Особенности организационного дизайна в менеджменте

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Организация и управление


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

К.С. ДРОГОБЫЦКАЯ
ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ДИЗАЙНА В МЕНЕДЖМЕНТЕ
Рассмотрены основные принципы реструктуриза- основу разделения обязанностей между менеджерами ции организационной структуры управления, обеспе- организации поставить стратегию ее развития, при чивающие поступательное, эволюционное развитие этом важно жестко ограничивать должностной ин-экономической системы. Чтобы синтезировать пра- струкцией обязанности каждого должностного лица. вильную организационную структуру, необходимо в
Организационная структура, функции управления, модели управления, стратегия управления, реструктуризация организационной структуры.
Характер экономической системы определяют не столько образующие ее элементы, сколько их отношения между собой и каждого элемента в отдельности с системой как единым целым. Эти отношения образуют структуру системы, главное предназначение которой — обеспечение ее целостности и целенаправленного развития в пространстве и во времени.
Структура любой системы определяется числом и разнообразием связей между ее элементами. Чем их больше, чем разнообразнее они взаимодействуют между собой, тем сложнее и устойчивее система. Следовательно, для успешного функционирования в ближайшей и отдаленной перспективе система должна обладать развитой организационной структурой, причем это требование в одинаковой мере относится к ее управляемой и управляющей подсистемам. Структуру управляемой подсистемы экономической системы, в первую очередь, определяют ее назначение (миссия) и технология выполнения основных производственных функций. Структура управляющей подсистемы в меньшей степени зависит от технологии производства и большей частью определяется непосредственным содержанием функций управления. А поскольку содержание функций управления мало меняется от объекта к объекту, то с определенной долей осторожности можно говорить об универсальности структуры управления экономической системы вообще. Широкое распространение управленческого консалтинга и безболезненная «миграция» управленцев из организации в организацию — достаточно убедительные аргументы истинности такого утверждения.
В общем случае организационное управление предполагает четыре вида отношений между элементами управляющей подсистемы: ответственность- полномочия- информационное обеспечение- вознаграждения.
Каждый вид отношений, распространяясь на множество элементов управляющей подсистемы, порождает свою подструктуру. Суперпозиция этих подструктур имеет результатом искомую структуру организационного управ -ления. Таким образом, задача синтеза развития структуры организационного управления сводится к построению 4-х структурных моделей: модели ответственности- модели полномочий и влияния- модели распределения информации- модели вознаграждения.
Отношения ответственности следуют из обязанностей, которые возлагаются на сотрудника. В то же время обязанность можно определить как результат, который ожидают от того, кому поручена соответствующая работа. Следовательно, чтобы определить ответственность должностного лица, необходимо составить перечень работ, которые ему надлежит выполнять, и определить ожидаемые результаты. При этом следует помнить, что нельзя отвечать за какое-то дело, нечетко представляя свои обязанности. Но вменить что-то в обязанность долж-
ностному лицу еще не значит заставить его за это отвечать. Ответственность появляется только тогда, когда у человека есть возможность добиться результата. Последнее предполагает, что он имеет достаточно полномочий, власти и/или влияния, чтобы обеспечить выполнение возложенных на него обязанностей.
Структурная модель ответственности представляет собой не что иное, как некоторый фрагмент графа, в центре которого находится вершина, обозначающая должность сотрудника, а вокруг размещаются вершины-работы или вершины-процессы, за качественное выполнение которых сотрудник несет ответственность. На дугах ука-зывается характер и полнота этой ответственности.
Модель полномочий имеет аналогичную структуру с той лишь разницей, что на дугах указываются властные полномочия сотрудника и рычаги влияния, имеющиеся в его распоряжении. Другими словами, модель полномочий должна содержать ответы на следующие вопросы: как далеко простираются полномочия сотрудника- в каких пределах он может и должен употребить власть- какие рычаги власти и/или влияния имеются в его распоряжении?
Поскольку управление — процесс информационный, выработка любого управленческого решения предполага-ет соответствующее информационное обеспечение. Это означает, что должностному лицу необходимо обеспечить доступ к информации того содержания и в том объеме, чтобы было достаточно для принятия и реализации решения. Следовательно, модель распределения информации для некоторого должностного лица представляет собой объединение информационных обеспечений всех задач, образующих круг его должностных обязанностей.
Четвертая модель предполагает создание такой системы вознаграждения, которая будет стимулировать сотрудника на использование своих полномочий для выполнения порученных задач. Вознаграждение должно соответствовать должностным обязанностям и принятому в организации стилю управления. Это означает, что система вознаграждения должна быть привлекательной для тех людей, которые в наибольшей мере полезны для организации. Таким образом, структурная модель вознаграждений, кроме своего основного предназначения, несет еще стимулирующую и рекламную нагрузку. Она побуждает лучше работать сотрудников, числящихся в штатном расписании, и выступает средством привлечения для людей со стороны, которые в состоянии принести пользу организации, без проблем вписаться в существующий стиль управления и найти применение своим творческим способностям. В конечном итоге каждый сотрудник аппарата управления должен знать, в чем состоят его обязанности, обладать достаточными полномочиями, властью и/или влиянием для их выполнения, иметь доступ к необходимой информации и рассчитывать на адекватное вознаграждение
своей работы. Если все четыре условия соблюдены, т. е. сотрудник знает, что делать, может это сделать, располагает необходимой информацией и будет адекватно вознагражден, но не выполняет своих должностных обязанностей, — его следует привлечь к ответственности. Характер и меру этой ответственности также следует отразить в модели вознаграждения.
Чтобы синтезировать правильную организационную структуру управления, необходимо расписать процесс выполнения главной функции организации по ее сотрудникам, т. е. трансформировать главную функцию в обязанности отдельных менеджеров. Поскольку главная функция наилучшим образом «прописана» в стратегическом плане, то в основу разделения обязанностей между менеджерами организации следует поставить стратегию ее развития. Таким образом, стратегия организации первична, а ее структура вторична. Но это, казалось бы, очевидное правило, выполнимо только для вновь проектируемых организаций. В подавляющем большинстве случаев все наоборот — структура организации определяет ее стратегию, и чем дольше существует организация, тем строже воспроизводится эта закономерность.
Дело в том, что процесс изменения управленческой структуры чрезвычайно сложный, болезненный и рискованный для тех, кто его затеял, поскольку неизбежно затрагивает интересы власть предержащих. При этом те, кому выгодно сохранить прежний уклад, станут врагами перемен, а те, кто может от них выиграть, — в лучшем случае — станут их вялыми сторонниками.
Стратегию, в отличие от структуры, изменить несложно. Оценив сложившуюся обстановку, главный менеджер организации принимает стратегическое решение, которое может носить директивный или коллегиальный характер в зависимости от принятого стиля руководства. Но если это решение не предполагает изменения структуры вла-сти, оно никогда не будет выполнено. Существующая структура является столь мощной и непреодолимой СИ -лой, что сводит на нет все стратегические решения. Форма (структура) диктует содержание (функцию). Если не подвергать эту форму периодическому анализу и пересмотру, она омертвеет и станет тормозом для любых перемен. Чтобы избежать подобной ситуации, чрезвычайно важно продумать составляющие механизма выработки и реализации управленческих решений в самом начале синтеза/реструктурирования системы управления и должным образом включить их в базовую модель организационной структуры. Это означает, что любое реструктурирование управления начинается с анализа функций организации, стратегии ее развития и синтеза на этой основе новой организационной структуры, которая в наибольшей степени будет соответствовать текущему состоянию и задачам стратегического развития. В дальнейшем остается наметить наименее болезненный путь перевода структуры организации из одного состояния в другое и составить детальный план-график движения по этому пути.
Эффективная структура четко и ясно ограничивает сферу компетенции каждого менеджера. Как не парадоксально, только тогда, когда круг обязанностей каждого должностного лица жестко ограничен должностной ин -струкцией, члены команды могут свободно направить свою энергию в нужное русло и творчески подойти к выполнению должностных обязанностей. Если границы обязанностей и полномочий определены нечетко, менеджер не может рассчитывать на то, что необходимые для него сведения предоставят другие, и вынужден лично вникать в каждую мелочь, теряя драгоценное время, не-
обходимое для выработки качественного управленческого решения.
Следует неукоснительно соблюдать два ключевых принципа формирования/реструктурирования организационной структуры управления. Первый заключается в том, что распределение ответственности между должностными лицами должно осуществляться таким образом, чтобы краткосрочные задачи были отделены от долгосрочных. Второй предусматривает такую организацию информационного взаимодействия в системе управления, чтобы лицо, принимающее решение (ЛПР), получало сведения о текущем состоянии дел на вверенном ему участке как минимум из двух разных источников. Нарушение первого принципа чревато тем, что долгосрочные задачи будут отодвинуты на второй план, им не будет уделяться должного внимания. Например, если один человек отвечает за научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), которые, как не трудно догадаться, «работают» на перспективу, и производство, требующее концентрации внимания на выполнении текущих планов, то пройдет немного времени и приоритеты НИОКР будут оттеснены сиюминутными потребностями производства. Нарушение второго принципа ставит в зависимость ЛПР от единственного источника информации. Например, если финансовому директору подчинить отношения с инвесторами, бюджет и бухгалтерию, то он станет единственным источником информации в вопросах, касающихся финансового состоянии организации, а генеральный директор будет находиться в полной зависимости от него при принятии решений по финансовой части. На самом деле нужно вывести главного бухгалтера из подчинения финансовому директору и переподчинить напрямую генеральному директору. Тогда финансовый директор будет отвечать за рентабельность инвестиций, организацию денежных потоков и использование образовавшихся остатков средств на счетах, а главный бухгалтер сконцентрирует свое внимание на обеспечении достоверности и сохранности информации. Благодаря такому разделению полномочий генеральный директор получит возможность услышать разные точки зрения на один и тот же вопрос, что будет способствовать выработке его собственного мнения.
Отмеченные принципы синтеза/реструктурирования организационной структуры, наряду с другими принципами организационного менеджмента, призваны обеспечить поступательное, эволюционное развитие экономической системы. Последнее представляет собой последовательный переход от одного способа организации к другому при том, что каждый последующий способ характеризуется более высокими уровнями интеграции и дифференциации организационной структуры и тем самым обладает потенциальной возможностью избавиться от противоречий предыдущего уровня и обеспечить условия для лучшего будущего.
ЛИТЕРАТУРА
1. Гараедаги Дж. Системное мышление: как управлять хаосом и сложными процессами. Минск: Гребцов Паблишер, 2007. 480 с.
2. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2001. 512 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой