Организация вытягивающей системы планирования поставки покупных и комплектующих изделий для сборочных цехов промышленных предприятий

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

и оптимизации процессов. Необходимо учитывать повсеместное появление новых каналов передачи информации и развитие интернет-инфраструктуры, проникновение телекоммуникаций во все сферы жизни общества. Если направить усилия рекламных кампаний банков на повышение финансовой грамотности населения, то постепенно инновационные банковские услуги должны занять достойное место на рынке банковских услуг. Важно также осознавать, что инновационные технологии — лишь один из способов привлечения, удержания и повышения лояльности определенных клиентских сегментов в банке, а не технологии, которыми можно заменить «человеческий фактор» при обслуживании клиентов. То есть при внедрении всего спектра инноваций важно сохранять альтернативные виды обслуживания, надстраивая и оптимизируя новые «уровни», предоставляя возможность «продвинутым» клиентам использовать все инновационные возможности банка.
Таким образом, российские банки стремятся в условиях глобализации, вводя различные инновационные технологии в своей деятельности, повышать качество обслуживания клиентов и предлагаемых банковских продуктов и услуг.
Использование инновационных технологий в банковском бизнесе — это основной конкурентный фактор в быстроменяющихся условиях глобального информационного общества.
Список литературы:
1. Друкер П. Бизнес и инновации / Пер. с англ. — М.: ИД «Вильяме», 2009. — С. 123.
2. СантоБ. Инновация как средство экономического развития. — М.: Прогресс, 2007. — С. 51.
3. Банки и банковское дело / Под ред. д. э. н., проф. И. Т. Балабанова. — СПб.: Питер, 2008. — С. 193.
4. Банковский менеджмент: учебник / Под ред. д. э. н., проф. О. И. Лаврушина. — 3-е изд., перераб. и доп. -М.: КноРус, 2009. — С. 247.
5. Чуриков Л. Без инноваций банки вымрут… Не все…/ Л. Чуриков [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: //www. banki. ru/news/daytheme/7icHM71023.
6. Дубровская А. Банки проверяют отпечатки пальцев у клиентов / А. Дубровская // Деловая газета «Маркер» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: //marker. ni/news/514 597.
7. Электронный ресурс. — Режим ROCTyna:. www. sbrf. rii.
8. Инвестиционный форум и открытый конкурс для инновационных проектов Internet& amp-Mobile [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: //web-ready. ru.
List of literature:
1. Druker P. Business and innovation / Per. from English.
— M.: publishing house «Williams», 2009. — P. 123.
2. Santo B. Innovation as atool foreconomic development.
— M.: Progress, 2007. — P. 51.
3. Banks and banking / Edited by doctor of Economics, Professor, ETC Balabanov. — St. Petersburg: Piter, 2008.
— P. 193.
4. Bank management. Textbook / Edited by doctor of Economics, Professor O.I. Lavrushina. — 3-е Izd., Rev. and extra. — M.: KnoRus, 2009. — P. 247.
5. ChurikovL. Without innovations banks die… Not all…/ L. Churikov [Electronic resource]. — URL: http: //www. banki. ru/news/daytheme/?id=2 471 023.
6. Dubrovskaya A. Banks check fingerprints clients / A. Dubrovskaya// Business newspaper «Token» [Electronic resource]. — URL: http: //marker. ru/news/514 597.
7. Electronic resource. — URL: www. sbrf. ru.
8. Investment forum and open competition for innovative projects Internet& amp-Mobile [Electronic resource]. — URL: http: //web-ready. ru.

Мингалеев Г. Ф.
доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики и управления на предприятии Казанского национального
исследовательского технического университета им. А. Н. Туполева — КАП, Россия, г. Казань

Белоглазое В. Б.
заведующий научно-исследовательской лабораторией «Эффективная подготовка производства», соискатель
кафедры экономики и управления на предприятии Казанского национального
исследовательского технического университета им. А. Н. Туполева — КАП, Россия, г. Казань
Фаттахов Х. И.
старший методист учебно-методического центра «Организация производства», аспирант
кафедры экономики и травления на предприятии Казанского национального
исследовательского технического университета им. А. Н. Туполева — КАП, Россия, г. Казань
Зарипова А. Р.
заместитель директора центра управления производством ОАО «ПО ЕлАЗ», г. Елабуга, соискатель кафедры экономики и управления
на предприятии Казанского национального
исследовательского технического университета им. А. Н. Туполева — КАП, Россия, г. Казань
УДК 658. 51
ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫТЯГИВАЮЩЕЙ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
ПОСТАВКИ ПОКУПНЫХ И КОМПЛЕКТУЮЩИХ ИЗДЕЛИЙ ДЛЯ СБОРОЧНЫХ ЦЕХОВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В данной статье описывается опыт организации вытягивающей системы планирования поставки покупных и комплектующих изделий в цех сборки нефтяной спецтехники на ОАО «ПО ЕлАЗ». Проанализированы возможности вытягивающей системы планирования и управлении производством, рассмотрены типы вытягивающих систем, описаны основные принципы работы метода «супермаркет». Определены четыре группы комплектования для различных деталесборочных единиц и описаны основные этапы внедрения метода «супермаркет» на участке сборки нефтяной спецтехники. Рассмотрены ключевые параметры и «узкие места», возникающие при реализации вытягивающей системы производства. Приводится пример разработанного PFEP (Plan For Every Parts — план для каждой детали, англ.) — основного документа планирования в вытягивающей системе. По итогам статьи сделан вывод о преимуществе вытягивающей системы планирования для промышленных серийных производств.
Ключевые слова: организация производства, планирование производства, бережливое производство, lean-production, производственная логистика, вытягивающая система планирования производством, «супермаркет» участка сборки.
THE ORGANIZATION OF PULL SYSTEM OF DELIVERY OF PARTS FOR ASSEMBLY SHOPS OF THE INDUSTRIAL ENTERPRISES
In this article is reviewed an example of the organization of delivery method of parts using pull system for assembly shop of automotive special machinery for oil and gas industry of OJSC «Production association Elabuga Automotive Plant». Possibilities of pull system of planning and production management are analyzed, types of pull systems are considered, the basic principles of work of the «supermarket» method are described. Four groups of completing for various assembly units are defined and is described the main stages of introduction of the «supermarket» method of assembly shop. Key parameters and the «bottlenecks» arising at realization of pull system are considered. PFEP (Plan For Every Parts) example is reviewed. The results of this article is conclusion on advantage of pull system of planning to industrial mass productions.
Key words: the production organization, production planning, lean production, in-plant logistics, pull system, «supermarket» of assembly shop.
Производственные системы отечественных промышленных предприятий в современных условиях плотной конкурентной среды и глобализации мирового спроса испытывают большое внешнее давление со стороны рынка и вместе с тем зачастую не способны удовлетворить потребности клиентов, в том числе из-за несовершенной организации производства. Несогласованность целей сбытовой подсистемы с производственной подсистемой предприятия приводит к конфликту интересов, который проявляется в виде срыва сроков поставки, в высокой себестоимости продукции и в рекламациях потребителей. Перед руководством отечественных промышленных предприятий в последнее время остро встает вопрос о необходимости совершенствования производственной системы в ее организационном аспекте. Современные методы организации производства выстраивают производственную систему предприятия «от рынка», развертывая так называемую «вытягивающую» систему планирования и управления производством. В такой системе управления каждый процесс делает только то, что необходимо последующему процессу, что позволяет минимизировать противоречия, возникающие в производственных системах промышленных предприятий. Широкую известность данный метод планирования получил в результате применения данной системы на заводах компании «Тойота» [1]. Вытягивающая система планирования предполагает сохранение заранее определенного уровня запасов на каждом этапе производства и движения производственного заказа от последующего участка к предыдущему с максимально быстрым временем выполнения заказа. Планирование в такой вытягивающей системе производства осуществляется только в задающем ритм процессе. Участок-производитель не имеет конкретного графика и плана и работает в соответствии с поступившим заказом. Таким образом, изготавливается только та продукция, которая реально нужна, и только тогда, когда в этом возникает необходимость, что позволяет адекватно реагировать на запросы рынка и сглаживать конфликты интересов в производственной системе предприятия [2]. При подобном подходе к планированию производственной
программы крайне важно правильно организовать своевременное обеспечение задающего ритм процесса покупными и комплектующими изделиями (ПКИ) [3]. Без своевременных поставок покупных и комплектующих изделий точно в срок в места их использования сложно рассчитывать на корректную работу вытягивающей производственной системы и своевременного выполнения заказов потребителя [4].
В данной статье рассматривается пример организации «супермаркета» покупных и комплектующих изделий для сборочного цеха нефтяной спецтехники на предприятии ОАО «ПО ЕлАЗ», г. Елабуга, Республика Татарстан. В период с 01. 02. 2013 г. по 01. 07. 2013 г. специалисты кафедры экономики и управления на предприятии КНИТУ — КАИ, г. Казань принимали участие в проекте по повышению производительности предприятия «Флагман» совместно с «Lean Coaching», Англия. Целью проекта являлось увеличение объемов производства базовых изделий нефтяной спецтехники АПРС 40, АПРС 50, АПР 60/80 и АПР 80 на 25%, сокращение исправимого и неисправимого брака на 30%, сокращение возвратов продукции на 30%. Специалистами кафедры в рамках проекта была разработана и внедрена вытягивающая система управления поставками ПКИ для сборочного цеха нефтяной спецтехники на ОАО «ПО ЕлАЗ».
Принято выделять 5 базовых типов вытягивающих систем:
1. Восполнение «супермаркета».
2. Лимитированные очереди FIFO.
3. Метод «барабан — буфер — веревка».
4. Лимит незавершенного производства.
5. Метод вычисляемых приоритетов [5].
Название системы «супермаркет» возникло
по названию магазинов потребительских товаров в США и в европейских странах. В силу производственной необходимости руководство магазинов было заинтересовано в минимальном объеме запасов продуктов на своих складах и в максимальной оборачиваемости запасов. Таким образом, родилась система управления складами и запасами, названная «супермаркет». Принципиальная схема метода восполнения «супермаркета» приведена на рисунке 1.
Запрос на изготовление Запрос на поставку
Участок N-1 Поставщик
Участок N Потребитель
& quot-Супермаркет"-
Рис. 1. Принципиальная схема метода восполнения «супермаркета» [5]
Метод восполнения «супермаркет» действует следующим образом:
— процесс-потребитель забирает исходные материалы из ячеек супермаркета тогда, когда ему это нужно-
— для каждого изготавливаемого изделия рассчитывается «точка заказа» исходных материалов-
— как только количество комплектующих в ячейках супермаркета становится ниже точки заказа, процессу-поставщику посылается новый заказ на их поставку. В качестве такого заказа может выступать пустой контейнер, карточка «Канбан», световой сигнал, пустая ячейка «супермаркета» и т. д. -
— для каждой восполняемой ячейки «супермаркета» рассчитывается объем соответствующей партии-
— процесс-поставщик выполняет заказ на восполнение материалов-
— заказанные материалы физически помещаются в соответствующие ячейки «супермаркета" —
— на каждую номенклатуру соответствует одна ячейка «супермаркета» [5].
На ОАО «ПО ЕлАЗ» в результате первичного обследования предприятия было принято решение комплектовать покупными и комплектующими изделиями посты сборки нефтяной спецтехники с помощью метода вытягивающей системы «супермаркет». Ранее на этом предприятии потребность в комплектующих и покупных изделиях и план поставки в сборочный цех рассчитывались с помощью ЕЯР-систсмы на основе «выталкивающей» системы планирования и управления выпуска продукции. Такая система зачастую приводила к сбоям в снабжении комплектующих изделий цехов предприятия, к расхождениям в определении применяемости деталесборочных единиц (ДСЕ) на базовом изделии, к неоперативному реагированию на отклонения в производственном процессе, к дефициту покупных и комплектующих изделий на участках сборки, что, в свою очередь, приводило к срыву поставок готовой продукции. Вытягивающая система пополнения ПКИ на сборочных постах на основе «супермаркета» предполагает расчет некоего минимального уровня запасов комплектующих, находящихся на постах сборки, точки заказа, исходя из уровня потребления на участках сборки, а также максимального запаса комплектующих деталей. На основании этих основных параметров должно проходить бесперебойное снабжение покупными и комплектующими изделиями постов сборки без дополнительного расчета и пересчета планов поставок на основании заказов в производство, снизиться уровень запасов комплектующих на постах и исключена возможность остановки производства из-за нехватки ПКИ на участках сборки.
Работы по разработке и внедрению вытягивающей системы поставки покупных и комплектующих изделий в цеху сборки нефтяной спецтехники на
ОАО «ПО ЕлАЗ» проводились силами сотрудников ОАО «ПО ЕлАЗ» и специалистов кафедры экономики и управления на предприятии КНИТУ — КАИ (далее по тексту «проектная группа») и состояли из следующих этапов:
1. Определение списка ПКИ, используемых на сборочных участках, разделение на группы комплектования.
2. Определение среднего ежемесячного потребления каждой номенклатурной позиции ПКИ на сборочных постах.
3. Определение необходимой тары для хранения каждой номенклатурной позиции ПКИ на сборочных постах.
4. Определение способа пополнения «супермаркета» ПКИ.
5. Разработка правил карточек «Канбан».
6. Расчет частоты поставок ПКИ на посты сборки.
7. Расчет минимального/максимального уровня запасов ПКИ в «супермаркете».
8. Определение места размещения «супермаркета» ПКИ на постах. Разработка планировки размещения стеллажей и крупногабаритной тары.
9. Сбор информации о поставщиках ПКИ на пост. Определение вида доставки на пост.
10. Расчет минимального/максимального уровня запасов на внутризаводском складе ПКИ.
11. Формирование сводного файла параметров «супермаркета» PFEP (Plan For Every Parts — план для каждой детали, англ.).
При составлении списка используемых покупных и комплектующих изделий на постах сборки использовалась комплектовочная ведомость, предоставленная отделом главного технолога предприятия, которая проходила верификацию данных с целью исключения неиспользуемых ПКИ на постах. Данные верифицировались как с помощью опроса слесарей-сборщиков на предмет применяемости комплектующих на участках сборки, так и через визуальные средства выявления расхождений. При необходимости вносились изменения в технологическую документацию предприятия, например, проводилась унификация используемых ПКИ, или корректировка применяемости деталесборочных единиц на сборочных постах.
Все покупные и комплектующие изделия, используемые на постах сборки, были отнесены к 4 группам с различными схемами комплектования:
— крупногабаритные особо контролируемые узлы (мачта, настил, задняя опора, лебедка и т. д.) собираются по плану сборки нефтяной спецтехники и доставляются на посты сборки в день постановки их на агрегаты. Узлы, собранные с опережением хранятся на специальных участках агрегатного цеха и цеха металлоконструкций-
— крупногабаритные детали собственного изготовления и покупные, складируемые на поддоны, специальную тару и стеллажи, комплектующиеся по «min-max» запасу-
— среднегабаритные и мелкогабаритные детали собственного изготовления и покупные, складируемые в пластмассовую тару на универсальные стеллажи, комплектуются по методу «супермаркет" —
— комплектующие детали, изготавливаемые по требованию заказчика, комплектуются по отдельной комплектовочной ведомости отдела главного технолога индивидуально под каждое изделие по плану сборки нефтяной спецтехники и складируются на отдельный стеллаж поста сборки.
В данной статье подробно рассматривается процесс разработки и внедрения вытягивающей системы по методу «супермаркета» для третьей схемы комплектования.
Расчет среднего ежемесячного потребления используемых ПКИ по каждой номенклатурной позиции проводился на основании данных о применяемости в базовом изделии и данных о среднем ежемесячном выпуске агрегатов. На основе полученной информации определялась необходимая тара для хранения комплектующих деталей непосредственно на сборочных постах. При планировании параметров «супермаркета» важно соблюдать принцип FIFO (First Input, First Output — первый вошел, первый вышел), то есть соблюдать очередность использования комплектующих на постах. Для этого применяются так называемые «гравитационные» стеллажи, в которых полки наклонены под небольшим углом к месту слесаря-сборщика. Тара с ПКИ загружается с тыльной стороны стеллажей, оператор сборки подтягивает тару к себе и работает с ней, пока не кончатся комплектующие изделия. Пустую тару слесарь-сборщик убирает на верхнюю полку, с которой ее забирают комплектовщицы постов при плановом комплектовании постов. На гравитационных стеллажах обычно применяется пластиковая тара типа «КЬТ» или «Logic Store» различной вместимости.
При определении необходимой тары под ПКИ использовалось «дерево выбора» тары. Необходимая тара подбиралась под каждую номенклатуру согласно следующим критериям:
— используемость (среднее ежемесячное потребление ПКИ на постах сборки) —
— наполняемость (сколько данной номенклатуры ПКИ помещается в тару) —
— вес (ограничение по весу не более 7 кг) —
— качество (наилучшая защищенность от повреждений ПКИ в таре) —
— доступ (удобность доставки ПКИ из тары) —
— визуализация (хорошая видимость деталей, исключение пересортицы).
В результате был получен подробный список комплектующих, используемых на сборочных постах, наиболее удобная тара для хранения комплектующих, а также данные по среднему ежемесячному потреблению каждых ПКИ на постах сборки.
При определении способа пополнения «супермаркета» рассматривались три общепринятых возможных способа пополнения:
— система «Канбан" —
— система «Милкран" —
— система «Вызова кнопкой».
На ОАО «ПО ЕлАЗ» использовался метод доставки на посты по системе «Канбан», поскольку на шести постах сборки насчитывалось примерно 700 номенклатурных позиций ПКИ, размещаемых на универсальных стеллажах, а среднее потребление 80% используемых комплектующих не превышало 100 шт. в месяц. При таких условиях наиболее разумно использовать систему карточек «Канбан».
Для использования системы «Канбан» определялись правила «Канбан», то есть основные принципы, на которых система «Канбан» будет действовать в сборочном цеху предприятия. В системе, принятой на ОАО «ПО ЕлАЗ», на каждую номенклатурную позицию выделяется две одинаковые тары, с одинаковым числом комплектующих в каждой. Количество каждых ПКИ в одной таре определяется на основе данных о среднем ежемесячном потреблении, данных о наполняемости и веса комплектующих. Две заполненные тары являются максимальным уровнем запаса на участках сборки для каждой номенклатурной позиции. После того как в одной таре ПКИ заканчиваются, слесарь-сборщик убирает пустую тару на верхнюю полку стеллажа и продолжает работать с комплектующими деталями из второй тары. Комплектовщица во время планового обхода забирает вторую тару со стеллажа и карточку «Канбан», вложенную в эту тару. На основании данных в карточке комплектовщицы внутризаводского склада заполняют тару и передают комплектовщице постов. Таким образом, мы постоянно имеем минимальный запас комплектующих на сборочном посту и точку заказа, которая позволяет нам вовремя пополнять наши запасы на постах до тех пор, пока не закончились старые запасы. Карточки «Канбан» со всей необходимой информацией вложены в тару, и при перемещении пустой тары на верхнюю полку складываются в специальный кармашек, расположенный на стеллаже. Один раз в день комплектовщица обходит посты, собирает карточки «Канбан» и пустую тару, отвозит их на тележке на внутризаводской склад. В течение дня тара пополняется необходимыми ПКИ на основании данных карточек «Канбан», и комплектовщица сборочных постов во время следующего планового обхода сборочных постов возвращает заполненную тару на
ее зафиксированное место. Каждые покупные и комплектующие изделия имеют свои зафиксированные места на стеллажах, находящихся на постах сборки.
Проектной группой была рассчитана частота поставок ПКИ на пост для определения необходимого числа комплектовщиц сборочных постов и склада метизов. Частота поставок рассчитывалась как отношение количества деталей в таре на среднее потребление данной комплектующей в месяц.
Минимальный и максимальный уровень запасов ПКИ на постах сборки рассчитывался исходя из данных о среднем ежемесячном потреблении комплектующих на участках сборки. Необходимый запас комплектующих в каждой таре рассчитывается по формуле: 2К + где Я — время пополнения комплектующих, а страховой запас, зависящий от вариабельности потребления данных метизов на сборочном посту. В цехе сборки нефтяной спецтехники в каждой таре содержалась средняя ежемесячная норма потребления покупных и комплектующих изделий на постах сборки. Таким образом, максимальный запас составлял двухмесячное потребление ПКИ и частота поставок комплектующих на пост не превышала одного раза в месяц. Исключение составляли комплектующие, чей суммарный вес в таре превышал 7 кг. Тогда частота поставок на пост увеличивалась обратно пропорционально количеству покупных и комплектующих изделий в одной таре.
«Супермаркеты» покупных и комплектующих изделий на ОАО «ПО ЕлАЗ» были реализованы в виде «гравитационных» стеллажей, которые позволяют соблюдать основные принципы вытягивающей системы планирования и управления производством. Были применены «гравитационные» стеллажи размером 1,2 м в длину, 1,5 м в высоту и 0,6 м в ширину. Стеллажи комплектовались складскими лотками типа «Logic Store». Совместно с технологами предприятия было определено местонахождение стеллажей в цеху. Важное уточнение — стеллажи необходимо размещать вдоль логистических проездов для удобства комплектования (рис. 2). При необходимости можно размещать один стеллаж одновременно для двух-трех постов сборки для экономии места и облегчения работы комплектовщицам.
Поставщиком комплектующих и покупных изделий на посты сборки на ОАО «ПО ЕлАЗ» являются внутризаводские склады покупных и комплектующих изделий, склад деталей собственного изготовления и агрегатный цех предприятия. Основным видом доставки покупных и комплектующих изделий на посты сборки была выбрана доставка ручной тележкой с внутризаводского склада, так как разовая доставка не содержит большого веса, а лотки типа «Logic Store» можно вкладывать друг в друга и сохранять устойчивость при доставке на место использования.
Рис. 2. Стеллажи «супермаркета» ПКИ цеха сборки нефтяной спецтехники ОАО «ПО ЕлАЗ»
Все параметры и данные «супермаркета» опп- Every Parts (PFEP) (план для каждой детали, англ.) санные выше, были сведены в один файл — Plan For (табл. 1, 2).
Таблица 1
Файл PFEP для сборочного цеха станкоинструментального завода ОАО «ПО ЕлАЗ» (начало)
Наименование 0 Обозначение Е Узел Е По стаЕшнк Е Категория Е Пост E Место на посту Е Вил: тары Е Вместимость Е Вид доставки Е Габариты одной детали (. мм.) Е Вес одной детали E
M10−65×25. SS. 35. 019 ГОСТ 7793–70 43 076 730 236 999 999 488 10 123 Cl™=гЗ Сталлаж 12. 402 90 талажка slO -25 0,027
M10-igjc30. 5S. 039 ГОСТ 7793–70 43 079 540 236 999 999 488 10 123 Cl пост 3 Стеллаж 12. 401 80™™ slO -30 0,03
M12−6gxl00. 58. 019 ГОСТ 7798–70 43 080 260 236 999 999 488 10 123 Cl «™з Сталлаж 12. 402 50 талажка sl2 — lOO 0,105
M12−6gx220. 5S. 019 ГОСТ 7798–70 430 S0260237000000000 10 123 С2 Сталлаж 12. 402 60 талажка sl2 -120 0,123
М12-б5×2 80. 56. 019 ГОСТ 7796–70 43 032 160 236 999 999 488 10 123 Cl Стеллаж 12. 402 50 212−130 0,17»
M12−6sx25. 58. 019 ГОСТ 7793–70 43 079 310 236 999 999 488 10 123 С2 Стеллаж 12. 402 240 талгжка sl2 -25 0,033
M12−6gx25. S8. 35. 019 ГОСТ 7798–70 430 768. 30 237 000 000 000 10 123 Cl =™з Сталлоне 12. 402 240 т2пежкл sl2 -25 0,03S
M12−65×30. SS. 35. 019 ГОСТ 7793–70 43 076 860 236 999 999 488 10 123 Cl «^3 Ст-ллаж 12. 402 60 талажка sl2 -30 0,043
M12−65×50. SS. 35. 019 ГОСТ 7793–70 4307S760237000000000 10 123 C2 «^3 Стеллаж 12. 402 140 sl2 — 50 0,06
M12--6gx55. S8. 35. 019 ГОСТ 7798–70 43 086 460 236 999 999 488 10 123 Cl ="тЗ Сталлаж 12. 402 100 талажка sl2 -55 0,065
M12−6gx60. 58. 019 ГОСТ 7798–70 43 082 280 236 999 999 488 10 123 Cl™г3 Сталлоне 12. 402 40 талажка sl2 -60 0,07
M14−65×65. SS. 019 ГОСТ-7793 43 035 510 236 999 999 488 10 123 Cl «^3 Стгллаж 12. 402 60 талажка sl4 -65 0,101
M16−65×260. 5S. 019 ГОСТ 779S-70 43 030 810 236 999 999 488 10 123 C2 пост 3 Стеллаж 12. 402 40 «16 -160 0,29
M16−6gx50. 38. 35. 019 ГОСТ 7798–70 43 076 960 236 999 999 488 10 123 Cl ="тЗ Сталлаж 12. 402 30 талажка sl6 — 50 0,11
M16−6-x55. SS. 35. 019 ГОСТ 779S-70 4307S770237000000000 10 123 Cl Сталлаж 12. 402 20 талажка sl6 — 55 0,12
M16−65×65. SS. 35. 019 ГОСТ 7793–70 43 034 630 236 999 999 488 10 123 C2 Стеллаж 12. 402 95 sl6 -65 0,123
M16−6gx70. 53. 019 ГОСТ 7793–70 430 S3540237000000000 10 123 C2 п^з Стеллаж 12. 402 85 талгжка sl6 — 70 0,143
M20−6gx65. 58. 019 ГОСТ 7798–70 43 079 720 236 999 999 488 10 123 C2 =™з Сталлаж 12. 402 50 талажка s20 — 65 0,2234
Таблица 2
Файл РГЕР для сборочного цеха станкоинструментального завода ОАО «ПО ЕлАЗ» (продолжение)
Среднее потребление за месяц (расход) i_ Мнн. запас на посту S Макс, запас на посту S Кал-во детален Б таре S Вес детален Б таре В Частота наставок на посте _ Кол-бо тары для детали В Цикл изготовления детали В Места гранения на складе В Точка заказа на складе В Макс, запас на складе В
27 27 54 27 I. 72S 1 2
63 68 136 63 2, С4 1 2
24 24 43 24 2,52 1 2
63 57 114 57 7,(11 2 2
3 6 3 0,523 1 2
600 135 37(135 7, СЗ 4 2
120 12С 24С 12С 4,56 1 2
23 23 56 23 1ДС4 1 2
212 117 234 117 7, С2 3 2
56 56 112 56 3,64 1 2
3 3 6 3 С. 21 1 2
56 56 112 56 5,656 1 2
34 25 5С 25 7,25 2 2
12 12 24 12 1: 32 1 2
34 14 23 14 1,63 1 2
63 57 114 57 7,(11 2 2
403 43 S6 43 7ДС4 5 2
224 31 62 31 7,(3(4 3 2
24 24 43 24 7,2 1 2
192 24 43 24 7,2 3 2
56 2(4С 2С 7:2 3 2
3 3 6 3 С, Ш4 1 2
Данный документ является не только справочным, но также выполняет функцию планирования поставок покупных и комплектующих изделий на пост сборки. На основании данных о количестве комплектующих, потребляемых в сборочном цехе, и времени пополнения комплектующих на сборочных постах формируется максимальный и минимальный уровень запаса ПКИ для каждой номенклатурной позиции и формируются карточки «Канбан».
Опыт реализации метода «супермаркет» в цехе сборки нефтяной спецтехники станкоинструменталь-ного завода ОАО «ПО ЕлАЗ» показал, что вытягивающая система планирования поставки покупных и комплектующих изделий позволяет минимизировать затраты департамента логистики на поставку ПКИ в цеха предприятия, устранить проблему дефицита деталесборочных единиц на производственных линиях, исключить поставку на участки сборки не используемых ПКИ, а также снизить уровень запасов ПКИ на постах сборки. Принципы формирования «супермаркета» универсальны и применялись специалистами кафедры экономики и управления на предприятии КНИГУ — КАИ и на других промышленных предприятиях Республики Татарстан, например на ОАО «Кук-морский завод металлопосуды», ЗАО «Васильевский стекольный завод» [6], ОАО «КПАТП-1» [7].
В данной статье были рассмотрены основные принципы работы вытягивающей системы планирования и управления производством, проанализирована возможность применения такой системы на отечественных промышленных предприятиях для устранения противоречий между целями сбытовой подсистемы и производственной подсистемы предприятия. Рассмотрен пример разработки и внедрения метода «супермаркет» вытягивающей системы управления производством в цехе сборки нефтяной спецтехники ОАО «ПО ЕлАЗ». Так как формат данной статьи не позволяет описать в полном объеме все этапы внедрения вытягивающей системы на ОАО «ПО ЕлАЗ», в частности не рассмотрены способы формирования вытягивающей системы для других групп комплектующих изделий, и алгоритмы формирования потребности в покупных и комплектующих изделиях, на основании которых рассчитывается точка заказа для отдела снабжения предприятия. Данные темы требуют дополнительной проработки и будут рассмотрены в следующих статьях.
Список литературы: 1. Ахмадеева Г. Ч., Родионов В. В., Суетина Т. А., Мингалеев Г. Ф. Организация бережливого машиностроительного производства на основе проектных методов управления // Труды Межвузовского научно-практического семинара «Бережливое производство и технологии повышения эффективности экономики». — Елабуга, 25. 12. 2009.
2. Фаттахов Х. И. Выбор и обоснование методов планирования производственных процессов на промышленных предприятиях // Европейский журнал социальных наук. — 2013. — № 2. — С. 397−402.
3. Мингалеев Г. Ф., Бабушкин В. М. Методические аспекты оценки эффективности функционирования производственных систем // Вестник Казанского государственного технического университета им. А Н. Туполева. — 2012. — № 2. — С. 316−319.
4. Мингалеев Г. Ф. Эффективность ресурсосбережения: учебное пособие. — Казань: Казан, гос. техн. ун-т, 2006. -216 с.
5. Фролов Е. Б. Производственная логистика, или что такое «вытягивающее» планирование? // Логистика и управление цепями поставок. — 2010. — № 1 (36). — С. 69−85.
6. Белоглазое В. Б., Фаттахов Х. И. Использование научно-практического опыта КНИГУ — КАИ в повышении эффективности производства промышленных предприятий с применением 1еап-методов // Сборник трудов VI Международной научно-практической конференции «Современные технологии, материалы, оборудование и ускоренное восстановление квалифицированного кадрового потенциала — ключевые звенья в возрождении отечественного авиа-, ракетостроения». Доклады круглого стола «Финансово-экономические проблемы развития отечественного авиапрома. Методы коммерциализации инновационных разработок в аэрокосмическом машиностроении». — Казань. — 2012. — С. 389−396.
7. Хаируллин И. Р., Наумов Л. Г., Мингалеев Г. Ф., Фаттахов Х. И. Результаты исследования логистических операций на ремонтном участке автотранспортного предприятия с применением 1еап-технологий // Вестник Казанского государственного технического Университета им. А Н. Туполева. -2013. — № 1. — С. 177−181.
List of literature:
1. Akhmadeev G. Ch., Rodionov V.V., Suetin T.A., Min-galeev G. F. Lean Organization of machine-building production on the basis of project management methods // Proceedings of the Interuniversity scientific-practical seminar «Lean production and technologies of increase of efficiency of economy». — Elabuga, 25. 12. 2009.
2. Fattakhov H.I. Selection and justification of methods of planning of production processes at industrial enterprises // The European journal of social science. — 2013. — № 2. — P. 397−402.
3. Mingaleev G. F, Babushkin V.M. Methodological aspects of assessing the efficiency of operation of industrial systems // Vestnik Kazan state technical University A.N. Tupolev. — 2012. — № 2. — P. 316−319.
4. Mingaleev G.F. The Efficiency of the resource: a Training manual. — Kazan: Kazan, state technical. UN-t, 2006. — 216 p.
5. Frolov E.B. Production logistics, or what is the «pulling» planning? // Logistics and supply chain management. — 2010. -№ 1 (36). — P. 69−85.
6. Beloglazov V.B., Fattakhov H.I. Use of scientific and practical experience of the Kazan university in improving the efficiency of industrial enterprises with the use of lean methods // Proceedings of the VI International scientific-practical conference «Modern technologies, materials, equipment and accelerated renewal of human resources — the key links in the revival of the national aircraft-rocket engineering». Reports of the round table «Financial and economic problems
of development of the Russian aviation industry. Methods of commercialization of innovative developments in aerospace engineering. — Kazan. — 2012. — P. 389−396. 7. Khairullin I. R., Naumov L. G., Mingaleev G. F. Fattakhov H.I. The Results of the study of logistics operations at the repair section of a motor transport enterprise with the use of lean technologies // Bulletin of Kazan State Technical University A.N. Tupolev. — 2013. — № 1. — P. 177−181.
Блинов А. О.
доктор экономических наук, академик РАЕН, профессор кафедры общего менеджмента и управления проектами, научный руководитель факультета магистерской подготовки ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве РФ», Россия, г. Москва
Угрюмова Н. В.
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и маркетинга Челябинского филиала ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве РФ», Россия, г. Челябинск
УДК 658. 3
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Успешность организаций зависит от их умения выжить, результативности, производительности и конкурентоспособности. Важнейшим фактором конкурентоспособности преуспевающих компаний является способность генерировать и внедрять организационные изменения, которые изначально включают противоречия между стремлением к стабильности и необходимостью развития человеческих ресурсов и организаций. В статье анализируются методы управления организационными изменениями, формулируются главные задачи менеджмента изменений в контексте организационного развития.
Анализируя восприятие перемен, необходимо учитывать две характеристики: отношение к переменам и демонстрируемое поведение. Поверхностное управление изменениями, ориентированное на решение стоящих перед организацией проблем, допустимо только при наличии значительного числа приверженцев изменений. Поэтому вместе с поверхностными изменениями необходимы радикальные перемены в групповой и межгрупповой динамике, в культуре организации. Это предполагает осуществление управления восприятиями и убеждениями, а также управление на основе власти и политики.
Ключевые слова: менеджмент изменений, организационные изменения, человеческие ресурсы, сопротивление изменениям.
MODERN METHODS OF RESISTANCE HUMAN RESOURCES
The success of organizations depends on their ability to survive, efficiency, productivity and competitiveness. The most important factor in the competitiveness of successful companies is the ability to generate and implement organizational changes that initially include contradiction between the desire for stability and the need to develop
human resources and organizations. The paper analyzes the methods of organizational change management, defines the main objectives of management changes in the context of organizational development.
By analyzing the perception of change, it is necessary to take into account two characteristics: their attitude toward change and exhibited behavior. Superficial change management, focused on addressing the challenges facing the organization issues only, if there is a substantial number of adherents of change. Therefore, together with the surface changes are necessary radical changes in the group and intergroup dynamics in the culture of the organization. This will involve management of perceptions and beliefs, as well as management on the basis of power and politics.
Key words: change management, organizational change, human resources, resistance to change.
В эпоху глобальной конкуренции, технологических инноваций, нестабильности внешней среды организационные изменения неизбежны и необходимы. Успешность организаций зависит от их умения выжить, результативности, производительности и конкурентоспособности. Важнейшим фактором конкурентоспособности преуспевающих компаний является способность генерировать и внедрять организационные изменения, которые изначально включают противоречия между стремлением к стабильности и необходимостью развития человеческих ресурсов и организаций. Часть изменений могут быть рассмотрены как результат воздействия внешнего окружения, другие являются результатом целенаправленного выбора управленческим персоналом организации (например, проведение радикального перепроектирования бизнес-процессов или непрерывного совершенствования бизнес-процессов путем внедрения системы менеджмента качества).
Большинство попыток проведения организационных изменений, невосприимчивых к влиянию «человеческого» фактора, как правило, заканчиваются неудачами. Зачастую при осуществлении организационных изменений рассматривается вариант рациональности поведения людей или программу изменений стремятся сделать универсальной. Тем не менее работник не всегда руководствуется рациональными мотивами, а стало быть, не всегда действует в рамках предполагаемой поведенческой модели.
Основы концепции управления человеческими ресурсами были сформулированы в 1960 году Д. Макгрегором, сделавшим акцент на важности сочетания организационных целей и индивидуальных потребностей работников на основе принципа взаимной вовлеченности. Управление человеческими ресурсами можно охарактеризовать как систему политики и практики в области человеческих ресурсов, предполагающую интеграцию организационной и кадровой стратегий, формирование организационной культуры, приверженности сотрудников, перспективных результатов в виде конкурентных преимуществ и дополнительной ценности. Концепцию стратегического управления человеческими ресурсами можно рассматривать с одной стороны, как общий подход, а с другой, как его проявления в форме конкретных стратегий.
Авторы статьи рассматривают стратегию управления человеческими ресурсами как составляющую организационной стратегии, в рамках которой разрабатываются единая политика и тактика управления персоналом, ориентированные на достижение стратегических и оперативных целей организации с использованием ключевого ресурса — человеческого потенциала.
Стратегии управления человеческими ресурсами соответствуют деловым стратегиям, этапам развития, учитывают организационную динамику, отражают особенности компании, поддерживают преобразования. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры организаций.
На сегодняшний день внимание компаний сконцентрировано на управлении сотрудниками в условиях трансформационных изменений, которые затрагивают миссию и философию организации, базовые ценности, структуру, культуру, бизнес-процессы и другие ключевые аспекты деятельности. Данный интерес вызван необходимостью реагировать на конкурентные угрозы, слияние, поглощение, инвестиции, изменения технологии, товара, рынков, сокращение затрат или численности сотрудников. Трансформационные изменения могут инициироваться государством и инвесторами или руководством в целях развития организации. С позиции стратегического управления человеческими ресурсами трансформации могут быть революционными и эволюционными. По нашему мнению, революционными следует считать те, которые влекут существенные изменения трудовой деятельности. Они связаны с переходом к последующему этапу жизненного цикла и новой стратегии организации. Эволюционные преобразования характерны для каждого этапа жизненного цикла и реализации стратегии, то есть стадиям количественных накоплений, и предшествуют их переходу в качественные, то есть революционные преобразования.
Как говорилось выше, внедрение стратегических изменений неизменно вызывает сопротивление сотрудников, что существенно затрудняет проведение преобразований. Основными причинами сопротивления являются инертность, желание стабильности и боязнь перемен. Выработка и реализация адекват-

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой