Особенности применения методов нормирования труда в процессе оптимизации численности персонала

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

УДК 331. 103. 3
ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА В ПРОЦЕССЕ ОПТИМИЗАЦИИ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
DISTINCTIONS OF APPLICATION OF THE METHODS OF RATIONING OF WORK IN THE PROCESS OF OPTIMIZING THE NUMBER OF PERSONNEL
О.В. Шутина
O.V. Shutina
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
В последние годы на многих предприятиях возникает вопрос об избыточной численности и необходимости ее оптимизации. Как правило, для расчета нормативов численности используют аналитически-иссле-довательские методы нормирования труда, которые позволяют не только определить необходимое и достаточное количество персонала определенной квалификации и профессии, но и выявить резервы или потери рабочего времени, его нерациональное использование.
In recent years in many businesses arises the question of excess manpower and the need for its optimization. Generally, for the calculation of the ratios of use analytical-research methods of rationing of work that allows not only to define a necessary and a sufficient number of staff qualification and profession, but also to reveal the reserves or loss of working time and its inappropriate use.
Ключевые слова: нормирование труда, методы нормирования труда, изучение затрат рабочего времени, численность персонала, оптимизация численности, нормы и нормативы труда, норматив численности.
Key words: rationing, rationing of work methods, study time, headcount, optimize numbers, rules and regulations, standard size.
Оптимизация численности персонала в посткризисных условиях хозяйствования является, пожалуй, самой популярной мерой снижения затрат на многих предприятиях страны. При этом под оптимизацией понимается сокращение персонала, а одним из основных методов, позволяющих обосновать необходимость уменьшения численности, является изучение затрат рабочего времени и выявление прямых потерь.
Прибегая к данному способу минимизации затрат на персонал, руководители предприятий не всегда до конца осознают особенности и возможные противоречия. Во-первых, не всегда выявленные резервы роста производительности труда и возможное улучшение использования рабочего времени повлекут за собой уменьшение численности персонала.
Во-вторых, цели проведения оптимизации, с точки зрения высшего руководства и линейных руководителей, зачастую не совпадают, а иногда и прямо противоположны.
В-третьих, при выявлении в ходе исследования «лишнего» персонала возникает вопрос о его дальнейшем использовании на предприятии (что зачастую и происходит), а не увольнении определенной части персонала.
В-четвертых, несвоевременное и недостоверное информирование работников о целях исследования провоцирует опасность потери высококвалифицированного персонала, так как из-за неточности информации возникают всевозможные домыслы, слухи и т. д.
Рассмотрим на конкретном примере одного из предприятий г. Омска аналогичную практику «оптимизации» численности персонала.
В течение трех месяцев проводился анализ состояния организации, нормирования и оплаты труда рабочих, занятых ремонтом и обслуживанием автотранспорта на данном предприятии.
В качестве основных задач исследования руководством были обозначены:
1) анализ действующей системы нормирования труда-
2) анализ численности работников (как рабочих, так и служащих) исходя из существующего парка транспорта и фактических затрат рабочего времени, с целью ее оптимизации-
3) анализ системы оплаты труда с точки зрения возможности перехода на сдельную оплату труда и снижения средств на оплату труда персонала.
© О. В. Шутина, 2013
Для того чтобы изучить состояние нормирования труда, нами были проанализированы нормативные материалы, которые применялись для планирования объема оказания услуг предприятия. Такими нормативными материалами являются Специализированное программное обеспечение для автобизнеса «Автонормы 3. 3" — «Технологические карты ТО-1000, ТО-4000, ТО-1, ТО-2, СТО автомобилей Камаз». ОАО Камазтехобслуживание, 2001- «Технологические карты текущего ремонта агрегатов автомобилей Камаз». ОАО Камазтех-обслуживание, 2001- Типовые нормы времени на ремонт грузовых автомашин в условиях автотранспортного предприятия и др.
В результате анализа были сделали следующие выводы:
— проанализированные материалы предназначены для определения потребности в ресурсах (затрат труда персонала) при выполнении ремонтных работ и технического обслуживания подвижного состава предприятия, являются исходными нормативами для разработки единичных расценок, индивидуальных и укрупненных норм (расценок) —
— анализируемые нормативные материалы отражают среднеотраслевые затраты на технологию и организацию ремонтных работ и ТО автомобилей различных марок-
— имеются некоторые недостатки как в самих материалах, так и в процессе их использования-
— действующие на предприятии нормы были утверждены и внедрены в 2010 г., что свидетельствует о недостаточно высоком уровне нормирования труда и качестве действующих норм.
Далее, для получения более ясной картины о состоянии нормирования труда на предприятии и использовании рабочего времени было проведено изучение затрат рабочего времени работников с помощью сплошной фотографии рабочего времени. Исследование затрат рабочего времени проводилось в течение трех недель (15 рабочих дней) на различных участках подразделения (капитального ремонта, ТО-1, ТО-2 и механическом за всеми работниками).
Результаты, полученные при проведении фотографии рабочего времени, позволили сделать некоторые выводы о состоянии организации и нормирования труда на предприятии, а также выявить резервообразующие потери рабочего времени.
1. На предприятии довольно высокий коэффициент использования рабочего времени,
в среднем он составляет 90% от продолжительности смены. При этом оперативное время в среднем составляет более 50% сменного, подготовительно-заключительное — около 2%, что в целом соответствует структуре затрат рабочего времени в мелкосерийном производстве, хотя затраты подготовительно-заключительного времени, как правило, не превышают 15−20% сменного времени.
2. Потери рабочего времени составляют около 13%. В основном они связаны с нерациональной организацией труда и обслуживания рабочих мест (8% сменного времени), а также, частично, с нарушением трудовой дисциплины (5%). Потери по организационно -техническим причинам обусловлены преимущественно недостатками в организации труда и оперативном планировании.
Такие затраты нами были условно отнесены к вспомогательному времени, что входит в состав регламентированных затрат, и составили в среднем 12% сменного времени. В целях повышения эффективности использования рабочего времени, по нашему мнению, они должны быть отнесены к непроизводительным затратам рабочего времени в течение смены.
Как правило, ликвидация внутрисменных потерь является значительным резервом повышения эффективного использования фонда рабочего времени.
В частности, по нашим расчетам, ликвидация этих потерь позволит повысить производительность труда на 12−13% и сокращение
численности на 100 -100 = 11,5(%).
1,13
Как видно из результатов фотографии рабочего времени, в анализируемом подразделении действительно имеются потери рабочего времени, но они связаны в основном со спецификой организации технологического процесса и организации рабочих мест. Так, при проведении некоторых работ по ремонту автотранспортных средств (а это в основном автобусы различных марок, грузовые автомобили, прицепы и полуприцепы) выявленные потери рабочего времени связаны с особенностями технологического процесса, такими как необходимость снятия достаточно габаритных и тяжелых агрегатов и узлов (коробка передач, двигатель и т. д.). Такие работы осуществляются только с помощью соответствующих приспособлений и механизмов и с привлечением дополнительных рабочих. В этом случае у рабочих, которые привлекаются в качестве помощников, возникают потери основного времени по своим функциям, но при этом
они выполняют необходимую производительную работу.
Следующим этапом анализа была проверка типовых норм обслуживания/ремонта по всем видам транспорта с учетом специфики предприятия.
Проведенный нами сравнительный анализ норм позволяет сделать вывод о том, что фактическое время выполнения некоторых операций не совпадает (как в меньшую, так и в большую сторону) с установленными и технически обоснованными нормами. Это связано со многими факторами:
1. Несоблюдение рабочими при выполнении операции установленных технологических требований.
2. Имеет место оптимизация последовательности выполнения работ по сравнению с прописанной в технологических картах. В частности, технологическими картами не предусмотрено вынесение подготовительно-заключительного времени на определенный вид работ, часть этого времени отнесена к вспомогательному или основному.
3. Износ инструмента и оборудования, а также его отсутствие отрицательно сказывается на времени выполнения работ.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что на предприятии необходимо проводить работы по пересмотру и уточнению действующих норм, что позволит, с одной стороны, улучшить качество действующих норм и повысить производительность труда, с другой — заложит базу для совершенствования системы оплаты труда работников предприятия.
Для того чтобы обосновать норму численности рабочих анализируемого подразделения, мы изучили квалификационный состав работников и рассмотрели на соответствие сложности выполняемых ими работ.
Как показал анализ штатного расписания, квалификационный состав работников не только удовлетворяет требованиям нормативов, но и зачастую превышает эти требования, что должно положительно сказываться на сроках и качестве выполнения работ.
Далее нами были рассчитаны технологически необходимая и штатная численность работников исходя из установленной годовой трудоемкости работ, которая составила 33 и 38 чел. соответственно.
В итоге можно сделать вывод, что фактическая численность рабочих практически соответствует расчетным показателям (34 чел.), полученным по результатам анализа. Также отметим, что полученный норматив совпадает
с результатами анализа использования рабочего времени работниками (в результате устранения потерь рабочего времени по организационным причинам рост производительности труда составит 12−13%, а сокращение численности в результате этого — 11,5%).
Для анализа организационной структуры управления подразделения нами были рассмотрены должностные инструкции мастеров участков ТО-1, ТО-2, ТР и начальника цеха.
Рассмотрев должностные инструкции мастеров участков, можно сделать следующие выводы. Должностные обязанности мастеров в целом схожи, при этом каждый мастер отвечает за свой участок. В разделах «Должностные обязанности», «Права работника», «Ответственность работника», а также «Место должности в организационной структуре» должностные инструкции идентичны. Немного различаются требования к квалификации специалистов, выделенные в должностных инструкциях. В частности, можно отметить, что работа мастера участка капитального ремонта сложнее и насыщеннее, требует более высокой квалификации, большего опыта работы. Деятельность на данной должности менее регламентирована, и ошибки мастера влекут за собой серьезные последствия для организации.
Анализ также показал, что отсутствуют подробные инструкции, описывающие порядок действия в конкретной ситуации. Наиболее важно это относительно должности мастера участка капитального ремонта, так как ошибочные действия работника на данной должности могут иметь серьезные последствия для вышестоящего подразделения и всей организации.
Далее были произведены расчеты нормативов численности служащих для соответствующих подразделений.
В результате расчетов получаем норматив численности по функции общее руководство по мастерским Нч1 = 1 чел- нормативы численности мастеров по участкам ТО-1, ТО-2 и КР составили соответственно 0,8 чел, 0,7 чел. и 0,8 чел. Суммарная норма численности по участкам составляет 2,3 чел. Таким образом, полученный норматив численности свидетельствует о возможности совмещения в случае производственной необходимости должностных обязанностей мастера на двух участках.
Формы и системы оплаты труда ремонтных рабочих должны обеспечить их материальную заинтересованность в увеличении числа автотранспортных средств, работающих на линии, сокращении срока проведения ТО и ре-
монта подвижного состава, экономии трудовых и материальных затрат.
Исходя из этих положений, в подразделении установлена повременно-премиальная оплата труда ремонтных рабочих. Заработная плата начисляется за фактически отработанные часы по тарифной ставке, соответствующей разряду.
В соответствии с положением по установлению доплат (п.п. 1−3) ремонтным рабочим установлены следующие доплаты стимулирующего характера:
— за увеличение объема работ и расширение зон обслуживания-
— за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника-
— за руководство бригадой бригадирами из числа рабочих, не освобожденных от основной работы.
Установлены доплаты компенсационного характера: за работу в вечернее и ночное время- за работу в выходные и праздничные дни.
Премия выплачивается в пределах заработанных средств на оплату труда и в соответствии с Положениями, действующими на предприятии.
Как показывает анализ организации и нормирования труда, а также изучение документов, регламентирующих оплату труда работников цеха, можно сделать вывод, что данная система оплаты труда удовлетворяет интересы работников, но при этом слабо стимулирует рост производительности.
Рассматривая возможность перехода на сдельно-премиальную систему оплаты труда ремонтных рабочих, следует обратить внимание, что, как правило, сдельные расценки вы-
ше, поскольку при сдельной форме оплаты труда рабочие стремятся выполнить и перевыполнить нормы выработки, чем рабочие-повременщики. При этом, естественно, повышается уровень оплаты труда ремонтных рабочих, а следовательно, появляется риск увеличения фонда оплаты труда.
По результатам анализа можно сделать общий вывод. С одной стороны, в ходе проведенного анализа были выполнены все основные задачи, поставленные руководством и выделенные в программе исследования: выявление потерь рабочего времени, определение качества норм, расчет нормативной численности персонала, обоснование возможности перехода на сдельную оплату труда. С другой стороны, полученные результаты не совсем соответствуют поставленной цели — оптимизация численности и минимизация затрат на персонал (а именно на оплату труда).
1. Апенько С. Н., Голубь Н. А. Разработка проекта внедрения процессного подхода к управлению персоналом // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». — 2011. — № 1. — С. 132 137.
2. Горловская И. Г. Особенности формирования механизма устойчивого развития промышленных предприятий в условиях перехода к новому технологическому укладу // Экономические науки. — 2010. — № 70. — С. 203−206.
3. Половинко В. С., Тимошенко О. Ю. Концепция управления по целям: сущность и ее реализация в управлении персоналом // Экономические науки. — 2007. — № 36. — С. 276−281.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой