Формирование дополнительной стратегии управления в диверсифицированной компании

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

— пересмотреть ряд налоговых аспектов, связанных с Федеральным законодательством, по-прежнему затрудняющих эффективное использование весьма привлекательных экспортных кредитов под поставку оборудования иностранного производства-
— активное предоставление лизинговых услуг по принципу «Лизинг под ключ».
Безусловно, перечисленные выше меры должны способствовать развитию лизинговых компаний и операций в регионе и можно с полной уверенностью сказать, что лизинг в Чувашской Республике будет более доступным для предпринимателя любого уровня.
Литература:
1. Англо-русский и русско-английский словарь [Текст]. Под ред. О.С.
Ахмановой, А. М. Уилсон. Бишкек: КФ МЦ «ТКИСО», І995. — 672 с.
2. Лещенко М. И. Основы лизинга [Текст]: Учеб. пособие / М. И. Лещенко. — М.: Финансы и статистика, 200І. — 336 с.
3. Прилуцкий Л. Н. Финансовый лизинг. Правовые основы, экономика, практика [Текст] / Л. Н. Прилуцкий. — М.: Изд-во «Ось-89», І997. — 272 с.
4. Указ Президента Чувашской Республики «Об ускоренном развитии малого предпринимательства в Чувашской Республике» [Текст] от 3 марта 2003 года. № 19 // Собрание законодательства Чувашской Республики, 2003. № 3.
5. Федеральный Закон от 29 октября 1998 года № 164-ФЗ «О финансовой аренде (лизинге)» [Текст] (в ред. Федерального закона от
29. 01. 2002 № 10-ФЗ, с изм., внесенными Федеральными законами от
24. 12. 2002 № 176-ФЗ, от 23. 12. 2003. № 186-ФЗ).
ФОРМИРОВАНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ В ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
Ересько А. Л.
Для различных видов бизнеса характерны различные стили управления и различные типы корпоративного менеджмента. Исследователи сфокусировались на двух ключевых функциях корпоративного менеджмента: вовлечение корпоративной штаб-квартиры в формулирование бизнес-стратегии и осуществление контроля над деятельностью компании.
Ключевые слова: транснациональные корпорации, штаб-квартира, стиль стратегического управления, стратегическая бизнес-единица, стиль корпоративного управления.
FORMATION OF ADDITIONAL STRATEGY OF MANAGEMENT IN DIVERSIFICATIVE COMPANIES
Eresko A.
For various kinds of business various management styles and various types of corporate management are characteristic. Researchers were focused on two key functions of corporate management: involving of corporate headquarters in a formulation of business strategy and control over operation of the company.
Key words: transnational corporations, headquarters, style of strategic management, strategic business unit, style of a corporate governance.
По мнению Портера1, потенциал менеджмента в области увеличения стоимости компании для акционеров возрастает при движении от стратегии портфельного управления к более интегрированным стратегиям общего управления. Свидетельство же эмпирических данных неоднозначно. Англичане Гулд и Кэмпбелл2 проанализировали природу и эффективность различных «стилей стратегического управления» в крупных британских транснациональных корпораций (ТНК). Они обнаружили, что ни один стиль корпоративного управления не преобладал. На основе этих функций были определены три стиля корпоративного менеджмента — финансовый контроль, стратегический контроль и стратегическое планирование, — а также две дополнительные категории — централизация и компания холдинг. Схематически они представлены на рисунке 1.
Принципиально различаются компании, где корпоративная штаб-квартира играет важную роль в формулировании и координировании стратегии стратегической бизнес-единицы (СБЕ) и подразделений (стиль стратегического планирования) и компании, в которых корпоративная штаб-квартира концентрируется на финансовом управлении (стиль финансового контроля). Стиль стратегического контроля в первую очередь ассоциируется с компаниями типа ICI, Plessey, Vickers и является чем-то средним между двумя другими. Он пытается сбалансировать высокий уровень самостоятельности подразделений с выгодами от координации.
Стиль стратегического планирования применяют British Petroleum, Lex, Cadbury-Sweppers, в этих компаниях корпоративная штаб-квартира вовлечена в планирование на уровне СБЕ. Стратегическое планирование включает напряженное обсуждение развития и целей стратегии, важную корпоративную роль в интеграции и координации бизнес-стратегий СБЕ. В силу обсуждения на корпоративном уровне, процесс формулирования стратегии приводит к принятию решений, способствующих созданию долгосрочных конкурентных преимуществ. Это отражается в приоритете стратегических целей (доля на рынке, инновации, лидерство в качестве, проникновение на зарубежные рынки) над финансовыми целями и долгосрочного планирования над краткосрочным планированием. Основные недостатки стиля стратегического планирования:
• недостаток самостоятельности менеджеров СБЕ может деморализовать их-
• у корпоративного менеджмента может сложиться однобокий, односторонний взгляд на компанию-
• процесс построения стратегии может замедлиться, что приведет к потере гибкости и скорости при приспосабливании к новым обстоятельствам и возможностям-
• медленное исправление ошибок.
Стиль стратегического планирования подходит компаниям с небольшим количеством бизнес-единиц, производящих небольшое количество продуктов в ограниченном количестве отраслей, с сильными межпроизводственными связями, которые, в частности, создаются с помощью экономии от диверсификации при использовании общих ресурсов. Этот стиль также подходит компаниям, конкурирующим на зарубежных рынках и для которых очень важны инновации, а следовательно, долгосрочные цели приоритетнее краткосрочных.
Стиль финансового контроля характерен для некоторых крупных английских ТНК типа General Electric, Hanson, BTR, и соединяет в себе стратегии «портфельного управления» и «реструктурирования», в отличие от стиля стратегического планирования, который ориентирован на «общие навыки» и «общее обслуживание».
Корпоративная штаб-квартира имеет ограниченное влияние на формулирование бизнес-стратегии подразделений — это прерогатива менеджеров СБЕ. Основное влияние штаб-квартиры осуществляется путем краткосрочного бюджетного контроля, призванного отслеживать выполнение краткосрочных финансовых задач. Поскольку эти задачи краткосрочны, численны и легко измеримы, они сами по себе являются отличным мотивирующим фактором для менеджеров, призывающим их увеличивать эффективность и наращивать бизнес в прибыльных сферах. Тщательный мониторинг за результатами деятельности, осуществляемый корпоративным центром, с отслеживанием отклонений от поставленных целей, создает постоянное давление на менеджеров подразделений, а значит, и сложную рабочую атмосферу.
Кроме того, что этот стиль управления способствует росту прибыльности, он также имеет три важных преимущества:
контрольное влияние
Рис. 1. Стили корпоративного управления3
• поскольку СБЕ самостоятельны, они представляют собой отличную среду для инноваций-
• сильный прессинг на менеджеров СБЕ побуждает их на первых же стадиях отказываться от неэффективных стратегий-
• поскольку большинство операционных и стратегических решений принимается на уровне СБЕ, корпоративному центру не обязательно иметь полное представление об их специфике.
Тем не менее, и этот стиль имеет свои принципиальные недостатки:
• опора на краткосрочные финансовые результаты приводит к уменьшению интереса к долгосрочным проектам и стратегиям и может сделать компанию уязвимой в борьбе с конкурентами, использующими долгосрочные стратегические подходы-
• возникает сложность в эксплуатации синергии между бизнес-единицами — каждый вид деятельности рассматривается как автономная единица, и координирующих и кооперирующих механизмов может не хватить.
• Стиль финансового контроля подходит компаниям:
• широко диверсифицированным, с большим количеством СБЕ-
• с преобладанием кратко- и среднесрочных инвестиционных проектов и низким уровнем инноваций-
• в зрелых отраслях с низким уровнем интернационализации.
Комбинации различных стилей стратегического управления и различной степени связи между подразделениями создают некую классификацию ролей, выполняемых топ-менеджментом компании, называемых «корпоративными родительскими ролями» («corporate parenting roles»)4. В зависимости от степени вовлечения корпоративного менеджмента в деятельность СБЕ различают три основные корпоративные родительские роли: контролер, тренер, дирижер.
Определение стиля корпоративного менеджмента в терминах «родительских ролей» в сравнении с «системами корпоративного контроля» символизирует собой смещение приоритетов в определении ведущей роли корпоративного менеджмента в многопродуктовых корпорациях. Ключевыми чертами этого смещения являются:
• отношение к корпоративному менеджменту не столько как к верхушке иерархии, сколько как к органу, поддерживающему и обслуживающему работу СБЕ-
• меньше внимания уделяется формальным системам и инструментариям, больше — неформальным связям и отношениям-
• децентрализация принятия операционных и стратегических решений с корпоративного уровня до уровня СБЕ-
• важна роль центра, в частности исполнительного директора (Chief Executive Officer), как ведущей силы организационных изменений.
Ярким примером в области изменения корпоративных приоритетов и построения принципиально новой корпоративной стратегии является компания General Electric. Она была не только первопроходцем в развитии формализированных подходов к корпоративной стратегии
и контролю, но и ведущей движущей силой в снижении формального контроля и установлении более гибкого, неформального и динамичного подхода к корпоративной стратегии. Перерождение General Electric тесно связано с именем исполнительного директора (СЕО) Джека Вел-ча.
Пример с GE далеко не единственный, изменения, произошедшие в этой ТНК, отразили ряд факторов, воздействующих на большинство многопродуктовых корпораций. Эти факторы: первоочередная необходимость установления конкурентных преимуществ в тех сферах деятельности, в которые вовлечена фирма- необходимость готовности к внешним изменениям- необходимость продвижения инноваций- необходимость достижения эффективности затрат. В больших диверсифицированных компаниях могут возникнуть некоторые противоречия при попытке следования этим факторам, например:
• Строгий финансовый контроль обеспечивает эффективность затрат, гибкая система контроля способствует готовности к адаптации и инновациям.
• М-компании обычно использовали преимущества от эксплуатации существующих ресурсов и возможностей на разных рынках, конкурентные преимущества в будущем будут зависеть от создания новых ресурсов и возможностей.
• Активное управление портфелем, направленное на увеличение стоимости для акционеров лучше всего осуществлять при работе с независимыми производствами, создание конкурентных преимуществ обычно невозможно без управления связями между бизнес единицами.
Главная дилемма, которая стоит перед всеми диверсифицированными корпорациями, заключается в том, как использовать ресурсные преимущества большой компании, достигая при этом уровня адаптации и самостоятельности в инновациях, характерных для маленьких компаний.
Каждая компания решает эту проблему по-своему, но руководствуясь одинаковыми идеями. Бартлетт и Хостал выделяют три основных управленческих процесса, происходящих в любой диверсифицированной компании: предпринимательский (решения об уже созданных ключевых компетенциях и о распределении ресурсов), интеграционный (построение и развитие ключевых компетенций), обновленческий (инициирование изменений). В традиционном подходе к управлению диверсифицированной компанией все процессы являются прерогативой корпоративного центра, но «концепция управления фирмой» Бартлетта и Хостала рекомендует разделить эти функции между тремя уровнями фирмы: корпоративным центром (топ-менеджментом), координаторами СБЕ и регионов (среднее управленческое звено) и СБЕ (непосредственные управляющие). Основная черта взаимоотношений между управленческими уровнями и отдельными работниками заключается в формировании социальной структуры, основанной на кооперации и обучении.
1 М. Е. Porter, «From Competitive Advantage to Corporate Strategy», Harvard Business Review, 1987 г.
2 М. Goold and A. Campbell, «Strategies and Styles», Oxford, Basil Blackwell, 1987 г.
3 Источник: М. Goold and A. Campbell, Ashridge Strategic Management Center, London.
4 Ashridge Strategic Management Center

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой