центра, который назовем «корпоративный центр».
В модели управления страховой компании следует различать внутренние и внешние финансовые потоки, которые ограничены соответствующими контурами. Корпоративный центр в чистом холдинге должен осуществлять координацию внутренних финансовых потоков по распределению прибыли, которая принадлежит всей страховой группе, и перераспределять временно свободные средства страховой компании. При этом корпоративный центр может выполнять функции казначейства или кредитного центра, аккумулируя и распределяя стратегические финансовые ресурсы страховой компании и корпоративных страховых компаний между ними как на бесплатной и безвозвратной основе, так и на условиях платности и возвратности.
Создание корпоративного центра позволит страховой компании оптимизировать портфель активов корпоративных страховых компаний за счет принятия решения по финансированию стратегических инвестиций и управления структурой капитала, обеспечить прозрачность финансовых потоков, повысить капитализацию корпоративных страховых компаний, снизить финансовый риск страховой группы за счет диверсификации деятельности.
Известно, что основным методом финансового управления страховой компании является финансовый контроль, заключающийся в стимулировании менеджеров корпоративных страховых компаний в достижении необходимого размера прибыли в рамках утвержденного бюджета.
Владельцы финансового холдинга, как правило, делегируя свои полномочия по реализации стратегии бизнеса и стратегического планирования на корпоративный центр и финансовую службу страховой компании, требуют от корпоративных
27 1
Ill
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ
страховых компаний не только повышения доходности, но и возможности получения дополнительных преимуществ и финансовых эффектов от объединения разнородных по видам деятельности компаний (синергии). Для этого используется обмен опытом между участниками страховой компании, реализация сложных и высокодоходных проектов, использование единой процедуры финансового управления на уровне страховых компаний участников и т. д.
Улучшение производственных и финансовых показателей эффективности деятельности страховых компаний операционного холдинга в качестве основной цели финансового управления требует не только прозрачности финансовых потоков, но и тщательного их прогнозирования, планирования, а также реализации мер по их оптимизации со стороны финансовой службы. Менеджеры корпоративных страховых компаний не участвуют ни в стратегическом, ни в операционном планировании финансовых потоков, а, следовательно, не могут принимать самостоятельные решения по привлечению финансовых ресурсов и их распределению между направлениями деятельности.
В операционных холдингах при построении системы управления финансовыми потоками также целесообразно создание корпоративного центра с той лишь разницей, что указанный центр координирует все финансовые потоки страховой компании как внутренние, так и внешние. Корпоративный центр операционного холдинга аккумулирует все финансовые ресурсы корпоративных страховых компаний и часть ресурсов страховой компании и централизованно распределяет их между участниками в соответствии со стратегическим и текущим планами страховой компании, которые разрабатываются и утверждаются головной компанией. При этом корпоративный центр может выполнять не только функции кредитного центра или казначейства, но и функции клирингового центра. В этом случае за счет реализации клиринговых схем расчетов состоится ускорение расчетов как внутри страховой компании, так и с внешними по отношению к страховой компании контрагентами и налоговыми органами, что в итоге приведет к оптимизации финансовых потоков. Кроме того, урегулирование взаимных обязательств корпоративных страховых компаний будет способствовать сокращению темпов роста дебиторской и кредиторской задолженностей и даже их снижению, что позволит высвободить часть средств для их реинвестирования в текущую деятельность. В процессе перераспределения финансовых потоков через корпоративный центр осуществляется учет потоков имущества, передаваемого от корпоративных страховых компаний, и, наоборот, что освобождается в соответствии с действующим налоговым законодательством от налогообложения и позволит страховой компании снизить налоговые обязательства.
В операционном холдинге в обязанности финансовой службы должны входить функции стратегического планирования: контроль сборки и исполнения бюджетов корпоративных страховых компаний, оценка всех рисков деятельности страховой компании. Корпоративные предприятия осуществляют свою деятельность в соответствии с утвержденными бюджетами и не имеют полномочий финансового управления. При этом ответственность за финансирование деятельности, распределение финансовых ресурсов, риски, организацию процесса бюджетирования ложится на финансовое подразделение страховой компании — корпоративный центр. Благодаря широким полномочиям, этот орган управления страховой компании может принимать стратегические решения, связанные с большим многообразием и высоким уровнем рисков. Однако возможность полного финансового управления со стороны страховой компании может привести сначала к снижению и потере объективности при принятии управленческих решений, а затем к потере ориентации на первоначальные стратегические цели деятельности.
В операционном холдинге владельцы, как правило, осознают необходимость осуществления согласованных управленческих действий, назначения на должность необходимых специалистов в области финансового управления, учета опыта финансового менеджмента всех корпоративных предприятий,
реализации многопрофильных инвестиционных проектов. В такой страховой компании при правильном построении системы управления и ее подсистем высока вероятность достижения стратегических целей корпоративных предприятий и получения дополнительных конкурентных преимуществ.
При управлении смешанной страховой компанией целесообразно построить модель управления финансовыми потоками, которые применяются в финансовом холдинге. При этом бизнес-единицы будут выступать как отдельные группы предприятий — субхолдинги, самостоятельно осуществляющие функции финансового управления на уровне отдельной группы. В структуре смешанного холдинга целесообразно выделить центральное предприятие (центральная группа) и корпоративный центр как отдельное подразделение или отдельную организацию, которые будут осуществлять финансовое управление субхолдингом в рамках реализации стратегических целей и выполнения стратегических планов страховой компании в целом. Финансовые службы субхолдингов должны реализовывать свои функции в соответствии с целями деятельности каждой отдельной группы субхолдинга.
Рассмотренные модели управления финансовыми ресурсами страховой компании являются лишь моделями, которые необходимо адаптировать к конкретным условиям и целям деятельности холдингов и их типов. В любом случае одним из условий достижения поставленных целей является оптимизация управления финансовыми ресурсами страховой компании.
Учитывая особенности корпоративного управления страховой компании, определим позиционирование корпоративного центра как центра аутсорсинга финансового менеджмента корпоративных предприятий.
Аутсорсинг финансового менеджмента определим как передачу корпоративному страховому центру функций финансового менеджмента, направленных на формирование, использование и распределение финансовых ресурсов страховой компании для координации деятельности по получению комбинаторных преимуществ.
Учитывая, что законодательно [11] закреплен главный принцип функционирования страховой структуры, а именно установление между страховой компанией и корпоративными предприятиями отношений контроля-подчинения, целесообразным является формирование корпоративного страхового центра для аутсорсинга финансового менеджмента корпоративных предприятий для получения ими следующих преимуществ:
— предоставление ключевых показателей оценки результативности работы предприятия в едином формате для каждой страховой компании-
— уменьшение расходов на содержание отдела финансового менеджмента-
— возможность привлечения высокопрофессиональных кадров для осуществления финансового менеджмента-
— предоставление возможности концентрации непосредственно на осуществлении основных бизнес-процессов-
— переориентация внутренних ресурсов на другие цели и т. п.
Роль и функции корпоративного центра и степень самостоятельности корпоративных предприятий должны учитываться при построении организационно-экономического механизма корпоративного управления страховых компаний, который целесообразно сформировать с учетом преимуществ интегрированных страховых структур, схем сочетания долевого участия корпоративных предприятий в страховой компании путем образования промежуточных страховых компаний, организационных структур страховой компании и корпоративных предприятий.
Следует отметить, что среди организационных схем интеграции страховых компаний возможны следующие варианты:
— интеграция путем включения членов страховой компании как председателя наблюдательного совета корпоративных предприятий — классическая страховая компания (система мультидиректората) —
— интеграция всех председателей правления корпоративных предприятий — система мультипозиций-
272
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ
Ш
— интеграция путем равновесного двойного мандата членов правления в органе управления страховой компании — эквивалент «концерна».
Отметим, что механизм корпоративного управления страховой компании определяется преимущественно ролью корпоративного центра и степени самостоятельности корпоративных предприятий.
Необходимость применения положений системного подхода с целью исследования механизма корпоративного управления страховыми компаниями обусловлена тем, что страховая компания является, с одной стороны, компанией, бизнес-портфель которой состоит из контрольных пакетов акций группы компаний (финансовый подход), а с другой — системой, которая включает в себя материальные и нематериальные активы (бухгалтерский подход).
К тому же, системный подход, как общенаучный метод исследования, позволит выявить существенные закономерности при формировании механизма корпоративного управления страховыми компаниями или с целью разработки предложений по его усовершенствованию.
С позиций системного подхода страховая компания рассматривается как система, в которой изучаются свойства объектов, входящих в ее состав (корпоративных предприятий), выявляются возможные взаимоотношения, определяются цели и задачи, обеспечивается контроль их выполнения, а также возможность корректировки и постановки новых.
Существуют различные подходы к определению понятия «система» [6, 14, 15] но, по нашему мнению, наиболее полным при рассмотрении экономических систем является определение, которое дал Сидоренко В. М. «Система — это совокупность элементов, находящихся в структурной взаимосвязи и образующих определенную целостность» [16].
В общей теории систем и кибернетике главная цель любой высокоорганизованной системы — сохранение ее основного качества при всех внешних и внутренних условиях функционирования, включая проявление спонтанности и активности элементов системы.
Главной целью страховой компании является повышение ее стоимости за определенный период времени. Это достигается за счет оптимального выбора структуры и размера бизнес-портфеля, а также эффективного управления таким портфелем в течение определенного периода времени.
Между подсистемами и элементами бизнес-системы устанавливаются связи, которые осуществляются посредством информационных, финансовых, материальных потоков и управленческих решений и могут быть преобразованы в один из трех упомянутых потоков.
В общей теории систем подробно рассматриваются свойства систем в работах С. В. Емельянова, В. М. Сидоренко, РУ. Эшби, А. Д. Холя и др. [8, 12, 16]. Подытоживая, можно выделить основные свойства, присущие бизнес-системам (конгломератам, концернам, страховым компаниям и т. п.):
— целостность-
— относительная изолированность-
— идентифицируемость-
— разнообразие (множественность) —
— неопределенность-
— интегративность-
— коммуникативность.
Еще одним свойством динамических систем является способность восстанавливать свою структуру или поведение для компенсации влияния или изменять его, приспосабливаясь к условиям окружающей среды. Рассматривая страховую компанию как систему, самоорганизующуюся, мы имеем более сложный способ приспособления к изменениям внешней среды и возможность перехода к новому устойчивому состоянию или эволюционированию в сложные системы.
Следует отметить, что страховые компании имеют определенные возможности для маневра. Согласно теореме Р У Эшби [16]: «Объединенная система элементов имеет более богатый выбор образов поведения, чем система, которая представляет собой совокупность изолированных частей, то есть увеличение
размерности систем приводит к возникновению в ней качественно новых свойств».
Отметим, что, рассматривая страховую компанию как сложную систему с большим количеством элементов, эта форма интеграции предприятий требует эффективной системы управления, которая реализуется через механизм корпоративного управления страховой компании.
Механизм корпоративного управления страховыми компаниями целесообразно рассматривать как систему взаимосвязанных принципов, методов, алгоритмов управления, направленных на достижение стратегических целей страховой компании, связанных с максимизацией рыночной капитализации и увеличением доходности акций.
Важной составляющей механизма корпоративного управления страховыми компаниями также является стратегический, инвестиционный, финансовый и организационный Контролинг корпоративных предприятий, которые интегрированы в страховую компанию.
Особое внимание следует уделять разработке стратегии совместной деятельности корпоративных предприятий страховых компаний, формированию оптимального состава корпоративных предприятий и механизма производственно-технологической кооперации в процессе реализации корпоративной стратегии, механизма внутрикорпоративного управления и регулирования их совместной деятельности.
При изучении взаимодействия нескольких бизнес-систем (слияния, поглощения, создания страховых компаний) или элементов одной системы (корпоративных предприятий) необходимо учитывать возможность возникновения синергетического эффекта (как положительного, так и отрицательного), например, в виде эффекта «масштаба» или получения дополнительных конкурентных преимуществ.
Сегодня особую актуальность приобретает изучение концептуально-методологических основ формирования организационно-экономического механизма корпоративного управления страховыми компаниями с учетом современных методик определения рыночной стоимости акционерных обществ, цивилизованных стандартов корпоративного управления, принятых во всем мире.
Анализ результатов исследований [9] показал, что, освещая особенности функционирования страховых компаний, исследователи в большинстве случаев предлагают увеличивать их эффективность путем внедрения мероприятий организационного характера. При этом возникает противоречие: с одной стороны, получение эффекта синергизма традиционно считается основным критерием целесообразности проведения слияния (поглощения) — а с другой — исследование источников возникновения закономерностей формирования эффекта от образования страховой компании сводится к тезису о дополнительном денежном потоке от объединения, который чрезвычайно сложно определить, как на момент образования страховой компании, так и в процессе его функционирования. Сложность расчета эффекта синергизма обусловлена тем, что в самом общем виде он равен разности между денежным потоком холдинга и денежными потоками корпоративных предприятий в качестве независимых субъектов хозяйствования. Если страховая компания еще не образовалась, то проблемы возникают с определением первой составляющей, а если уже функционирует — с расчетом второй. Именно этим объясняется то, что современные исследователи проблем функционирования страховых компаний предлагают организационные меры повышения их эффективности и как альтернативу синергетическому эффекту рассматривают дополнительные преимущества, которые возникают в результате взаимодействия интегрированных предприятий.
Использованию дополнительных преимуществ посвящено много работ. Но, по нашему мнению, более полное определение дополнительных преимуществ приведено в исследовании японского ученого X. Итами в его труде «Mobilizing Invisible Assets». Так, под дополнительными преимуществами понимается получение комбинаторных преимуществ, которые заключаются в эффективном и продуктивном использовании и аккумулиро-
273
Ill
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ
вании портфеля стратегических элементов компании [2]. Как утверждает Хироюки Итами, стратегия фирмы должна быть сбалансирована в пяти сферах:
— в трех внешних (потребители, конкуренты и технологии) —
— двух внутренних (ресурсы и организация).
Японский исследователь рассматривает каждую из этих сфер, выделяя проблемы, возникающие при построении главной стратегии, т. е. достижение максимальной выгоды от использования ресурсов и создания адекватных ресурсов- а синергизм — как процесс повышения эффективности использования ресурсов.
В своем исследовании Х. Итами определяет 2 вида ресурсов: физические (материальные) активы (производственные мощности) и невидимые (нематериальные) активы, то есть неуловимые ресурсы, которыми могут быть торговые марки, знания потребителей, владение технологиями, привлечение сотрудников, корпоративная культура, которые являются наилучшим долгосрочным источником создания конкурентных преимуществ компании. Эти преимущества нельзя купить за деньги, они могут использоваться и развиваться в различных подразделениях компании, могут комбинироваться или использоваться в новых направлениях, обеспечивая рост компании.
Компания должна стремиться к повышению результатов использования всех имеющихся ресурсов. Для достижения этой цели предлагается совершенствование коэффициента использования физических ресурсов (расширение товарного ассортимента без увеличения производственных мощностей) или выход на новые рынки. Повышая эффективность использования физических ресурсов, компания сокращает расходы и обеспечивает так называемый «комплементарный эффект». При всей своей важности последний вряд ли способен обеспечить устойчивые конкурентные преимущества, так как он может быть относительно легко воспроизведен компаниями, конкурирующими- ведь и они могут добиться сокращения расходов посредством расширения товарного ассортимента.
X. Итами приходит к выводу, что комплементарный эффект не является действительным источником синергизма. Синергетический эффект достигается только тогда, когда компания использует свои уникальные ресурсы — невидимые активы. Например, случай, когда компания выходит на рынок под хорошо известной потребителям торговой маркой. Итак, она использует нематериальные активы для создания чего-то нового, что и детерминирует возникновение синергетического эффекта.
Синергизм напоминает экономический феномен, поскольку невидимые активы одной части компании могут одновременно использоваться где угодно в отсутствие каких-либо потерь. Одновременно, многие компании игнорируют свои невидимые активы, вследствие чего они теряют возможность достижения синергетического эффекта. В то же время компаниям следует проявлять осторожность, так как совместные усилия не всегда обеспечивают желаемый эффект и возникает риск потери собственной репутации. Также у менеджеров может возникнуть соблазн переоценки конкурентных преимуществ и принятия решения о производстве неприбыльных товаров, опираясь на то, что они, возможно, обладают синергией.
Сужая определение синергизма к использованию невидимых активов, X. Итами отходит от точки зрения И. Ансофа [4, 5], который предполагает использование эффекта масштаба («комплементарный эффект»), а также обобществления в портфеле компании нематериальных активов, таких как экспертные знания или имидж. X. Итами утверждает, что комплементарные и синергетические эффекты сопровождают друг друга. Проводя границы между ними, он пытался вдохновить менеджеров на более открытое рассмотрение синергетического потенциала таких активов, как технологические знания или деловая репутация. Такой подход представляется нам вполне обоснованным, так как невидимые ресурсы обеспечивают основу для роста и капитализации компании.
В теоретическом плане подход японского исследователя стратегии и синергизма напоминает ресурсную концепцию деятельности фирмы, сторонники которой утверждают, что компании следует рассматривать не как дискретный бизнес,
а как набор материальных и нематериальных активов, или ресурсов. Так, Дж. Барни (J. В. Barney) разделяет ресурсы компании на физический, человеческий и организационный капитал [1]. Категории, которые он выделяет, включают способность и навыки компании, ее организационную практику и ценности, также как и ее физические активы (заводы, машины, оборудование, земля).
Каждая интегрированная компания, в том числе страховая, имеет некий набор ресурсов, важнейшими из них являются те, которые обеспечивают наличие конкурентных преимуществ и которые должны закладываться в основу при построении организационно-экономического механизма корпоративного управления страховыми компаниями.
Под организационно-экономическим механизмом корпоративного управления страховыми компаниями понимаем систему взаимосвязанных принципов, методов и алгоритмов управления, форм организации, норм и нормативов, направленных на достижение стратегических целей страховой компании, связанных с максимизацией рыночной капитализации и повышением социальной ответственности компании перед трудовым коллективом и обществом путем укрепления корпоративных принципов управления.
Представленный механизм позволяет осуществлять комплексное управление результативности деятельности страховой структуры с использованием современных механизмов корпоративного управления, стратегического и финансового менеджмента, современных технологий оценки стоимости бизнеса.
Особенностью указанного механизма является возможность учета комбинаторных преимуществ страховых компаний на основе позиционирования корпоративных предприятий страховой компании на матрицах по компонентам BSC.
При этом распределение и использование дополнительно полученных преимуществ осуществляется корпоративным центром страховой компании путем аутсорсинга (передачи полномочий) финансового менеджмента корпоративными предприятиями страховой компании. Формирование экономически аналитического обеспечения внедрения модели аутсорсинга финансового менеджмента страховой компании позволит разработать и реализовать единую финансовую, инвестиционную, производственно-хозяйственную и научно-техническую политику на основе сбалансированной системы показателей корпоративных предприятий.
К основным функциям корпоративного центра — центра аутсорсинга страховой компании — в организационно-экономическом механизме корпоративного управления страховой компании целесообразно отнести:
— стратегическое управление портфелем корпоративных предприятий на базе расчета интегрального критерия портфельной привлекательности, многовариантную имитацию и позиционирование выбранных параметров с определением потенциала портфельной привлекательности корпоративных страховых компаний каждого кластера по сбалансированной системе показателей для обеспечения комбинаторных преимуществ-
— стратегическое управление отдельными корпоративными предприятиями портфеля страховой компании-
— контроль финансовых результатов деятельности корпоративных страховых компаний и всей страховой компании в целом-
— составление консолидированной отчетности группы корпоративных страховых компаний-
— определение единой инвестиционной, маркетинговой политики и т. д. -
— централизация инвестиционных ресурсов и их направление на наиболее перспективные и прибыльные направления бизнеса-
— осуществление координационных и коммуникационных связей между участниками страховой компании-
— проведение аудиторских проверок.
Выводы. Организационно-экономический механизм, который предлагается, позволит осуществлять комплексное
274
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ
Ш
управление деятельностью страховых компаний, используя современные механизмы стратегического и финансового менеджмента, организационные мероприятия, технологии оценки стоимости компании на основе современных принципов корпоративного управления.
Одновременно ценностно-ориентированный организационно-экономический механизм корпоративного управления по сбалансированной системе показателей позволяет корпоративному предприятию определить стратегические ориентиры для достижения стратегических преимуществ интегрирования деятельности в структуре страхового типа. При этом следует учитывать ведущую роль прибыли в системе. С одной стороны, прибыль является главным стимулом предпринимательской деятельности, выступает главной движущей силой совместной согласованной работы участников. С другой, непременным условием генерации прибыли является создание сложного
целостного комплекса организационно-экономических и производственно-технологических факторов внутренней среды предприятия, существование которого необходимо для создания добавленной стоимости. Степень взаимной согласованности этих факторов и уровень их общего соответствия внешним условиям хозяйствования позволяет сформировать исходные возможности для получения прибыли. Однако продолжительность генерации прибыли напрямую зависит от способности участников страховой компании сохранять и совершенствовать оптимальное сочетание факторов внутренней среды. При таких условиях прибыль (точнее, стремление большинства корпоративных страховых компаний к продолжению совместной взаимовыгодной деятельности) становится фактором, который обеспечивает сплоченность этих страховых компаний, и, как следствие, системное единство страховой компании (интегра-тивно-стимулирующая функция прибыли).
Литература
1. Barney Jay В. Types of Competition and the Theory of Strategy: Toward an Integrative Framework. / Jay B. Barney — Academy of Management Review. — 1986. — Vol. 11. — № 4. — p. 791 -800.
2. Itami H. Mobilizing invisible assets / Hiroyuki Itami, Thomas W. Roehl. — Cambridge: Harvard University Press. — 1991. — 200p.
3. Азроянц Э. Н. Холдинговые компании: особенности, опыт, проблемы, перспективы. Кн.1. / Э. Н. Азроянц, Б. А. Ерзкян — М., 1992. — 90 с
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред. Каптуревского Ю. Н. — СПб: Издательство «Питер», 1999. — 416 с.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика. — 1989. — 519 с.
6. Берталанфи Л. фон. Общая теория систем: критический обзор / Пер. с англ. // В сб.: Исследования по общей теории систем- Под общ. ред. В. Н. Садовского, Э. Г. Юдина. — М.: Прогресс, 2009. — 520 с. — С. 23−82.
7. Горбунов А. Дочерние компании, филиалы, холдинги. — М.: Анкил, 2010. — 156 с.
8. Емельянов С. В., Наппельбаум Э. Л. Системы, целенаправленность, рефлексия // В сб.: Системные исследования — Методологические проблемы / Гл. ред. Д. М. Гвишиани. — М.: Наука, 2011. — С. 7−38.
9. Кадничанський М. В. Организационно-экономический механизм формирования и функционирования холдинговых компаний // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики Украины: сб. науч. трудов по материалам VII Международной научно-практической конференции (26−28 сентября 2008). — Симферополь, 2008. — С. 71−72.
10. Мамонов К. А. Стратегия и тактика формирования и использования экономического потенциала интегрированных корпоративных структур / Матер. междунар. науч. -практ. конф. «Стратегические направления повышения экономической эффективности реализации инвестиционных строительных проектов в условиях трансформации экономики Украины к рыночным отношениям». — Харьков: ХНАГХ, 2008. — С. 63−65.
11. Приймак И. И. Организация стратегического управления субъектами хозяйствования в экономике региона // Вестник Львовского ун-та. — 2006. — Вып. 36. — С. 143−147.
12. Сидоренко В. Н. Системная динамика. — М.: Экономический факультет. — МГУ, ТЕИС. — 1998. — 205 с.
13. Скаженик Ю. Б. Эффективность объединения предприятий в топливно-энергетическом комплексе: автореф. дис. к-та экон. наук: 08. 06. 01 — Ин-т экономики промышленности НАН Украины — Донецк, 2006. — 22 с.
14. Холя А. Д., Фейджин Р Е. Определение понятия системы / Пер. с англ. // В сб.: Исследования по обшей теории систем / Под общ. ред. В. Н. Садовского, Э. Г Юдина. — М.: Прогресс, 1969. — С. 252−282.
15. Цвиркун А. Д. Основы синтеза структуры сложных систем. — М.: Наука, 1982. — 200 с.
16. Эшби Р. У. Общая теория систем как научная дисциплина / Пер. с англ. // В сб.: Исседования по общей теории систем / Под общ. ред. В. Н. Садовского, Э. Г Юдина. — М.: Прогресс. — 1969. — С. 125−142.
275

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой