Корпоративное управление на основе стейкхолдерского подхода опыт непубличных компаний

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
удк: 338 И. Н. Долматова
Корпоративное управление на основе стейкхолдерского подхода
Опыт непубличных компаний
Организация системы корпоративного управления на основе баланса интересов наиболее значимых для компании лиц (стратегических стейкхолдеров) позволяет обеспечить ее эффективное и устойчивое развитие. В статье рассматривается использование модели управления на основе стейкхолдерского подхода в практике российской непубличной компании. Эффективность данной модели для компаний закрытого типа малого или среднего бизнеса оценивается на основе проведенного автором эмпирического исследования.
Ключевые слова: стейкхолдерский подход в управлении, стратегические стейкхолдеры, факторы стоимости.
Финансовый кризис 2008 г. и необходимость перехода к экономике нового типа обострили дискуссии о новых тенденциях и направлениях развития многих сфер хозяйственной деятельности. И одним из наиболее актуальных вопросов стала смена приоритетов в системе корпоративного управления. Возникает объективная потребность переориентации корпоративного управления с выполнения роли внешнего атрибута, основная задача которого —
привлечь инвесторов, на выработку новых решений, превращающих корпоративное управление в инструмент реального повышения эффективности бизнеса в долгосрочном плане
Если до 2008−2009 гг. в сфере корпоративного управления компании уделяли внимание в основном соблюдению формальных требований наилучших практик (разработка внутренних регламентирующих документов, принятие кодексов корпоративного
1 Берлин А. Д., Вербицкий В. К., Гуляев К. А. Диалектика корпоративного управления: что изменилось в связи с кризисом? // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2010. № 7, вып. 2. С. 61−67.
поведения, включение в состав советов независимых директоров, создание основных комитетов), то сегодня самые актуальные вопросы корпоративного управления — как обеспечить эффективное и сбалансированное развитие бизнеса, укрепить его устойчивость в условиях неопределенности. В случае развивающихся экономик, в том числе российской, возникает еще одна непростая задача: поддерживать устойчивое развитие частного бизнеса в условиях недружественной и неразвитой институциональной среды.
С другой стороны, эти задачи всегда были важны для компаний закрытого типа, к которым не применимы внешние требования, касающиеся соблюдения каких-либо стандартов и правил. Однако внутренняя потребность в устойчивом и эффективном развитии, необходимость выживать в сложных условиях и побеждать в ужесточающейся конкурентной борьбе вынуждают и эти компании искать наиболее действенные модели управления.
Одно из наиболее эффективных, на мой взгляд, решений — организация системы корпоративного управления на основе стейкхолдерского подхода, то есть целенаправленное управление сетями стейкхолдеров и развитие бизнеса с учетом расширенного спектра разнонаправленных интересов (участниками корпоративных отношений являются не только акционеры и наемные менеджеры, но и другие значимые для компании категории заинтересованных сторон).
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СТЕЙКХОЛДЕРЫ
При переходе к экономике знаний2 меняется состав ключевых ресурсов, определяющих ее успех. Материальные активы перестают
играть значимую роль в обеспечении конкурентоспособности и устойчивой выживаемости, меняются границы фирмы из-за растущей роли нематериальных ресурсов. Поэтому наряду с владельцами материальных (финансовых) ресурсов в поле зрения компании попадают носители нематериальных ресурсов (менеджмент, персонал, клиенты, прочие контрагенты), чей вклад в бизнес имеет иную, нематериальную форму. Успех современных компаний во многом обеспечивается, во-первых, систематическим отслеживанием интересов, идентификацией групп стейкхолдеров, которые вносят существенный вклад в результативность бизнеса. Во-вторых, нужно регулярно определять ожидания и направленность интересов этих групп в отношении данной компании. В-третьих, нужны механизмы учета и поддержания баланса разнонаправленных интересов при формировании среднесрочной и долгосрочной стратегии предприятия. И, наконец, требуются адекватные способы измерения и оценки динамики развития компании при использовании стейкхолдерского подхода.
Остановимся подробнее на ключевых опциях стейкхолдерского подхода в управлении.
I. Определение состава ключевых групп стейкхолдеров. Участниками корпоративных отношений являются далеко не все категории лиц, заинтересованных в развитии рассматриваемой компании. Особое значение приобретают стратегические стейкхолдеры, на которых ориентируется компания в своем развитии. Это категории заинтересованных лиц, соответствующие, согласно модели Менделоу3, двум критериям: 1) они делают самый ценный вклад в бизнес- 2) их влияние на компанию наиболее велико.
2 Экономика знаний — высший этап развития постиндустриальной экономики и инновационной экономики. Часто термин «экономика знаний» используют как синоним инновационной экономики. Однако экономика знаний — высший этап развития инновационной экономики. Является базой, фундаментом общества знаний или информационного общества.
3 Согласно модели Менделоу (1991), всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных — их интересов и их власти: 1) власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию- 2) интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно, схема стейкхолдера: влияние стейкхолдера = власть х интерес.
Состав групп стратегических стейкхолдеров индивидуален для каждой компании и определяется ее особенностями, а также характеристиками отрасли, структурой используемых ресурсов и степенью наукоем-кости выпускаемого продукта.
К стратегическим стейкхолдерам можно, например, отнести:
• долгосрочных инвесторов компании, заинтересованных в ее долгосрочном и успешном развитии-
• собственников, являющихся одновременно поставщиками финансовых и предпринимательских4 ресурсов-
• нефинансовых стейкхолдеров внутри компании (менеджмент и персонал как носителей ключевых управленческих и технических компетенций).
Следовательно, к стратегическим стейкхолдерам относятся прежде всего те, кто активно вовлечен в процесс формирования и наращивания различных компонент интеллектуального капитала5.
Необходимо отметить, что уровень вклада стейкхолдеров внутри любой категории может быть разный, к примеру, далеко не все клиенты составляют основу стабильной клиентской сети, которая даже в кризисные годы помогает фирме выжить. Задача каждой компании состоит в идентификации, определении структуры стратегических стейкхолдеров, поскольку именно они обеспечивают положительную динамику развития компании, рост ее стоимости.
Структура стратегических стейкхолдеров определяется следующим образом:
• организуется экспертная группа из лиц, наилучшим образом осведомленных об особенностях данной компании, рынках ее присутствия и используемой бизнес-модели. В эту группу обычно включают
членов совета директоров и топ-менеджмент-
• с помощью специально разработанного опросника проводятся индивидуальные интервью, в ходе которых совместно с членами экспертной группы уточняются термины, используемые для данного исследования (стратегические и нестратегические стейкхолдеры, концепция стейкхолдерского подхода в управлении), затем оцениваются состав стратегических стейкхолдеров компании по двум критериям Менде-лоу (составляется перечень категорий стейкхолдеров) и доля вклада каждой категории в результаты компании за текущий период (5 лет) —
• при необходимости устанавливается поименный состав каждой категории стратегических стейкхолдеров (физические/юридические лица).
На основе данных опроса формируется представление о круге интересов, связанных с рассматриваемой компанией.
II. Изучение интересов и ожиданий стратегических стейкхолдеров. Для того чтобы систематически (примерно один раз в год) отслеживать интересы стейкхолдеров компании, разрабатывается специальная анкета, позволяющая оценить уровень заинтересованности каждой ключевой категории стейкхолдеров в сотрудничестве с компанией на данный момент (какой выигрыш она получает от взаимодействия с компанией), а также определить факторы, влияющие на принятие стейкхолдерами решения о дальнейшем сотрудничестве.
В 2011 г. автор провел исследование российской компании закрытого типа, расположенной в Поволжском регионе и объединяющей восемь отдельных бизнес-единиц, которые действуют в строительной
4 Предпринимательский ресурс (предпринимательский потенциал) — это способность к эффективной организации экономических ресурсов (труда, земли, капитала, знаний) для осуществления хозяйственной деятельности. Этот ресурс реализуется при управлении деятельностью фирм и организаций.
5 Под интеллектуальным капиталом понимаются все неденежные и нематериальные ресурсы, полностью или частично контролируемые организацией и участвующие в создании ценности. Подробнее см.: Руус Й., Пайк С., ФернстремЛ. Интеллектуальный капитал: практика управления. СПб: Высшая школа менеджмента, 2010. С. 14−15.
ПРОФИЛЬ ЦЕННОСТИ БИЗНЕСА для каждой группы
Н Финансы Ь/Внешние И Персонал и Процессы
Рис. 1. Профили ценности компании «Версиво» для семи групп стейкхолдеров (2011 г.)6
и деревообрабатывающей отраслях, а также в сфере услуг. Основная цель исследования — изучить поле интересов вокруг рассматриваемой компании, выделить наиболее значимые группы заинтересованных лиц (стратегических стейкхолдеров), определить направление их интересов, а также оценить возможные способы учета данных интересов в стратегии развития компании.
Исследование проходило в несколько этапов:
• выявление стратегических категорий стейкхолдеров и составление поименных списков представителей каждой целевой группы-
• создание модели анализа-
• проведение опросов-
• анализ и интерпретация результатов-
• презентация результатов в наглядном виде собственникам и менеджерам.
Были использованы следующие методы: анкетирование и интервьюирование (экспертный метод определения стратегических групп стейкхолдеров). Анкета содержала вопросы, помогающие выявить следующую информацию:
• насколько стратегические стейкхолдеры информированы о компании, ее планах и стратегии развития-
• степень вовлеченности стейкхолдеров в реализацию стратегии компании (видят ли они в этом пользу для себя лично) —
• каково представление разных групп стейкхолдеров о стоимости (ценности) компании-
• наиболее важные ожидания стейкхолдеров от сотрудничества с компанией.
Назовем основные критерии, по которым оценивалась готовность стратегических стейкхолдеров к долгосрочному сотрудничеству с компанией, факторами или ««срезами» стоимости, а картину их взаимного расположения и соотношения — профилями ценности. В ходе сбора и анализа данных выделялись критически важные факторы для всех видов стратегических стейкхолдеров, а также оценивалось соблюдение правила неразрушения стоимости (ценности сотрудничества с рассматриваемой компанией) для каждой категории.
Для группировки и анализа ответов была разработана специальная методика 7, по
6 На рисунке цифрами обозначены группы стейкхолдеров: 1 — владельцы, 2 — менеджмент корпоративного центра (управляющей компании), 3 — менеджмент бизнес-единиц, 4 — сотрудники, 5 — клиенты, 6 — поставщики, 7 — кредиторы.
7 Долматова И. Н. Стоимость непубличной компании: оценка с позиций стейкхолдеров // Российское предпринимательство. 2011. № 3 (2). С. 64−70.
которой все показатели деятельности были отнесены к одной из четырех основных групп или к одному из четырех факторов стоимости:
• финансовые показатели,
• внешние показатели,
• бизнес-процессы,
• ЫЯ-показатели.
Результаты анализа факторов стоимости по каждой категории стейкхолдеров показаны на рисунке 1. Полученные результаты подтверждают разнонаправленность векторов интересов отдельных групп: разные факторы стоимости имеют неодинаковую степень важности для различных категорий стейкхолдеров. Очевидны характер и глубина противоречий между интересами разных групп.
Полученные данные о том, как разные группы стратегических стейкхолдеров оценивают стоимость компании и каковы их ожидания, позволяют выработать эффективную политику взаимодействия с ними, выбрать оптимальный сценарий развития компании, который обеспечит заинтересованность максимально возможного числа категорий стейкхолдеров.
III. Использование результатов исследования стейкхолдеров в деятельности компании. Способы работы с выявленными интересами стейкхолдерских групп варьируются в зависимости от степени их власти и интереса в компании8. Однако в данном случае нас интересуют лишь стратегические стейкхолдеры, обладающие наибольшей властью/ интересом к компании, которые создают ценность в компании. Основной принцип, который используется — принцип управления компанией на основе профилей ценности, то есть выявление критически важных факторов для всех видов стратегических стейкхолдеров и соблюдение правила нераз-рушения стоимости для каждой категории.
На основе полученной картины профилей ценности совету директоров и топ-менеджменту следует сформировать политику вза-
имодействия с каждой группой стратегических стейкхолдеров в отношении выявленных противоречий (например, резкой разницы между значимостью четырех драйверов стоимости для финансовых и нефинансовых стейкхолдеров- «выпадения» одного из факторов из видения стоимости какой-либо группы). Политика работы с разными группами стратегических стейкхолдеров должна быть направлена на урегулирование данных противоречий, перевод их в конструктивное русло и может включать изменение системы информационного обмена, обучение и повышение компетенций, совершенствование системы мотивации, трансформацию корпоративной культуры и т. п.
Информация о критических ожиданиях и представлениях стратегических стейкхолдеров о стоимости компании — один из ключевых моментов стратегического планирования бизнеса. С ее помощью формируется «русло» безопасного развития компании, в пределах которого выбираются варианты развития, не ухудшающие ценность сотрудничества для ее стратегических стейкхолдеров. На практике это осуществляется с помощью:
• отбора критических ожиданий, не исполнение которых ставит под сомнение продолжение работы (продление контракта) с компанией-
• балансирования долгосрочных и краткосрочных целей стратегии (обычно предпочтение отдается долгосрочным целям) —
• соблюдения принципа приоритетности интересов стратегических нефинансовых стейкхолдеров — носителей наиболее ценных для компании неосязаемых активов (знаний, навыков, технологий, связей) при высокой степени «наукоем-кости» продукта/услуги.
Основной положительный эффект от применения информации о стратегических стейкхолдерах — ориентация на долгосрочные отношения, накапливание ценных компонент капитала в компании, формирова-
8 Константинов Г. Н. Стратегический менеджмент. Концепции: Учебное пособие. М.: Бизнес Элайнмент, 2009.
ние сбалансированной стратегии развития и, как следствие, рост реальной стоимости компании и ее инвестиционной привлекательности.
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДОЛГОСРОЧНОГО РАЗВИТИЯ: ДВУСТОРОННЕЕ ИЗМЕРЕНИЕ СТОИМОСТИ
Таким образом, модель управления на основе стейкхолдерского подхода ориентирована на создание стоимости не только для одной категории — собственников, но и для ключевых нефинансовых стейкхолдеров, при этом для каждой категории стейкхолдеров стоимость принимает особую форму. Например, для финансовых стейкхолдеров (собственников) стоимость выступает преимущественно в виде потоков текущих и будущих финансовых выгод- для нефинансовых — как поток финансовых и прочих выгод. Следовательно, чтобы управлять развитием компании в интересах расширенного состава стратегических стейкхолдеров, целесообразно оценивать динамику стоимости с точки зрения как финансовых, так и нефинансовых стейкхолдеров.
Для измерения стоимости с точки зрения нефинансовых стратегических стейкхолдеров можно использовать качественный индикатор, предложенный отечественным исследователем И. В. Ивашковской. Это так называемый индекс гармонизации интересов (Interests Harmonization Index, IHI) — «композитный индекс изменений в действиях, направленных на удовлетворение интересов ключевых стейкхолдеров данной компании"9. Если в рамках рассматриваемой стратегии на протяжении определенного времени степень удовлетворения интере-
сов ключевых стейкхолдеров ухудшается, то индекс снижается. Такая ситуация дисгармонии интересов, утраты лояльности стейкхолдеров может привести к повышению уровня инвестиционных рисков компании и, как следствие, росту барьерной доходности на инвестиции10 и ограничению возможностей для развития.
С другой стороны, гармонизация интересов стратегических стейкхолдеров приводит к росту компании особого типа — устойчивому росту. Концепция устойчивого роста была разработана во второй половине прошлого века консалтинговой компанией Boston Consulting Group (BCG). Позже в рамках финансового анализа была предложена концепция «многомерного роста», вводившая понятие качества роста как комбинации достижений в стратегическом (долгосрочном) и финансовом (краткосрочном) результатах деятельности. Наиболее приемлемым показателем, отражающим главные составляющие успеха компании закрытого типа как суммы вклада всех ее ключевых категорий стейкхолдеров, на мой взгляд, можно считать индекс устойчивости роста (Sustainable Growth Index, SGI)11. Это комплексный показатель, включающий две основные компоненты: первая отражает стратегическую сторону развития в виде роста выручки и степени агрессивности рыночной политики компании, вторая — финансовые результаты деятельности с точки зрения создания подлинной (инвестиционной) стоимости. Устойчивый темп роста — это не только количественный (стабильный или повышающийся) показатель, но и качество динамики развития компании.
На рисунке 2 представлена оптимальная для частных компаний система измерения приращения стоимости для ключевых/
9 Ивашковская И. В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. М.: Инфра-М, 2009. С. 203.
10 Барьерная (требуемая) доходность на инвестиции — норма доходности, удовлетворяющая интересы различных групп инвесторов, предоставивших капитал на цели долгосрочного развития. Определяется по специальной методике. Более подробно см., например: Рутгайзер В. М. Оценка стоимости бизнеса. М.: Маросейка, 2008. С. 100−101.
11 Ивашковская И. В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. М.: Инфра-М, 2009. С. 248.
Рис. 2. Измерение стоимости компании для стейкхолдеров: две стороны стоимости1
нефинансовых стейкхолдеров и для самой компании/финансовых стейкхолдеров. Стратегическая отчетность на ежегодном уровне содержит результаты мониторинга интересов стейкхолдеров, выявленные драйверы стоимости для всех категорий стейкхолдеров и описание политики в отношении драйверов стоимости. На среднесрочном и долгосрочном уровне стоимость для стейкхолдеров измеряется с помощью интегрального показателя 1Н1, отражающего многолетний тренд действий компании в отношении стратегических стейкхолдеров.
Финансовая отчетность демонстрирует результат вклада стейкхолдеров в деятельность компании, выраженный на ежегодном уровне через три составляющие: риск, доходность и рост. Риск выражается путем оценки требуемого уровня доходности совокупного или собственного капитала- доходность — через динамику создания подлинной стоимости (экономическая прибыль) — рост — объемом свободных денежных потоков. На среднесрочном и долгосрочном горизонтах стоимость с позиции самой компании может быть выражена через индекс устойчивости роста.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛАГАЕМОГО ПОДХОДА
Составить представление об эффективности рассмотренной модели корпоративного управления на основе стейкхолдерского подхода, а также об ограничениях для ее применения в какой-то степени позволяют результаты проведенного в 2012 г. автором данной статьи эмпирического исследования 21 компании закрытого типа. Участники выборки расположены в Московской области и Поволжском регионе, характеризуются следующими критериями: 1) структура собственности: частная компания, семейного/партнерского типа- 2) размер бизнеса: малый/средний- 3) местонахождение: РФ.
В качестве основного метода был выбран метод кейсов, с помощью которого велись углубленное изучение и анализ деятельности каждой компании за определенный промежуток времени (2007−2011 гг.) путем проведения интервью с руководством компаний (собственники, менеджмент), анализа ежегодной финансовой и управленческой отчетности,
12 Составлено автором.
изучения документов, связанных с организационной политикой и стратегическими планами, а также анализа отраслей и рынков, на которых действуют компании, и их позиционирования. Кроме того были изучены применяющиеся в компаниях модели управления, регламенты стратегического процесса и взаимодействия с ключевыми (стратегическими) стейкхолдерами.
Эмпирический анализ включал три этапа.
Определение выборки компаний закрытого типа, уточнение перечня документов и видов информации для изучения, составление опросника для индивидуальных интервью, предварительные переговоры с руководством компании о предоставлении информации.
Сбор информации и группировка данных, заполнение базовых форм для анализа кейсов и составление профилей рисков13 для каждой компании.
Расчет показателей SGI и IHI, сопоставление долгосрочных результатов деятельности (SGI), с одной стороны, и степени учета интересов стратегических стейкхолдеров — с другой (IHI). Таким образом, мы измеряем две стороны стоимости компании: с одной стороны, вклад стейкхолдеров компании, который проявляется в долгосрочном устойчивом росте компании (индекс SGI), с другой стороны, ценность, создаваемую для стратегических стейкхолдеров (индекс IHI) — см. рисунок 2.
Основной вывод исследования заключается в том, что среди рассмотренной выборки не нашлось ни одной компании, которая, не ориентируясь на интересы стратегических стейкхолдеров, показала бы привлекательный тип роста. Наоборот, наилучшие финансовые и стратегические показатели (самые высокие значения SGI) продемонстрировали компании, которые осознанно и целенаправленно формируют эффективные взаимовыгодные отношения со стратегическими стейкхолдерами и, принимая стратегические
решения, ориентируются на расширенный спектр интересов.
Отметим некоторые выявленные в ходе исследования особенности данного подхода.
Положительный эффект стейкхолдерско-го подхода возникает лишь на протяжении продолжительного периода деятельности. Накапливание ценных нефинансовых компонент капитала на краткосрочном промежутке времени не происходит, ощутимый результат начинает ощущаться не ранее пяти — семи лет последовательной работы в этом направлении.
Стейкхолдерский подход имеет смысл при достаточно развитой конкурентной среде, которая вынуждает компанию повышать свои возможности по сравнению с конкурентами путем выделения ценных (с точки зрения их производительного вклада) стейкхолдеров и управления сотрудничеством/ взаимодействием с ними.
Были выявлены дополнительные факторы, влияющие на эффективность модели управления на основе стейкхолдерского подхода, а именно: наличие доступа компании к ресурсам с целью обеспечения роста- та или иная стадия жизненного цикла компании- качество стратегических стейкхолдеров (действительный ценный вклад) и степень их заинтересованности в развитии компании. Иными словами, система управления на основе балансирования интересов стратегических стейкхолдеров принесет максимальный эффект, если у компании будет достаточно ресурсов для обеспечения роста и стратегические стейкхолдеры поставляют действительно ценные для нее активы (например, знания, навыки и опыт в данной области высококвалифицированных менеджеров и специалистов), и при этом высока степень их заинтересованности в реализации намеченной стратегии. Следует учитывать, что на начальных стадиях жизненного цикла, когда в компании идет накопление профессионализма
13 Профиль риска — совокупность оценок различных категорий рисков (деловой, финансовый, корпоративный) для конкретной компании.
и оптимального профиля компетенций, результат от использования стейкхолдерского подхода в управлении имеет отложенный эффект.
Совершенствование системы корпоративного управления на основе интеграции интересов стратегических стейкхолдеров
в развитие компании позволяет снизить риски, увеличить ее конкурентные преимущества и устойчивость бизнеса. С другой стороны, данный вопрос открыт для дискуссий, это поле для дальнейших исследований, углубления начатых разработок и анализа.
ЛИТЕРАТУРА
1. Берлин А. Д., Вербицкий В. К., Гуляев К. А. Диалектика корпоративного управления: что изменилось в связи с кризисом? // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2010. № 7. Вып. 2. С. 61−67.
2. Долматова И. Н. Стоимость непубличной компании: оценка с позиций стейкхолдеров // Российское предпринимательство. 2011. № 3 (2). С. 64−70.
3. Ивашковская И. В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. М.: Инфра-М, 2009. 430 с.
4. Константинов Г. Н. Стратегический менеджмент. Концепции: Учебное пособие. М.: Бизнес Элайнмент, 2009. 239 с.
5. Рутгайзер В. М. Оценка стоимости бизнеса. М.: Маросейка, 2008. 304 с.
6. Руус Й., Пайк С., Фернстрем Л. Интеллектуальный капитал: практика управления. СПб: Высшая школа менеджмента, 2010. 436 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой