Профиль менеджера: предпосылки становления и основные детерминанты

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Социология


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ИЗВЕСТИЯ
ПЕНЗЕНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ПЕДАГОГИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА имени В. Г. БЕЛИНСКОГО ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ № 24 2011
IZVESTIA
PENZENSKOGO GOSUDARSTVENNOGO PEDAGOGICHESKOGO UNIVERSITETA imeni V. G. BELINSKOGO PUBLIC SCIENCES № 24 2011
УДК 301
ПРОФИЛЬ МЕНЕДЖЕРА: ПРЕДПОСЫЛКИ СТАНОВЛЕНИЯ И ОСНОВНЫЕ ДЕТЕРМИНАНТЫ
© Э. В. КОНДРАТЬЕВ Пензенский государственный университет архитектуры и строительства,
кафедра менеджмента e-mail: edwabc@yandex. ru
Кондратьев Э. В. — Профиль менеджера: предпосылки становления и основные детерминанты // Известия
ПГПУ им. В. Г. Белинского. 2011. № 24. С. 292−301. — В статье описаны предпосылки появления «профиля менеджера» как теоретического конструкта, определяющего точку совпадения интересов различных социальноэкономических систем. Предложена структура и выявлены особенности профилей менеджеров трех уровней управления. Комплексное использование профиля позволяет управлять организационно сопряженным развитием управленца, которое повышает и эффективность организации и его персональную эффективность.
Ключевые слова: профиль должности, уровни управления, функциональный профиль, компетенции.
Kondratyev E. V. — Profile Manager: prerequisites of becoming and the major determinants // Izv. Penz. gos. peda-gog. univ. im. i V. G. Belinskogo. 2011. № 24. C. 292−301. — This article describes a prerequisite emergence of a «profile manager» as a theoretical construct that defines the point of convergence of interests of various socio-economic systems. Proposed structure and revealed features profiles of managers at three levels of management. Comprehensive benefits in using the profile is the ability to manage the manager development, which increases both the efficiency of the organization and personal effectiveness.
Keywords: profile positions, levels of management, functional profile, competence.
Понятие «профиль менеджера» или «профиль должности» достаточно ново и мало изучено, поэтому вопрос о четком понимании этого термина остается дискуссионным. На сегодняшний день не существует стандартов в подходах к содержанию и структуре профиля менеджера, и каждый, начинающий выполнять работу по профилированию, руководствуется лишь собственными представлениями о том, какую информацию и в каких объемах необходимо отразить в создаваемых профилях.
В числе ученых, внесших значительный вклад в моделирование качественно-функционального портрета управленческого персонала, необходимо отметить таких отечественных исследователей как: Вихан-ский О. С., Дуракова И. Б., Егоршин А. П., Киба-новА. Я., КурбатоваМ. Б., ЛитягинА. А., МагураМ. И., Малиновский П. В., Оськин В. В, Пугачев В. П., Резник С. Д., Травин В. В., Шекшня С. В., а также зарубежных: Бояцис Р., Друкер П., Мак Клелланд Д, Паркинсон М., Питерс Т., Спенсер-мл Л., Спенсер С., С. Уиддет, С. Холлифорд и др. Тем не менее, эта тема до сих пор остается недостаточно исследованной. В особенности это касается моделирования профиля управленческого персонала и исследование закономерностей его изменения в зависимости от уровня управления и от стадии развития организации.
Наша задача: установить предпосылки появления модели «профиль менеджера», определить содержания и структуру профиля менеджера, его инварианты, выделить особенности профилей менеджеров трех уровней управления, а также предложить комплексное использование модели «профиль менедже-ра"дляразвитияуправленческогоперсоналапредпри-ятий. Создания модели профиля менеджера позволит управлять организационно сопряженным развитием управленца, т. е. таким, которое паритетно повышает эффективность организации и персональную эффективность менеджера.
Предпосылки появления модели „профиль менеджера“
Профиль должности приходит на смену профес-сиограмме [7] -описаниюособенностейопределенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, требований, которые она предъявляет к человеку. Цель профиля — дать полноценное описание деятельности менеджера, включающее в себя массу факторов, начиная от требований к специальным знаниям, умениям и навыкам специалиста, которые должны обеспечить выполнение сотрудником функциональных задач, предусмотренных должностью, и заканчивая требованиями к организации рабочего
места. Мы полагаем, что понятие профиля шире, и оно скорее подходит для концепции управления человеком, а не управления человеческими ресурсами. А если речь вести об управлении в целом, то скорее это инструмент не организационной, а гуманистической парадигмы.
Наиболее важными предпосылками являются структурно-функциональный характер организации и логика процесса управления. Современные организации принято описывать на языке структуры и системы внутренних функций, обеспечивающих достижение целей организации. Безусловно, здесь не отрицается влияние оргкультуры на эффективность предприятия. Само „управление“ предполагает постановку задачи и контроль исполнения в метрике точности. Для наиболее точной постановки задачи используется инструментарий классификации и структурного распределения исполнительских функций и задач, решаемых в рамках этих функций. Так появляется необходимость отбораисполнителядлярешенияопределенных задач. Точность задания портрета исполнителя (в том числе именеджера) определяетпредполагаемую (будущую) эффективностьисполнителяи, следовательно, эффек-тивность организации. Использование профилирования приводит к тому, что организация становится более управляемой и менее подверженной влиянию отдельных факторов при различных ситуациях.
Следующей предпосылкой, является появление компетентностного подхода, пришедшего на смену „качественному подходу“ или подходу „знания-умения-навыки“. Преимуществомкомпетентностного подхода стало несоответствие результатов измерения способностей и знаний исполнителей их реальным действиям и успешности в работе и жизни, о чем убедительно написал Дэвид К. МакКлелланд в статье „Testing for Competence Rather Than Intelligence“ (1973) [18]. Задача определения компетенций для исполнителя, претендующего на определенную долж-ность, должнарешатьсяизмерениемего деятельности, а не статистики опыта работы.
Говоря о компетенциях, важно понимать, что существует терминологическое разногласие в трактовке компетенции между практиками и академическим сообществом: „Представителям высшей школы привычнее говорить о компетенциях как о потенциале, исходя из списка знаний, которыеможно представить учебными предметами. Практики говорят об измеряемых возможностях человека к эффективной деятельности“. А именно, Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер так определяюткомпетенцию: „этобазовоекачествоинди-видуума (мотивы, психофизиологические особенности, установки, ценности, знания и навыки), имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях“ [15]. Таким образом, понимание компетенции Спенсерами глубже, а именно:
• компетенция — это не потенциал (способность и готовность), адействительное начало (имеющеепри-чинное отношение) —
• результат действия на основе компетенции -непросто» успешнаядеятельность «, но"эфф ективное и/или наилучшее» исполнение-
• наконец, самое важное, Спенсеры говорят о критериальности — как основе измерения компетентности, особенно при условии предпочтения образовательных институтов к оценке.
В статье использованы материалы исследования управления развитием предприятий (Кондратьев Э.В., Чемезов И. С., 2010). Выборка предприятий для участия в исследовании производилась случайным образом, с тем лишь условием, что предприятия должны были быть разными: по форме собственности, численности персонала, возрасту и т. п. Отраслевая принадлежность квотировалась, согласно структуре экономики Пензенской области. В анкетировании приняли участие 363 респондента, принадлежащих к разным уровням управления: высшему (генеральный директор, директор, собственник-основатель, главный инженер), среднему (функциональные заместители директора: по развитию, коммерческой деятельности- руководители крупных подразделений или направлений: начальник цеха, главный бухгалтер), низовому (руководителинебольшихподразделений: отделапро-даж, участка, бюро, администраторы).
содержание и структура понятия «профиль менеджера»
Анализ немногочисленной литературы позволил выявить содержание понятия «профиль менеджера», в том числе и проанализировать некоторые определения. Толковые словари определяют слово «профиль» как «.. совокупность специфическихчерт, характеризующихкакую-нибудьсферудеятельности, а также характер производственного или учебного уклона» [30] или «совокупность основных, типичных черт, характеризующих профессию, специальность, хозяйство» [3]. Таким образом, «профиль менеджера» может непротиворечиво принятой терминологии отражать совокупность основных, типичных черт, ха-рактеризующихуправленческуюдеятельностьвообще или какую-нибудь конкретную позицию и ее характер.
Пытаясь определить список таких «основных, типичных черт», обратимся к имеющимся исследованиям. Иванова С. В. полагает, что «профиль должности — это описание компетенции, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации» [9]. Профиль должности является более общим понятием. Профиль менеджера — это более конкретный набор характеристик, соответствующих именно такой должности, как менеджер. Гуревич А. М. пишет о трех составляющих элементов профиля управленца: качеств личности, способностей и компетенций [4].
Малиновский П. В. высказал идею, что задача топ-менеджера в синергетической парадигме: создавать и удерживать 4 культуры для достижения синергетического эффекта: культуры власти (традиционная позиция администратора), культуры роли (позиция
организатора), культуры задачи или цели (позиция управленца — осуществляет контроль) и культура личности (позиция руководителя — лидера) [21]. Кроме того, он полагает, что менеджер имеет дело с нормами, формами и результатами, которые соответственно можно описать такими областями знаний как: парадигматика, синтагматика и прагматика.
На наш взгляд профиль менеджера должен включать такие модули как описание работы (должности) и личностную спецификацию (требования к работнику) [13], следуя тенденциямразвития концепций управления персоналом в сторону индивидуализации, социализации и гуманизации. Можно утверждать, что развитие взглядов на профиль менеджера повторяет эволюцию отношения к человеку со стороны организации. В рамках теоретического конструкта «профиль менеджера» такой эволюционный переход отражается в изменении состава характеристик менеджера для различных концепций управления персоналом.
В практической реализации профиль должности перестает представлять собой статический набор характеристик и функций, предусмотренных для должности. Это «…это стандарт должности, эталон, на основании которого вы можете выстраивать уровни соответствия сотрудника данному профилю,. профили должности состоят из нескольких разделов: функционал должности, когнитивный профиль эф-фективногосотрудника, личностныйпрофильэффек-тивного сотрудника, модель профессиональных компетенций, интервью для оценки профессиональных компетенций» [27].
В результате анализа взглядов таких исследователей как Буко С., Вудкок М., Джером К., Дуракова И. Б., Кричевский Р. Л., Стрыгина В. В., Уиддет С., Френсис Д., Холлифорд С. на структуру профиля удалось выявить следующее структурные составляющие: функциональный профиль, профессиональные компетенции, принятие решений, тип мышления, личностные качества, навыки и умения, социальнодемографический профиль.
Кроме этого, Стрыгина В. В. [32] применительно к построению профиля менеджера предлагает принять идентифицировать следующие зоны:
1) сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера-
2) множество ключевых «зон ответственности» менеджера-
3) наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера-
4) критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции-
5) конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера-
6) специфичное для деятельности менеджера поведение, вкоторомпроявляетсяего компетентность.
В статье «Противоречия и опасности перехода Высшего образования к компетентностному подходу в подготовке выпускников вузов» мы сделали вывод: «.. подходы к пониманию компетенций, не позволяют воспроизводить в качестве знания категории мировоззренческого или культурологического плана. Максимум, на что способен компетентностный подход — это описание социального пласта. Культуранеможет быть описана на языке компетенций». В связи с этим, мы дополнили профиль менеджера такими составляющими, как: жизненные цели менеджера, личные ценности и установки, относительно человека, семьи, работы, организации и государства, а так же персональные проекты и веер карьер (рис. 1).
Основываясь на практике консалтинговой деятельности, Стрыгина В. В. пишет о применимости профиля так [33]: «Профиль должности определяет эталонные требования к персоналу и формирует систему допусков к этому эталону, позволяет формировать уровни компетентности. Профиль является основной для формирования стандартизированной системы оценки знаний, умений и навыков персонала, работающего на должности. Все полученные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения, и навыки сотрудников требуют активного развития. Наконец, профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу, при ротации кадров».
Применимость профиля менеджера
Важно отметить, что профиль — это гибкая система, поэтому она может меняться под действием каких либо факторов. И основными детерминантами формирования профиля управленческого персонала становятся: 1) уровень управления, поскольку разные уровни управления решают разные классы задач (как минимум по масштабируемости и качеству: от ведения администрирования по установленным правилам до создания правил) — 2) стадия развития организации, поскольку разные стадии, а также их переходы затребуют разные наборы компетенций [19], определяя траекторию эволюционного развития предприятия.
Современные институциональные теории организации стремятся освободиться от простых концепций, которые носят либо жестко логический характер, либо описательный, либо непроверяемы, так как опираются на внутренние объяснения. Институциональные изменения определяют то, как общества развиваются во времени, и таким образом являются ключом к пониманию исторических перемен [33, 29].
Теоретической основой новой институциональной парадигмы является концепция «выбора в пределах ограничений». Согласно Р. Н. Абрамову, исследующему институциональные основы организационных изменений: [2] «…Институты, определяемые как сети взаимосвязанных правил и норм, управляющих социальными отношениями и связями, составляют формальные и неформальные ограничения, которые и формируют набор возможностей для действующих лиц Институты … разъясняют роли тех, кто вступа-
ет в такие отношения, а также контролируют процессы взаимодействия, снабжая их участников инструкциями действия и методами интерпретации поведения остальных участников. Они интерсубъективны (т. е. признаются и другими), когнитивны (т. е. зависят от познавательных возможностей действующих лиц) и в известной степени требуют от участников самопроверки». Предполагается, что функционирование институтов может тем или иным способом влиять на положение действующих лиц без их согласия и даже без осознания ими этого факта.
С этих позиций «профиль менеджера» является порождением нескольких социально-экономических систем (СЭС): института бизнес-образования и организации. (c)существовании «профиляменеджера"зна-
ют люди: абитуриенты вузов и их родители (здесь затрагиваются культурные и социально-экономические интересы семьи, как СЭС), студенты, выпускники, действующие профессионалы, управленцы, занимающие конкретные места, консультанты, формирующие «профиль" — организации, предоставляющие услуги бизнес-образования-местныемуниципалитеты, регио-нальные, государственные и международные органы управления.
Профиль менеджера становиться составной частью института права (в части трудового права). Станов-лениюпрофиляуправленческогоперсоналаспособству-етпрофессионализацияуправленческогоперсонала, ко-торая выступает в качестве общественно-детерминиро-ванногомеханизмаразвитияуправленческогоперсонала.
Существующие и будущие тенденции рынка
^--------------
КрПССБСуЛЬТурНЫЕ
ко& amp-енноян ор г дтттгеалтгн
Ключевые -зоны ОТЕ ЄТ СТВЄЖН ости МЕН-еДЖерЭ
Ожидаемые
результаты
деятельности

Субъективные
ЕрНТерНН
эффе
ПРОФИЛЬ МЕНЕДЖЕРА
Функциональные обязанности Задачи и результаты Навыки и умения Личностные качества Социальный портрет менеджера (возраст, пол. образование, страта) Пссхссь: к принятию решении Профессиональные компетенции Тип НЫПШеНИЕ Жизненные цели
Личные ценности и установки, относительно человека, семьи, работы организации и государства Персональные проекты и веер карьер
^'- ?Ш ч 1
Семья Институт Институт бизнес- Профессионализация
права образзвания менеджерів

Рис. 1. Структура профиля менеджера
Подтверждение идеи важности использования профиля менеджера в организационном развитии мы находим у П. ДиМаджио и У. Пауэла: «Сегодня очевидно, что структурные изменения в организациях всё в меньшей степени направляются конкуренцией и необходимостьювповышенииэффективности. Про-цесс институционального определения или «струк-
турации» организационных полей состоит из четырех частей: возрастание уровня взаимодействия между организациями- появление строго определенных внутриорганизационных доминирующих структур и коалиций- возрастание информационной нагрузки на организации- появление у участников общего понимания деятельности» [1]. П. ДиМаджио и У. Пауэлл
считают, что есть три механизма, с помощью которых реализуются институциональные изоморфные изменения [1]: вынужденный изоморфизм, миметический (mimetic) и нормативный изоморфизм. Последний связан с действием групп профессионалов в организациях, которые через свои объединения и ассоциации оказывают влияние на изменения, происходящие в организационных структурах.
Итак, профиль описывает требования к самому человеку, пытающемуся занять определенную должность/позицию в организации. Однако для полной картины здесь не хватает понимания самой организацией роли и места должности в организации и внешней среде — иначе говоря, всестороннего описания особенностейдолжности. Такимобразом, имеетсмысл говорить о профиле менеджера — как о теоретическом конструкте, который определяет точку совпадения интересов 8 социально-экономических систем, в которой достигается наивысший кумулятивный эффект. Вот эти системы: индивид- семья- группа- организация (фирма, предприятие, учреждениеит. д.)-социальный институт (право, образование, религия, и т. д.) — территориальная общность (деревня, город, область) — государство- мировое сообщество.
Механизм развития управленческого персонала принципиально должен базироваться на профиле управленца: желаемом и действительном. Критерием качества профиля является организационно сопряженное развитие управленца, т. е. такое развитие менеджера, котороепаритетно повышаетэф ф ективность организации и его персональную эффективность.
Особенности профилей менеджеров трех уровней управления
Теоретический обзор источников позволил выделить различные основания представления о профиле менеджера на разных уровнях иерархии. Х. Ксено-фонтова [11] и Кабушкин [10], говоря о трех звеньях управления, в широком смысле продолжают известные идеи Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф [25] и трактуют их как производственно-технический, управленческий и институциональный уровни, подразумевая, что менеджеры низового звена обеспечивают операционный процесс всеми видами ресурсов, деятельность менеджеров среднего звена определяется функциональной спецификой подразделения, деятельность топ-менеджеров обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом
Согласно определению Т. Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением
отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.
Изменение задач в зависимости от уровня управления описано у Л. И. Лукичевой. Так, в качестве задач менеджеров низового звена выделяет планирование и распределение производственных заданий между непосредственными исполнителями, рациональное использование ресурсов, таких как сырье и оборудование- в качестве задач миддл-менеджеров -координированиеработымладшихначальников, пред-ставление решений высшего звена управления в удобной, понятной форме младшим начальникам (в виде конкретных заданий), оказание содействия своими решениями продвижению новых разработок, идей. Главной задачей топ-менеджеров является текущее и стратегическое планирование и управление [20].
Л. И. Лукичева выделяет различия в соотношении знаний (технические, экономические и знания в области управления) на разных уровнях иерархии [20]. У руководителей низового звена превалируют техническиезнания (85%), у миддл-менеджеров-эко-номические знания (40%), и у топ-менеджеров — знания в области управления (50%).
Н. Курбатова, в качестве задач менеджеров среднегозвенавыделяетпередачуинформациисверху вниз и снизу вверх (донесение до подчиненных стратегических целей компании, видение организации топ-менеджментом, и в тоже время донесение до топ-менеджмента информации о состоянии дел в своём подразделении, отношении сотрудников к целям и развитию компании) и контролирование процесса выполнения заданий [17].
В японском менеджменте задачами менеджеров низового уровня (бригадиров, мастеров) являются надзор за качеством и браком продукции, совершенствование производительности, сокращение затрат. В обязанности миддл-менеджеров входят управление людскими ресурсами, решение проблем, связанных с людьми, развертывание политики (процесс внедрения принятой политики непосредственно через линейных менеджеров и косвенно через межфункциональную структуру), решение проблем, связанных с подчиненными, решение проблем, связанных с взаимоотношениями между людьми, координация работы по созданию новой продукции [22].
Р. Л. Дафт разграничивает задачи крайних звеньев иерархии. Линейные менеджеры осуществляют руководствовыполнениемзаданий, занимаютсяреше-нием неформальных оперативных проблем, выполне-ниемустановленныхправилипроцедур, обеспечиваю-щихэффективностьпроизводства, мотивациейподчи-ненных. Топ-менеджеры ответственны за контроль за внешней средой и интерпретацию событий, формирование корпоративной культуры [5]. Говоря о задачах менеджеров различных уровней, следует отметить отсутствие их четкого разделения, целостностиисистем-ности набора задач.
А. Н. Дятлов и М. В. Плотников [8] выделяют в менеджменте следующие объекты управления: а) люди, группы людей, организации- б) предметы и
механизмы- в) информация- г) деньги- д) коммуникации- е) полуавтономные системы (например, компьютеры). Мыполагаем, чтообъектомуправлениявсовре-менном менеджменте в эпоху лидерства также является и организационная (корпоративная) культура.
И. Добвий в качестве критериев профиля менеджера, варьирующихся в зависимости от уровня управления, выделяет тип мышления руководителя, подход в принятии решений, систему контроля и цели управления на каждом уровне иерархии [6].
Для выявления компетентностного аспекта про-филированияменеджерабылапроведенаоценказначи-мости компетенций, определяющие результативность
деятельности менеджеров по кластерам (см. рис. 2). Для менеджеров всех уровней управления наиболее значимыми оказались компетенции, относящиеся к кластеру «Результат». Очевидные различия можно наблюдать в кластере «Понимание и интеллект». Для менеджеров высшего звена компетенции данного кластера, такие как творчество и аналитическое мышление, является наиболее значимыми, чем для линейных менеджеров, и совершенно не требуются менеджерам среднего звена. Компетенции кластера «Личность и внутренняя мотивация» более значимы для менедже-ровсреднегозвена. Особенно выделяютсяответствен-ность, заинтересованность и самоконтроль.
Ойсшй ИГргдий Ноовон
Рис. 2. Значимость кластеров ключевых компетенций, определяющих результативность деятельности
В результате сравнительной характеристики деятельности менеджеров низового, среднего и высшего звена установлено, что главные отличия существуют по следующим критериям:
— уровни управления (производственно-технический, управленческий и институциональный) —
— сложность объектов управления (люди — подразделения-организации) —
— распределение рабочего времени между заданиями по менеджменту и заданиями по специальности-
— распределение рабочего времени между поддержанием работы, кайдзен и инновациями-
— базовое образование и комплекс навыков (общие, технические и работы с персоналом) —
— базовые техники управления-
— характер принятия решений (запрограммированные/ нестандартные).
Таким образом, главными особенностями деятельности менеджеров высшего звена является то, что нацелены на обеспечение интересов владельцев. Вырабатывая политику организации [10], они разрабатывают долгосрочные планы, формулируют цели, изменяют организацию адаптируя ее к различного рода переменам, и управляют отношениями между организацией и внешней средой. Их деятельность связана с институциональной сферой, с инновациями и
незапрограммированными решениями, что затребует больших акцент на общие навыки и навыки работы с персоналом.
Менеджеры среднего звена, являясь информационно-аналитическим центром и связующим звеном между высшим и низшим уровнями управления, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, Они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Однако характер их работы скорее определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Их деятельность связана с управлением и координированием работы младших начальников, с кайдзен и поддержанием. Они являются источником такого организационного риска как обособленность подразделения, и конфликт целей организации и подразделения (А. И. Пригожин). Они принимают как стандартные, так и незапрограммиро-ванные решения, что затребует навыки работы с персоналом, общие навыки и большую по сравнению с высшим звеном техническую компетентность.
Деятельность менеджеров низового звена носит оперативный характер с частой сменой заданий [20]. Они осуществляют ежедневные операции и действия, необходимые для обеспечения эффективной работы без срывов при производстве продукции или оказании
услуг. Их деятельность связана с производственнотехнический сферой и поддержанием работы с определенной долей кайдзен. Их решения в основном запрограммированные, что затребует в первую очередь технические навыки. Но поскольку большая часть рабочего времени проходит в общении с непосредственными исполнителями, приоритетными становятся не только алгоритмизируемые рутинные навыки, но и тонкое мастерство коммуникации и мотивирования подчиненных.
Теперь исходя из описания основных задач и особенностей деятельности, уточним необходимые для каждого уровня умения и навыки:
Менеджерам низового звена необходимо обладать следующими умениями и навыками:
— умение планировать, обоснованно и рационально распределять работу между подчиненными и закреплять за ними ответственность-
— знание стандартных рабочих процедур [22]-
— умение ослаблять напряженность от решений высшего руководства [20]-
— умение предотвращать конфликты [20]-
— способность мотивировать непосредственных исполнителей-
— навыки использования механизмов психологии управления-
— умение овладевать и осуществлять известные способы деятельности на основании правил и инструкции, разработанных на вышестоящих уровнях управления.
Умения и навыки менеджеров среднего звена следующие:
— умение планировать деятельность, работать с информацией и документацией-
— владение различными методиками анализа с использование ПК-
— знание научных методов управления и принятия решений-
— навыки контроля за нарушениями требований безопасности, несчастными случаями и браком [22]-
— коммуникативные навыки
— умение мотивировать сотрудников [20]-
— управлять на практике реализацией планов в условиях неопределенности.
— владение технологиями групповой работы [31].
Исходяиззадач, менеджерувысшегозвенанеоб-
ходимо обладать следующими ключевыми умениями и навыками:
— коммуникативные навыки
— навыки стратегического планирования и бизнес-планирования-
— навыки командообразования и командного взаимодействия
— реинжиниринг бизнес-процессов-
— педагогические навыки-
— навыки ведения переговоров
— навыки управления и проведения бизнес-ритуалов [16]
— умение грамотно интерпретировать информацию,
— умение привносить изменения в деятельность персонала и организации, способствовать развитию подчиненных,
— умение мыслить стратегически и предвидеть возможность возникновения серьезных проблем.
В результате систематизации по уровням управления, модель профиля менеджера может быть представлена в виде табл. 1.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. DiMaggio P., Powel W. The Iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields // Am. Sociol. Rev. 1983. Vol. 48. P. 148−152.
2. Абрамов Р. H. Российские менеджеры: социологический анализ становления профессии. М.: КомКнига, 2005. 280 с.
3. Азрилиян А. H. Большой экономический словарь. М.: Институт новой экономики, 2008. 1472 с.
4. Гуревич А. М. Ассесмент: принципы подготовки и проведения. СПб.: Речь, 2005. 235 с.
5. Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2009. 800 с.
6. Добвий И. Иерархия кредитных рисков: цена ошибки? // Управление персоналом. 2009. № 17. С. 55.
7. Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор инайм. Исследование зарубежного опыта. М.: Центр, 1998. 160 с.
8. Дятлов А. H., Плотников М. В. Общий менеджмент. М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2004. 188 с.
9. Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. 160 с.
10. Кабушкин H. И. Основыменеджмента. М.: Новое знание, 2007. 336 с.
11. Ксенофонтова Х. Модели компетенций различных категорий управленческого персонала // У правление персоналом. 2009. № 17. С. 86.
12. КибановА.Я. Управлениемашиностроительнымпред-приятием на основе функционально-стоимостного анализа. М.: Машиностроение, 1991. 157 с.
13. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. М.: Изд-во «Экзамен», 2004. 416 с.
14. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М., 2003. 305 с.
15. Кондратьев Э. В. Противоречия и опасности перехода Высшего образования к компетентностному подходу в подготовке выпускников вузов // Управление высшими учебными заведениями в свете реализации приоритетного национального проекта «Образование». Мат-лы Междунар. науч. -практ. конф. Пенза: ПГУАС, 2007. С. 84−87.
16. Кондратьев Э. В. Абрамов Р. Н. Связи с общественностью: Учебное пособие для высшей школы / Под ред. С. Д. Резника. М.: Академический проект, 2003. 416 с.
17. Курбатова Н., Сикачева И. Проблема среднего менеджмента или какой нужен тренинг? — http: //www. treko. ru/show_article560.
299
Таблица 1
Сравнение профилей менеджеров трех уровней управления
Низовой уровень (производственно-технический) Средний уровень (управленческий) Высший уровень (институциональный)
ФУНКЦИО- НАЛЬНЫЙ ПРОФИЛЬ АДМИНИСТРАТОР: планирование- организация рабочего места- распорядительство, координация- контроль. МЕНЕДЖЕР: планирование- организация процессов- координация- мотивация- контроль (мониторинг), анализ коммуникации, принятие решений ЛИДЕР: Целеполагание, внешние контакты- развитие организации- командообразование- развитие и обучение подчиненных.
ДЕТЕРМИНАНТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Обеспечение операционного процесса всеми видами ресурсов в соответствии с целями и задачами подразделения и предприятия Связующее звено между высшим и низшим уровнями управления. Деятельность, определяемая проектной или функциональной спецификой подразделения Деятельность обусловленацелямии стратегией развития предприятия в целом и интересами собственников
ГРАНИЦЫ ОБЪЕКТОВ УПРАВЛЕ- НИЯ а) люди б) групповые ценности и нормы, обыкновения взаимоотношения и конфликты в группе в) готовая продукция, оборудование ресурсы: информация, средства производства (инструменты, машины, приборы, транспорт), сим, стимулы (поощрения и наказания) инструментарий: задания, стандарты и результаты. коммуникации: выступления, убеждения, проверка а) подразделения, группы и их лидеры, б) групповые ценности, групповая динамика, взаимоотношения и конфликты в подразделении в) технологии, новые продукты ресурсы: потоки информации, средства производства (инструменты, машины, приборы, транспорт) инструментарий: инструкции, правила, показатели, мотивация коммуникации: выступления презентации, а) предприятие, руководители подразделений б) оргкультура, орг. климат (отношенияи конфликты) в) производство в целом ресурсы: финансы, информация, люди, подразделения, контакты/ контракты, власть инструментарий: политика, стратегия предприятия, инструкции, правила, плановые и фактические показатели коммуникации: структура организации, орг. проект, внутренние и внешние коммуникации
ХАРАКТЕР ЦЕЛЕЙ Преимущественно оперативные Преимущественно тактические Преимущественно стратегические
ЗАДАЧИ планирование и распределение производственных заданий между непосредственными исполнителями- рациональное использование сырья и оборудования- надзор за качеством- совершенствование производительности и сокращение затрат- решение неформальных оперативных проблем- обучение подчиненных в процессе выполнения заданий планирование, вытекающее из анализа произволст-венно-экономическихпоказателей, информационного обмена и принятых стандартов развертывание политики процесс внедрения принятой политики непосредственно через линейных менеджеров и косвенно — через межфункциональную структуру- осуществлять и нести ответственность за качественную передачу информации сверху вниз и снизу вверх- осуществл ять взаимодействиесколлегами, находящимися на одном уровне управления координация работы по созданию новой продукции- координирование работы младших менеджеров управление людскими ресурсами- решение проблем, связанных с людьми контроль процесса выполнения заданий. текущее истратегическое планирование иуправление- распределение трудовых задач по направлениям- бизнес-планирование- оптимизация бизнес-процессов компании- разработкаиреализация стратегии развитиякомпании- ведение переговоров на уровне первых лиц компаний- управление командой менеджеров и специалистов, развитие профессионального уровня специалистов компании- контроль за внешней средой и интерпретация событий- формирование корпоративной культуры.
СИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИКОНТРОЛЯ Система текущего контроля. Контроль исполнения заданий. Система постановки и реализации задач. Механизмы: распределение ресурсов, обучение. Критерии: точность, полнота, своевременность Определение целей. Контроль достижения целей. Механизмы: декомпозиции целей, развертывания политики, бюджетирование.
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
300
Низовой уровень (производственно-технический) Средний уровень (управленческий) Высший уровень (институциональный)
ПОДХОД в ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ Контроль за соответствием деятельности заявленным целям, руководствуются целями, инструкциями и стандартами Руководство целями, ценностями (начальник) и инструкциями (специалист, исполнитель) Интуитивный ценностный подход, основанный на идентичности- инструкции в части ограничений для принятия решений
ОСНОВНЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ: знание основ трудового законодательства- законодательных и нормативных правовых актов по управлению производственным процессом и качеством продукции, по производственнохозяйственной деятельности участка- знание основ экономики, организации труда, производства и управления- знание правил внутреннего трудового распорядка знание законодательных и нормативных правовых актов, методических материалов по функциональной деятельностиподразделения (трудовоезаконодательство/законодательство, регламентирующеепроизвод-ственно — хозяйственную и финансово экономическую деятельность/ систему стандартизации и сертификации и т. д.) — знание функциональной стратегии и стратегии развития предприятия- знания основ экономики, организации производства и управления- средств вычислительнойтехники, коммуникаций и связи знание законодательных и нормативных правовых актов, постановлений, знание налогового, трудового, экологического и др. законодательств- предвидение перспектив развития отрасли и предприятия- знание рыночных методов хозяйствования и управления предприятием- специфические знания, обусловленные профилем организации
КЛЮЧЕВЫЕ УМЕНИЯ умение овладевать и осуществлять известные способы деятельности — правила, инструкции и т. д. умение овладевать иосуществлять известные способы деятельности — правила, инструкции и т. д.- умение моделировать, анализировать, выявлять недостатки- умение репродуцировать- умение управлять на практике реализацией планов в условиях значительной неопределенности умение творить, создавать, проектировать, принимать решения в нестандартных ситуациях- умение выявлять и корректировать неадекватные модели восприятия и поведения на основе соотнесения реального и планируемого хода событий умение мыслить стратегически, на уровне изменения целей и культуры, умение устранять саму возможность возникновения серьезных проблем, предвидеть, менять «правила игры»
ТИП МЫШЛЕНИЯ Аналитическое: проведение причинно-следст-венного анализа различной сложности с помощью критического осмысления происходящего Теоретическое: определяется уровнем системности мышления: 1) обобщение, расчленение, сравнение- 2) построение системы, определение внутренних и внешних связей, изменение системы Концептуальное (стратегическое)?способностьизбав-лятьсяотстереотипов, созданиеобразабудущего, умение работать с различными парадигмами
ПРИОРИТЕТНЫЕ КЛАСТЕРЫ И КОМПЕТЕНЦИИ Кластер: «Результат» Ответственность, ориентация на обслуживание клиента заинтересованность умение принимать решения способность работать автономно трудолюбие командное лидерство межличностное понимание (умение слушать) Кластеры: «Результат» и «Личность и внутренняя мотивация» Ориентация на достижение, трудолюбие, ответственность, заинтересованность, самоконтроль, командная работа и сотрудничество, умение принимать решения Кластеры: «Результат» и «Понимание и интеллект» Ориентация на обслуживание клиента, умение принимать решения, творчество, ответственность, гибкость, ориентация на достижение, способность работать автономно, аналитическое мышление
БАЗОВОЕ ОБРАЗОВА- НИЕ Техническое образование, технические знания (85%) и стаж работы (опыт) Диплом и несколько о высшем образовании (техническое, инженерное или экономическое обуславливается функциональнойнаправленностьюподразделения) и бизнес-образование, экономические знания (40%) и знания в области управления (35%) Высшее профессиональное (техническое или инженерно — экономическое) Общеуправленческая подготовка: знания в области управления (50%), экономические знания (40%)
24 2011
18. Спенсер Л. М., Спенсер С. М. Компетенции на работе. М: HIPPO, 2005. 384 с.
19. Ливехуд Б. Динамическое развитие предприятия. Калуга: Духовное познание, 2000.
20. Лукичева Л. И. Управление организацией. М.: Омега-Л, 2008. 360 с.
21. Малиновский П. В. Общий менеджмент. Курс лекций по программе МВА. М.: МГИМО, 2006.
22. Масааки И. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 346 с.
23. Масааки Им. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 274 с.
24. Матурин О. В. Менеджеру надо учиться, но чему? -http: //www. dekanblog. ru/?p=195.
25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2007. 672 с.
26. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М.: Фонд эконом. книги Начала, 1997. С. 17. (http: //www. institutional. boom. ru/books. htm).
27. Общий стандарт готовых Профилей должности компании Бизнес-фактор — http: //busines-factor. ru/load/ ocenka_dolzhnosti/proШ_dolzhnosti/11−1-0−2.
28. Пивоваров С. Э., Максимцев И. А. Сравнительный менеджмент. СПб.: Питер, 2008. 480 с.
29. Саймон Г. А. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении. СПб: Экономическая школа, 1995.
30. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений. М.: Азбуковник, 1999. 944 с.
31. Смирнов М. Конкурируют менеджеры — http: //www. hr-portal. ru/node/109.
32. Стрыгина В. В. Профиль должности и оценка кандидатов на должность // Управление персоналом. 2009. № 21.
33. Уильямсон О. Вертикальная интеграция производства: соображения по поводу неудач рынка. СПб: Экономическая школа, 1995. С. 33−54.
34. Яковлева Н. Мастера и бригадиры не умеют руководить — http: //www. zrp. spb. ru.

Показать Свернуть
Заполнить форму текущей работой