Особенности практики применения алгоритма мониторинга институциональной среды в стратегическом планировании системы менеджмента качества

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

УДК 658. 56:005. 51
Е. С. Быкова, Н.Н. Шубина
ОСОБЕННОСТИ ПРАКТИКИ ПРИМЕНЕНИЯ АЛГОРИТМА МОНИТОРИНГА ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
В настоящее время растет теоретический и практический интерес к вопросам эффективности инструментов бережливого производства. В данной статье предложен пример практической реализации алгоритма мониторинга когерентности экономических институтов системы менеджмента качества предприятия, занимающего устойчивые позиции на рынке наукоемкой и иннова-тивной продукции с базовым прототипом институциональной среды машиностроительного предприятия. Разработанный подход позволил сменить ракурс рассмотрения эффективности действующей системы формирования и распределения затрат на качество, определить новый подход к их фокусированию по бизнес-процессам.
Ключевые слова: бережливое производство, алгоритм мониторинга, система отнесения затрат на качество, инструменты стратегического планирования.
В данной статье мы предлагаем результаты исследования эффективности системы формирования затрат качества на конкретном предприятии с высоким институциональным потенциалом. Анализируемое предприятие реализует стратегию повышения конкурентоспособности в высокотехнологичном кластере РФ на основе механизмов системы менеджмента качества. Надо отметить и то, что предприятие является не только технологической площадкой для создания и реализации передовых технологий в области фотоники и волоконной оптики, формирующих «Пермский волоконный кластер», но и учредителем международной лаборатории QRM, результаты разработок которой внедряются в производственный процесс.
Система менеджмента качества (СМК) предприятия сертифицирована в трех системах: «TUV CERT» на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001: 2008, ГОСТ ISO 9001−2011 и ГОСТ РВ 0015−002−2012 и функционирует в комплексе со всеми видами деятельности предприятия (организационной, технической, технологической, экономической, правовой, социальной) и охватывает деятельность персонала всех цехов и служб, обеспечи-
© Быкова Е. С., Шубина Н. Н., 2016
Быкова Елена Сергеевна — канд. экон. наук, доцент кафедры экономики и управления промышленным производством ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», e-mail: epp@pstu. ru.
Шубина Неля Николаевна — канд. экон. наук, доцент кафедры экономики и управления промышленным производством ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», e-mail: epp@pstu. ru.
вающих маркетинговую деятельность, проектирование, материально-техническое снабжение (закупки), производство, контроль и испытания продукции, подготовку документации по качеству, маркировку, консервацию, упаковку, транспортировку, хранение, поставку и обслуживание продукции производственно-технического назначения. Карта процессов представлена на рис. 1 [1].
Рис. 1. Карта процессов предприятия
Поскольку СМК предприятия основана на принципах ГОСТ Р ИСО 9001, направленной на применение «Процессного подхода» при разработке, внедрении и повышении эффективности системы, то процессами, в которых они непосредственно отражены, можно считать:
• постоянное улучшение. Постоянный анализ систем менеджмента, самооценка результатов деятельности по модели EFQM, совершенствование и развитие деятельности предприятия на данной концептуальной основе. Внедрение и постоянное совершенствование принципов «Бережливого производства», «Теории ограничений» и системы «5С" —
• принятие решений, основанное на фактах. Использование результатов самооценки деятельности по модели EFQM, статистических методов и быстрореагирующего производства ^ЯМ) для совершенствования производственной деятельности и технологий управления.
На предприятии принята классификация затрат, связанных с качеством по модели А. Фейгенбаума, согласно которой все затраты на качество подразделяются на четыре группы: предупредительные, оценочные, внутренние и внешние затраты на брак [2].
Каждая организация устанавливает свою собственную систему контроля и анализа затрат на качество. На предприятии данная процедура описана в стандарте «Технология определения затрат, связанных с качеством, на предприятии», суть которой заключается в проведении анализа по группам, видам, элементам затрат по следующим направлениям:
• контроль соизмеримости затрат в стоимостном выражении по группам-
• динамика изменения удельного веса затрат, связанных с качеством, по группам в общих затратах, связанных с качеством-
• динамика изменения затрат, связанных с качеством, по группам в производственных подразделениях-
• динамика изменения затрат, связанных с качеством, по элементам, группам за отчетный период в сравнении с предыдущим-
• контроль за сохранением достигнутого уровня качества (определяется по тенденции изменения затрат на брак за отчетный период) —
• определение причин, вызывающих изменение отклонения от плановой тенденции.
Результаты сравнительного анализа затрат на качество, проведенного по группам в течение года по всем производственным процессам предприятия, представлены на рис. 2.
Наибольшую долю среди всех затрат на качество занимают оценочные затраты (их доля в общем объеме составляет 55%). В течение всего года четко прослеживается увеличение затрат на ликвидацию внутреннего брака.
Предупредительные Оценочные Внешний брак Внутренний брак
Рис. 2. Динамика изменения ежемесячных сумм затрат на качество
Затраты на ликвидацию внешнего брака в течение всего года остаются примерно на одном уровне.
Основополагающим процессом в системе управления затратами на качество является рациональная их классификация, поэтому для совершенствования методов управления затратами на качество было предложено применить алгоритм мониторинга институциональной среды.
Первым результатом сопоставления институционального Атласа СМК рассматриваемого предприятия с базовым институциональным Атласом предприятия является потребность в реструктуризации долевого состава групп затрат. Предупредительные затраты должны составлять до 50%, а оценочные и затраты на исправление внутреннего брака должны значительно сократиться. Этого можно достичь за счет их перераспределения в бизнес-процессы подготовительного этапа производства, НИР и ОКР [3].
Резервы можно определить в группе базовых затрат при их классификации на базовые и дополнительные. Базовые образуются в процессе разработки, освоения и производства новой продукции, которая, в свою очередь, до момента ее снятия с производства является их носителем. Тогда как дополнительные затраты связаны с усовершенствованием продукции и восстановлением утерянного (недополученного по сравнению с запланированным) уровня ее качества. Основная часть базовых затрат отражает стоимостную величину факторов производства, а также общехозяйственные и общепроизводственные расходы, относимые на изготовление конкретного изделия через смету затрат. Дополнительные затраты формируются из «затрат на оценку» и «затрат на предотвращение».
Вторым результатом реализации алгоритма является обоснование выбора базы оценки затрат на качество. На основе анализа базового институ-
ционального Атласа, проведенного в работе [4], было выявлено, что СМК обеспечивают 91 институт эндогенной и 77 институтов экзогенной институциональной среды. Из этого следует, что базой для оценки результативности затрат на качество будут экономические показатели, характеризующие производительность относительно уровня добавленной стоимости, трудоемкости и себестоимости.
Данные результаты позволили нам сформировать следующую методику оценки эффективности затрат на качество:
1. Определение удельного веса каждого вида затрат в общей сумме:
1.1 определение затрат на качество в рамках одного процесса,
1.2 определение затрат на качество в рамках всех процессов,
1.3 определение затрат на предупреждение дефектов входных потоков и их доли в общем объеме затрат на качество,
1.4 определение затрат на контроль управляющих воздействий и их доли в общем объеме затрат на качество,
1.5 определение затрат на исправление дефектов выходных потоков (внутреннего и внешнего брака) и их доли в общем объеме затрат на качество.
2. Количественная оценка базовых показателей «типовой» и «дополнительной» классификационной группы.
3. Расчет экономических показателей соизмерения затрат на качество по процессу:
3.1 расчет экономической эффективности процесса,
3.2 расчет результативности процесса,
3.3 расчет эффективности предупредительных мероприятий,
3.4 расчет эффекта от проведенных мероприятий по улучшению процесса.
Рассмотрим пример использования данной методики. Результаты анализа
показателей первого этапа приведены в табл. 1. Предложенная структура учета затрат на качество позволит определить причины и места несоответствий в процессе для того, чтобы предпринять соответствующие меры по их устранению.
Таблица 1
Предлагаемая структура учета затрат на качество предприятия
Наименование вида затрат Величина затрат, руб. Абсолютное отклонение, руб. Относительное отклонение, %
Текущий период времени (i) Удельный вес Предшествующий период времени (г-1) Удельный вес
1. Затраты на соответствие 171 812 040 0,75 152 852 250 0,73 +18 959 790 12,5
Предупредительные затраты 44 948 000 0,2 38 651 150 0,18 +6 296 850 16,3
Оценочные затраты 126 864 040 0,55 114 201 100 0,55 +12 662 940 11,1
2. Затраты на несоответствие 58 100 790 0,25 56 595 320 0,27 +1 505 470 2,7
Окончание табл. 1
Наименование вида затрат Величина затрат, руб. Абсолютное отклонение, руб. Относительное отклонение, %
Текущий период времени () Удельный вес Предшествующий период времени (г-1) Удельный вес
Затраты на исправление внутреннего брака 46 926 090 0,2 50 857 590 0,24 -3 931 500 -7,7
Затраты на исправление внешнего брака 11 174 700 0,05 5 737 730 0,03 +5 436 970 94,8
ИТОГО 229 912 830 100 209 447 570 100 +20 465 260 9,8
Согласно данным наибольшую долю среди затрат на качество предприятия имеют затраты на соответствие: за год они увеличились на 12,5%. Среди затрат на соответствие наибольшим удельным весом обладают оценочные затраты. Затраты на предупредительные мероприятия за год увеличились на 16,3% и составляют 20% от общего объема затрат на обеспечение качества. Представленные данные свидетельствуют о неоднородности затрат на качество.
Анализ затрат на несоответствие показывает, что наибольшую долю имеют внутренние затраты на брак — 20%. Однако затраты на внешний брак за год возросли в 2 раза. Это связано с объективными причинами — учетом затрат на гарантийное обслуживание морской техники, которые ранее не учитывались.
Второй этап методики анализа позволяет соотнести затраты с другими жизненно важными и наиболее чувствительными к изменениям внешних экономических институтов показателями.
При выборе типовой базы целесообразно применить, например, такой показатель, как объем производства с учетом цикличности и динамичности объемов продаж в текущем году, а также этот показатель в динамике по годам.
К «дополнительным» базам измерений предлагается относить следующие показатели:
• добавленная стоимость-
• себестоимость-
• трудоемкость.
Так как соотношение затрат на качество к себестоимости продукции -емкий показатель, не позволяющий в полной мере охарактеризовать эффективность СМК, то рекомендуется рассматривать в динамике изменение соотношения затрат на предупредительные мероприятия к себестоимости процесса и соотношение затрат на исправление дефектов к общим затратам качества на процесс. Причем увеличение первого соотношения говорит о благоприятных тенденциях развития предприятия, увеличение второго может свидетельствовать об опасной ситуации, которая нуждается в корректировке.
Для данного предприятия в качестве типовой базы измерения принят такой показатель, как объем продаж, в качестве дополнительной — себестоимость, далее был произведен расчет соотношения затрат. Результаты расчетов представлены в табл. 2.
Таблица 2
Расчет соотношения затрат на качество с базовым показателем измерения
Наименование показателя Значение показателя, тыс. руб. Изменения, тыс. руб.
Текущий период времени (7) Предшествующий период времени (г-1)
Затраты на качество 229 912, 83 209 447, 57 +20 465,26
Объем продаж 3 077 452 2 403 405 +674 047
Себестоимость 1 824 567 1 434 129 +390 438
Валовая прибыль 1 252 885 969 276 +283 609
Чистая прибыль 468 633 282 476 +186 157
Оценка затрат на качество относительно объема продаж 0,07 0,09 -0,02
Оценка затрат на качество относительно себестоимости 0,13 0,15 -0,02
Оценка затрат на качество относительно чистой прибыли 0,49 0,74 -0,25
Исходя из анализа соотношения затрат на качество с базами измерения, можно сделать вывод о том, что наиболее чувствительной экономической базой к изменению качества производства является показатель себестоимости.
Полученные относительные показатели позволяют охарактеризовать цену качества продукции предприятия. В (7−1)-м периоде она составила 74,15 руб., а в 7-м — 49,06 руб., что свидетельствует о снижении цены качества.
Третий этап методики нацелен на определение основных характеристик процесса, которые позволяют сделать окончательный вывод о функционировании отдельного процесса и всей СМК на предприятии.
За основной результат экономической деятельности можно принять как выручку от реализации, так и валовую прибыль:
Экономический эффект (относительно выручки) СМК (7−1) = = 2 403 405−209 447,57 = 2 193 957,43 тыс. руб.
Экономический эффект (относительно выручки) СМК (7) = = 3 077 452−229 912,83 = 2 847 539,17 тыс. руб.
Экономический эффект (относительно валовой прибыли) СМК (7−1) = = 969 276−209 447,57 = 759 828,43 тыс. руб.
Экономический эффект (относительно валовой прибыли) СМК (7) = = 1 252 885−229 912,83 = 1 022 972,2 тыс. руб.
Таким образом, наблюдается положительный экономический эффект и в том и в другом случае. Он увеличился за счет инвестиционных затрат на соответствие, которые в целом за год возросли на 12,5%. В предупредительных затратах: это вложения в контрольное и измерительное оборудование, на обучение работников в области качества, а в затратах на оценку — вложения в технические испытания изделий, контроль материалов.
Экономическая эффективность обеспечения качества — совокупность относительных показателей, соизмеряющих полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта:
Экономическая эффективность СМК (/-1) = = Экономический эффект (относительно валовой прибыли)/ затраты на качество = 759 828,43 /209 447,57 = 3,63 руб. /руб.
Экономическая эффективность СМК (/) = = Экономический эффект (относительно валовой прибыли)/ затраты на качество = 1 022 972,2/229 912,83 = 4,45 руб. /руб.
Рост данного показателя произошел в результате увеличения объема производства продукции, закупки нового оборудования, увеличения затрат на обучение и сертификацию, а также снижения внутризаводского брака.
Результативность производства продукта — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
В качестве основных показателей результативности СМК на данном предприятии предложено использовать показатели, которые приведены в табл. 3. В результате анализа показателей можно сделать вывод о том, что в целом результативность деятельности улучшилась, но выросли и потери от брака, что является отрицательной тенденцией.
Таблица 3
Показатели результативности предприятия
Наименование показателя Значение показателя Изменения
Текущий период времени (/) Предшествующий период времени (-1)
Прибыль от продаж, руб. 662 352 000 450 177 000 +212 175 000
Объем продаж продукции, руб. 3 077 452 000 2 403 405 000 +674 047 000
Рентабельность продаж, % 21,52 18,73 +2,79
Потери от брака (затраты на несоответствие), руб. 58 100 790 56 595 320 +1 505 470
Эффективность предупредительных мероприятий на предприятии предложено определить путем расчета соотношения с затратами на несоответствие (потери от брака) (табл. 4):
Эффективность предупредительных мероприятий (i-1) = = предупредительные мероприятия / затраты на несоответствие = = 38 651 150/ 56 595 320 = 0,68 руб. /руб., или 68%.
Эффективность предупредительных мероприятий (i) = = предупредительные мероприятия / затраты на несоответствие = = 44 948 000/ 58 100 790 = 0,77 руб. /руб., или 77%.
Таблица 4
Показатели эффективности предупредительных мероприятий
Наименование показателя Значение показателя, руб. Изменения, руб.
Текущий период времени (i) Предшествующий период времени (i-1)
Предупредительные затраты 44 948 000 38 651 150 +6 296 850
Обеспечение качества 1 075 000 985 000 +90 000
Пригодность оборудования, оснастки к применению в техпроцессе 27 253 973 23 366 475 +3 887 498
Программа улучшения качества 11 197 423 12 455 270 -1 257 847
Аудит СМК 858 757 466 982 +391 775
Обучение персонала вопросам обеспечения качества 3 305 000 2 635 000 +670 000
Затраты на несоответствие (потери от брака) 58 100 790 56 595 320 +1 505 470
Динамика предупредительных мероприятий положительна. Это связано с возрастанием инвестиционных затрат на обеспечение качества, на обучение работников вопросам качества, на проведение внутреннего аудита, на анализ пригодности применяемого на производстве оборудования.
Таким образом, предложенная методика классификации, формирования и оценки результативности затрат на качество и их последующий анализ может стать дополнительным инструментом при стратегическом планировании развития производственно-сбытовой деятельности в рамках СМК. Предложенный подход к рассмотрению затрат на качество как спектра требующих систематизации экономических институтов позволяет расширить направление поиска факторов повышения экономического потенциала. Из этого следует, что результативность затрат на качество можно повысить на основе следующих укрупненных задач управленческого воздействия:
• роста удельного веса затрат на предупредительные и регулирующие мероприятия по обеспечению качества и в меньшей степени удельного веса затрат на отклонения с целью постоянной оптимизации процессов-
• определения тех изделий или областей, которые приносят убытки предприятию из-за несоответствующего уровня качества-
• предложения корректирующих мер и мер по совершенствованию технологии с целью снижения издержек производства либо повышения производительности труда.
Список литературы
1. Сайт ОАО ПНППК [Электронный ресурс]. — URL: http: //www. ppk. perm. ru (дата обращения: 19. 01. 2016).
2. Шкарина Т. Ю. Экономика качества: учеб. пособие. — Владивосток: Изд-во ТГЭУ, 2008. — 144 с.
3. Рубинов П. В. Управление затратами на обеспечение качества продукции на примере ОАО «Тамбовский завод «Электроприбор"// Вопросы современной науки и практики. — 2011. — № 4(35). — С. 292−297.
4. Быкова Е. С., Шубина Н. Н. Методологические особенности выявления потенциала в стратегическом планировании системы менеджмента качества на основе мониторинга общеотраслевых особенностей институциональной среды // Экономика и предпринимательство. — 2015. — № 12, ч. 4. — С. 2009−2013.
References
1. Sait OAO PNPPK [Website of PNPPK]. Available at: http: //www. ppk. perm. ru (accessed: 17. 02. 2016).
2. Shkarina T. Iu. Ekonomika kachestva [Quality Economics]. Vladivostok, TGEU, 2008. 144 p.
3. Rubinov P.V. Upravlenie zatratami na obespechenie kachestva produktsii na primere OAO «Tambovskii zavod «Elektropribor» [Management of costs related to product quality assurance by the example of OAO & quot-Tambov plant Elektropribor& quot-]. Voprosy sovremennoi nauki ipraktiki. Tambov, 2011, no. 4(35), pp. 292−297.
4. Bykova E.S., Shubina N.N. Metodologicheskie osobennosti vyiavleniia potentsiala v strategicheskom planirovanii sistemy menedzhmenta kachestva na osnove monitoringa obshcheotraslevykh osobennostei institutsional'-noi sredy [Methodological specificity in detection of potential in the strategic planning of the quality management system based on industry-wide monitoring of the institutional environment]. Ekonomika ipredprinimatel'-stvo, 2015, no. 12, part 4, pp. 2009−2013.
Получено 02. 03. 2016
E.S. Bykova, N.N. Shubina
FEATURES OF THE ALGORITHM OF MONITORING INSTITUTIONAL ENVIRONMENT IN STRATEGIC PLANNING OF THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM
There is an increasing theoretical and practical interest in the effectiveness of the tools of lean manufacturing. This article proposes an example of the practical implementation of the algorithm to monitor coherence of economic institutions of quality management system at an enterprise holding a strong position on the market of high technology and innovative products with a basic prototype of the institutional environment of the engineering enterprise. The developed approach allowed changing perspective on the effectiveness of the current system of formation and distribution of the quality costs and defining a new approach to their focusing on business processes.
Keywords: lean manufacturing, monitoring algorithm, allocation of quality costs, strategic planning tools.
Bykova Elena Sergeevna — Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Dept. of Economics and Management of Industrial Production, Perm National Research Polytechnic University, e-mail: epp@pstu. ru.
Shub^ Nelia Nikolaevna — Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Dept. of Economics and Management of Industrial Production, Perm National Research Polytechnic University, e-mail: epp@pstu. ru.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой