Разработка финансовой политики сетевого электронного магазина «Инмаркет»

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Вестник Челябинского государственного университета. 2009. № 26 (164).
Экономика. Вып. 22. С. 155−161.
Д. С. Богатенков
разработка финансовой политики
СЕТЕВОГО ЭЛЕКТРОННОГО МАГАЗИНА «ИНМАРКЕТ»
Вводятся основные параметры анализа маркетинг-планов сетевых компаний, общие для всех стратегий развития. Рассматриваются компенсационный план и товарная политика сетевой компании ИНМАРКЕТ. В последней части статьи обозначена проблема финансовой политики всех сетевых компаний и содержится краткий обзор выполненной автором работы по ее решению.
Ключевые слова: сетевой маркетинг, компенсационный план, маркетинг-план, ИНМАРКЕТ.
В настоящее время бурно развивается индустрия сетевого маркетинга. По прогнозам американских ученых, в XXI в. 70% всех предприятий мира будут работать с применением концепции сетевого маркетинга. В настоящее время в США 15% населения занимается сетевым маркетингом. В мире эта цифра составляет 2%. На сегодняшний день в России сетевым маркетингом занимаются 2,3 млн человек. Российский рынок за последние пять лет вырос на 540%.
Электронный магазин относится к сетевым предприятиям с бинарной структурой. В настоящее время это быстроразвивающаяся компания, имеющая товарооборот от 200 тыс. до 1,2 млн € в неделю и охватывающая уже более 340 тыс. участников. Финансовая политика компании определяется маркетинг-планом и ценами на товар.
Финансовая политика — это форма реализации экономической стратегии фирмы в сфере финансов. Финансовая политика охватывает нахождение и распределение капитала, финансовую коммуникативность и аналитическо-контрольную сферу деятельности. Она должна отвечать определенным принципам и требованиям и быть научно обоснованной, рациональной, гибкой, адекватной экономической стратегии предприятия, его финансовому и рыночному положению и др.
Компенсационный план, или план вознаграждений (он же маркетинг-план), любой сетевой компании должен содержать некую стратегию развития, целью которой является получение максимума прибыли от работы сети. Для того чтобы получать прибыть от сети, необходимо не только суметь привлечь начинающих дистрибьюторов, но и удержать и заинтересовать, научить их строить свои подсети. Также для эффективной работы сетевого предприятия необходимо привлечение и удержание крупных спон-
соров и сотрудников с опытом построения больших сетей.
Как любая организационная система, сетевая компания проходит некие стадии развития. Жизненный цикл сетевой компании, как правило, состоит из четырех стадий:
1. Основание. Эта стадия длится приблизительно 6 месяцев. Компания разрабатывает продукт и маркетинг-план.
2. Концентрация (от 1 до 3 лет). Образуется дистрибьюторская сеть. Большинство новых МЛМ-компаний «разваливаются» именно на этой стадии.
3. Инерция (от 1 до 3 лет). Это время бурного роста компании, распространения ее влияния. Увеличиваются объемы продаж, происходит рост дистрибьюторских организаций. В течение этого периода компания фактически «сметает» население.
4. Стабилизация. Этот период длится в течение всей остальной жизни компании. Те компании сетевого маркетинга, которые заботятся об успехе своих дистрибьюторов, существуют долго, и это гарантия того, что дистрибьюторская сеть будет продолжать расти и приносить хорошие доходы.
Автором статьи был проведен анализ маркетинг-планов сетевых коммерческих предприятий и составлен список основных недостатков этих компаний [8]:
1. Ступенчато-компенсационный план не отражает динамику организации.
2. Матричный и одноуровневый планы относятся к планам с «тяжелым дном», так как позволяют начинающим дистрибьюторам быстро получать доход. Однако при росте организации доходы лидеров не растут.
3. Бинарный план является планом «с тяжелой верхушкой», так как большая часть дохода достается немногим «верхним» дистрибьюторам.
Уровень дохода сотрудника определяется временем его вступления в организацию, а не результатами его работы.
Компании на практике пытаются избавиться от недостатков, присущих разным типам планов, поскольку в настоящее время не существует эффективного компенсационного плана, учитывающего особенности различных стадий работы предприятий.
Например, программы, предполагающие выплату процента с глубоких уровней, привлекают опытных сетевиков, планы с высокими компенсациями на начальных стадиях более интересны рядовым дистрибьюторам, а бонусы быстрого старта в большей степени поощряют спонси-рующих1.
Данные стратегии создают интервальные границы, контролирующие предельный процент индивидуумов в любом из подвидов дистрибьюторов, которые могут быть в выигрыше. Эти границы определяют, насколько сложно или легко каждому из подвидов сетевиков зарабатывать потенциальные доходы. Границы могут быть просчитаны исходя из таких аспектов сетевого маркетинга, как тенденции рынка, соотношение истощения/пополнения организаций, информация о спонсорстве, отношение между планами выплат и ростом, оценка различных подвидов дистрибьюторов, влияние различных маркетинговых стратегий, философии/стратегии продукта и их роль в успехе.
Как правило, сетевые организации на 75−90% состоят из рядовых дистрибьюторов и клиентов. Важно, чтобы маркетинг-план отвечал прежде всего потребностям этой категории людей. Для того чтобы план отвечал потребностям клиентов или пользователей продукта, необходимо наличие востребованного на рынке уникального, производимого данной сетевой компанией товара. Только при выполнении условий востребованности и уникальности товар будет привлекать незаинтересованных в получении дохода людей, приносящих от 80% прибыли компании. Это проверенные временем и практикой факты, потому что такие границы установлены в каждом компенсационном плане.
Объектами рассмотрения в данной статье являются маркетинг-план и товарная политика компании ИНМАРКЕТ. Для маркетинг-плана компании будет определено место в современ-
1 www. inmarket. biz.
ной классификации маркетинг-планов и будут даны интервальные границы, контролирующие предельный процент индивидуумов в любом из подвидов дистрибьюторов, которые могут быть в выигрыше. Также мы рассчитаем возможный процент от товарооборота компании ИНМАРКЕТ, возвращаемый конкретному сотруднику, и общий процент безубыточных сотрудников компании. В части товарной политики определим основные качества продукта и с позиций «сетевого» товара.
Товар рассматриваемой компании отвечает вышеуказанным требованиям [11]. Продуктом компании являются пакеты интерактивных мультимедийных курсов. Пакеты отличаются друг от друга количеством и составом уроков, а также ценой. Более того, есть еще одна крайне важная характеристика товара — очень низкая себестоимость (производственные затраты состоят только из стоимости первоначальной разработки пакета) — стоимость производственного дублирования и доставки клиенту (пакеты доставляются через Шегпй — компания не имеет потребности в складской логистике) нулевая.
Согласно проведенным статистическим исследованиям, процентное соотношение типов дистрибьюторов в структуре компании ИНМАРКЕТ не меняется. По данным на 01. 02. 2009, соотношение количества человек, относящихся к руководящему составу, и количества рядовых покупателей примерно 6: 94% (рис. 1).
Компания ИНМАРКЕТ имеет цикличный бинарный маркетинг-план с «трамплинным стартом». Это новый этап эволюции маркетинг-планов. После первого этапа, «трамплинного старта» (когда производятся оплаты за количество сотрудников), начинаются оплаты за товарооборот со всей структуры. Цикл — фиксированный компанией накопительный
товарооборот сети для получения фиксированной суммы [10].
В компании ИНМАРКЕТ есть несколько уровней «трамплинности». Действительно, для того чтобы получать процент от товарооборота сети в компании ИНМАРКЕТ, необходимо продать от трех (для получения 2,5% от товарооборота сети) до 12 бизнес-пакетов (для получения 25% от товарооборота сети) — система «Супербонус». Но эта система действует до первого «директора» (партнера, продавшего 12 бизнес-пакетов) в вашей сети. В случае, если он находится непосредственно под Вами, некоторое время Вы можете не получать ничего не только с его подсети, а вообще, так как не выполните главного требования получения гонорара — «баланса ветвей» (если, конечно, не будете сами достаточно продавать, чтобы сбалансировать поднимающиеся с другой стороны баллы подсети без «директора»). Также в системе «Супербонус» нет гарантированной выплаты со всей глубины сети: выплаты могут уменьшаться, а то и прекращаться на любом уровне. Данная система привлекает начинающих и средних дистрибьюторов.
Далее применяется следующий «трамплинный старт» — система «Золотой бонус». Здесь уже партнерам, начиная с первого «директора» в структуре, начисляется процент от товарооборота со всей глубины структуры «директоров» (от 0,5 до 2,5% в зависимости от квалификационного ранга). Система «Золотой бонус» привлекает уже более опытных дистрибьюторов. Таким образом, компания ИНМАРКЕТ обеспечила заинтересованность всех типов дистрибьюторов, от пользователя продукта до крупных сетевиков.
Рассмотрим возможный процент от товарооборота компании ИНМАРКЕТ, созданного конкретным сотрудником, возвращаемый ему назад (компенсация или гонорар). Это называется «процент выплаты в сеть» по маркетинг-плану. Для того чтобы стать сотрудником и партнером компании, имеющим возможность использовать все виды компенсационных выплат и бонусов по маркетинг-плану, достаточно приобрести у любого партнера компании пакет полного доступа «Бизнес» (интерактивный мультимедийный курс по обучению работе на компьютере). Именно эти пакеты доступа, согласно проведенному статистическому анализу деятельности компании за период 01. 09. 08−01. 02. 09, составляют от 95,5 до 99,5% товарооборота компании. Поэтому в нашем исследовании маркетинг-плана компании
будут учитываться партнеры со статусом «бизнес» и продажа только бизнес-пакетов.
Новый человек, приобретая бизнес-пакет, имеющий бонусную стоимость 100 баллов, в случае активности спонсора (непосредственного родителя в иерархии) может получить некоторую сумму баллов в своем правом плече (и только в правом — распределять падающие сверху баллы он не может) от своего спонсора. Для получения минимального гонорара в 20 € необходимо выполнить уже упомянутое требование баллового баланса ветвей (120/120, 90/150 или 150/90). Таким образом, выполняется требование баланса 90 (сам)/150 (от спонсора) при необходимой активности спонсора, и человек получает 20 € на свой счет в конце недели. В случае неактивно-сти спонсора новому партнеру необходимо продать три бизнес-пакета (общей стоимостью 219 € х 3 = = 657 €), чтобы получить 20 € (в этом случае у него еще останется 3×100 — 240 = 60 баллов для следующего цикла — в данной программе непо-траченные баллы не сгорают). Таким образом, на первом уровне партнер имеет от 3 (20 €/657 €) до 9% (20 €/219 €) выплат в сеть с товарооборота.
Так как в сеть идут не только пользователи конечного продукта компании, но и люди, желающие получать доход со своей деятельности, то необходимо понять, как скоро новый партнер сможет окупить свой вступительный взнос (покупку одного бизнес-пакета) и выйти на получение прибыли. Обучающие курсы компании — специализированный продукт: при покупке пакета к нему прилагается 10 установок (10 «ключей» для установки на 10 различных компьютеров), и по истечении каждого квартала добавляется по одной установке. Конечно, некоторые партнеры могут продавать и сами установки, окупая таким образом вступительный взнос, но это крайне редкий случай, и мы рассматривать его в данной статье не будем. Необходимо разобраться, сколько же бизнес-пакетов должен продать партнер, для того чтобы выйти на получение прибыли при самом худшем и самом лучшем стечении обстоятельств.
Поскольку маркетинг-план цикличен, то достаточно понять, какое количество циклов необходимо, чтобы выйти на прибыль: стоимость пакета 219 €, цена одного цикла в 240 баллов — 20 €, т. е. минимум — 11 циклов. Цикл: 90 баллов (сам партнер)/150 (получит от родителя).
Система ИНМАРКЕТ интересна дистрибьюторам с разными типами активности. Из
рассмотренных вариантов поведения начинающих дистрибьюторов видно, что на получение прибыли можно выйти, продав только 10 бизнес-пакетов. То есть из 94% покупателей и неруководящих дистрибьюторов при примерно одинаковой скорости продажи пакетов всеми дистрибьюторами каждые 2 из 12 (а это 53 212 чел.) получают прибыль. Таким образом, после пересчета оказалось, что 22% (6% - руководящий состав плюс 16% дистрибьюторов первого уровня) из всего состава сети работают не в убыток, что вполне соответствует парадигме маркетинг-планов сетевых коммерческих предприятий.
Однако наряду с достоинствами маркетинг-плана ИНМАРКЕТ следует отметить ряд моментов, снижающих эффективность финансовой политики предприятия. На взгляд автора статьи, самыми значимыми моментами в этом случае являются:
1. Неэффективная ценовая политика компании.
2. Отсутствие зависимости маркетинг-плана от стадии развития компании.
Важной составляющей экономической стратегии фирмы является механизм ценообразования. Он основывается на анализе статистики продаж за прошедший период, последующем выявлении товаров и услуг, пользующихся минимальным спросом, и разработке рекомендаций для увеличения продаж. Автором предлагается новая стратегия сбыта пакетов мультимедийных интерактивных обучающих курсов ИНМАРКЕТ [9].
В табл. 1 отражены основные составляющие и стоимость курсов ИНМАРКЕТ.
Статистика продаж пакетов за весь период и за январь 2009 г. отражена в табл. 2.
Анализ статистики продаж пакетов ИНМАРКЕТ показывает, что доля пакетов «Клиент», «Мини» и «Старт» со временем сокращается, причем пакет «Мини» за последний месяц имеет наименьшую долю реализации — 0,08%.
Учитывая низкий спрос на пакет «Мини», целесообразно удалить его из продажи, а курсы, входящие в него, включить в пакет «Клиент», увеличив цену последнего.
Таблица 1
Стоимость и состав мультимедийных обучающих курсов
Пакет доступа Характеристики «Тест» «Клиент» «Мини» «Старт» «Бизнес»
Стоимость, Є б/п 25 47 89 219
2З урока курса «Microsoft Word» +
Курс «Электронные платежные системы в Internet» + + + + +
Курс «Основы работы в Internet» + + + +
Курс «Основы работы на компьютере» + + +
Курс «Основы работы Windows» + + +
Курс «Microsoft Outlook Express» + + +
Курс «MS office» + +
Курс «Создание Web-страниц и сайтов» +
Курс «Работа с базами данных» +
Курс «Электронная коммерция» +
Таблица 2
Статистика стоимости продаж пакетов ИНМАРКЕТ
Пакет Доля за весь период Количество за январь 2009 г. Стоимость за январь 2009 г. Доля за январь 2009 г.
«Клиент» 0, З8 119 2 975 0,40
«Мини» 0,15 1З 611 0,08
«Старт» 1,68 119 10 591 1,45
«Бизнес» 97,79 З 259 71З 721 98,05
Итого 1OO 3 51O 727 898 1OO
Новую цену пакета «Клиент» определим исходя из гипотезы равенства числа пакетов за каждый месяц, т. е. 25×119 + 47×13 = Х х (119 + 13). Решив уравнение, получаем Х = 27,1. Округляя до целых в большую сторону, получаем новую цену пакета «Клиент» — 28 1пт вместо 25 1пт. Цена пакета увеличилась всего на 9% в результате добавления функций пакета «Мини».
Для потребителя предлагаемое изменение целесообразно интерпретировать следующим образом. Пакет «Клиент» удаляется из продаж, а цена пакета «Мини» уменьшается с 47 1пт до 28 1пт, т. е. более чем на 40%.
Исходя из новой ценовой стратегии и гипотезы равенства числа пакетов за каждый месяц можно спрогнозировать продажи на следующий месяц. Статистика прогнозируемой стоимости продаж приведена в табл. 3.
Таблица 3
Статистика прогнозируемой стоимости продаж пакетов ИНМАРКЕТ
Пакет Цена Количество за месяц Стоимость за месяц Доля за месяц
«Клиент» «Мини» «Старт» «Бизнес» Итого 28 28 89 219 119 13 119 3 529 3 332 364 10 591 713 721 728 008 0,45 0,05 1,46 98,44 100
Таким образом, анализ статистики продаж пакетов ИНМАРКЕТ дал возможность рекомендовать экономически обоснованную единую цену и единый диапазон возможностей для пакетов «Мини» и «Клиент».
Реализация данных рекомендаций на практике позволит увеличить количество продаж по следующим причинам:
1. Два пакета заменяются на один с максимальными возможностями.
2. Значительно уменьшается стоимость пакета с максимальными возможностями.
Для того чтобы заложить в маркетинг-план зависимость от стадии развития сетевой компании, необходимо, во-первых, эти стадии выявить у самой компании, а во-вторых, создать некую модель зависимости маркетинг-плана компании от ее стадии развития. В начале статьи была приведена укрупненная классификация стадий развития сетевого предприятия. Автором статьи предлагается вести эту классификацию в ракурсе экономической ситуации
на рынке, а не по длительности развития. Дело в том, что стадии не обязательно идут в порядке: основание, концентрация, инерция, стабилизация. Нестабильная экономическая ситуация, понижение спроса на товары, рост накладных расходов, появление конкурентов на рынке, изменение бухгалтерского и налогового законодательства также обязаны находить свое отражение в маркетинг-плане компании. Изменение тех или иных макро- и микроэкономических показателей может отбросить сетевую компанию, например, от стадии стабилизации к стадии концентрации, когда вновь приходится создавать дистрибьюторскую сеть.
Очень важно определить, на какой стадии развития находится сетевая компания. В настоящий момент компания ИНМАРКЕТ находится на стадии концентрации, плавно переходящей в стадию инерции. На стадии концентрации организации целесообразно заинтересовывать начинающего дистрибьютора в привлечении новых сотрудников и в увеличении объема товарооборота, а на стадии стабилизации — лидеров в увеличении ассортимента товаров и услуг, расширении рынка сбыта, внедрении информационных технологий и т. п. Нестабильное экономическое положение существенно сказывается на спросе на товары компании. На данной стадии очень важно заинтересовать начинающего дистрибьютора в привлечении новых сотрудников. Для начинающего дистрибьютора решающую роль играет система вознаграждений «Супербонус», показанная на рис. 2.
Предлагается сделать эту систему более легкодостижимой и привлекательной в текущих экономических условиях.
После проведения анализа всех особенностей системы начисления бонусов и баллов было решено доработать именно системы «Супербонус» и «Золотой бонус». В системе «Супербонус» гонорар от товарооборота своей группы сотрудник получает начиная с третьего лично приглашенного бизнес-партнера. Предлагается начать действие системы с первого лично приглашенного бизнес-партнера (нижняя строчка рисунка). При этом сотрудник, пригласив 10 бизнес-партнеров. имеет 25% от товарооборота своей группы.
Второй «трамплинный старт» «Золотой бонус» также должен быть подвергнут изменению, так как «директоров» появится больше и стать «старшим директором» при существующей системе будет проще. Для того чтобы избежать
Менеджер Старший менеджер Директор
Стажер 25%
22,5% 12
20% 11 2,5%
17,5% 10 2,5% 5%
15% 9 2,5% 5% 7,5%
12,5% 8 2,5% 5% 7,5% 10%
10% 7 2,5% 5% 7,5% 10% 12,5%
7,5% 6 2,5% 5% 7,5% 10% 12,5% 15%
5% 5 2,5% 5% 7,5% 10% 12,5% 15% 17,5%
2,5% 4 2,5% 5% 7,5% 10% 12,5% 15% 17,5% 20%
0 3 2,5% 5% 7,5% 10% 12,5% 15% 17,5% 20% 22,5%
2 2,5% 5% 7,5% 10% 12,5% 15% 17,5% 20% 22,5% 25%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Рис. 2. Квалификация и процентные ставки «Супербонуса»
быстрого роста руководящего состава, рекомендуется вообще исключить из линейки директоров «старшего директора», начав эту линейку с «генерального директора» (рис. 3).
Преимущества такого преобразования для компании:
1. Время и усилия начинающего дистрибьютора, затрачиваемые для получения достаточного дохода, станут меньше, и маркетинг-план будет более привлекательным для этой категории сотрудников.
2. Для самой компании: поскольку потребуется меньше времени для получения процента с товарооборота группы, то и структуры меньше успеют вырасти, и сумма выплат в сеть будет меньше, хотя и станет поступать раньше.
3. Начальные дистрибьюторы, соответственно, раньше закончат получать процент от груп-
пы, так как будут быстрее появляться другие «директора».
4. Сотрудникам придется затратить гораздо больше усилий, чтобы перескочить второй «трамплин» и стать «генеральным директором».
Итоги проведенного исследования могут быть использованы для дальнейшего развития теории бизнес-планирования сетевых коммерческих предприятий и практического прогнозирования экономических показателей как самого предприятия, так и параметров работы каждого из сотрудников и ее результатов (гонорара).
Список литературы
1. Акинс, М. Научная основа компенсационного плана 4Life™ (США) / М. Акинс. М., 2006.
2. Богатенков, Д. С. Совершенствование бизнес-процессов персонала коммерческого предприятия /
Старший директор Генеральный директор Президент Акционер
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
0,5 0,5 0,5 0,5
0,5
6 7 8 9 10 11 12
Рис. 3. Квалификация и процентные ставки «Золотого бонуса»
Д. С. Богатенков // Эффективность бизнеса и коммерции: тез. науч. студен. конф. Челябинск: Челяб. ин-т (фил.) ГОУ ВПО «РГТЭУ», 2006. С. 57−59.
3. Богатенков, Д. С. Математическое моделирование и управление бизнес-планом в сетевом маркетинге / Д. С. Богатенков // Науч. вестн. Челябинск: Челяб. ин-т (фил.) ГОУ ВПО «РГТЭУ», 2006. № 6. С. 129−134.
4. Богатенков, С. А. Информационные системы маркетинга: учеб. -метод. комплекс / С. А. Богатенков, Д. С. Богатенков. Челябинск: Челяб. ин-т (фил.) ГОУ ВПО «РГТЭУ», 2007. 54 с.
5. Богатенков, Д. С. АРМ менеджера коммерческого предприятия (рекламно-техническое описание) / Д. С. Богатенков // Инновации в науке и образовании. 2007. № 12 (35). С. 20.
6. Богатенков, Д. С. Оптимизация компенсационных планов в сетевом маркетинге / Д. С. Богатенков // Тез. конф. лауреатов и стипендиатов 2007 г. / Международ. фонд экон. исслед. акад. Н. П. Федоренко (МНФЭИ). 2007. С. 13−14.
7. Богатенков, Д. С. Автоматизированное рабочее место менеджера коммерческого предприятия I Д. С. Богатенков II Инновац. резервы повышения конкурентоспособности товаров и услуг: тез. регион. науч. -практ. конф. Челябинск: РГТЭУ, 2008. С. 54−55.
8. Богатенков, Д. С. Анализ современных компенсационных планов I Д. С. Богатенков II Науч. вестн. Челябинск: РГТЭУ. 2008. № 8. С. 13−22.
9. Богатенков, Д. С. Мультимедийные интерактивные обучающие курсы «ИНМАРКЕТ»: стратегия сбыта I Д. С. Богатенков, М. С. Богатенков II Эффективность бизнеса и коммерции: тез. науч. студен. конф. Челябинск: ЧИЭП, 2008. С. 4−7.
10. Цереня, Ю. Анализ современных бинаров I Ю. Цереня II Сетевой маркетинг и прямые продажи. Вып. 5. М., 2009.
11. Akins, М. Science Behind an Effective Pay Plan. A Philosophical and Historical Perspective of Compensation Strategy I М. Akins. N. -Y., 2003.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой