Особенности управления человеческими ресурсами портфеля инновационных проектов предприятия

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 4. С. 101−108. УДК 65. 012
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПОРТФЕЛЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
FEATURES OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN PORTFOLIO OF INNOVATIVE PROJECTS OF ENTERPRISES
С. Н. Апенько S.N. Apenko
Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского Omsk State University n.a. F.M. Dostoevskiy М. А. Романенко M.A. Romanenko
УК «Сберинвест», г. Москва Sberinvest, Moscow
Статья поступила в редакцию 10 сентября 2015 г.
Предлагаемое исследование направлено на выявление особенностей и специфики управления человеческими ресурсами в условиях инновационных проектов, объединенных портфелем. Обобщая разные подходы, авторы приходят к выводу, что, с одной стороны, многие исследователи подчеркивают необходимость управления персоналом проектов, говорят о важности командообра-зования проектных групп, с другой стороны, наблюдается мало работ, посвященных изучению влияния проектной среды на появление специфических черт управления персоналом проектов. Это подтверждает теоретическую актуальность излагаемого исследования. Практическое значение исследования выражается в необходимости гибкой адаптации основ управления персоналом к проектной среде, для чего требуется осознание особенностей управления человеческими ресурсами в этой среде.
Авторы выдвигают идею, что разные факторы среды определяют особенности управления человеческими ресурсами проектов. К этим факторам отнесены: специфика проектной деятельности, специфические черты инновационных проектов и организации их в виде портфелей. В статье подробно излагаются группы особенностей управления персоналом. В первую группу отнесены особенности, вызванные спецификой проекта, например временность команды проекта формирует повышенную значимость интенсивных процессов адаптации, командообразования, формирования благоприятного климата. Разнородность структуры команды проекта, сложность и разнообразие статусов участников проекта приводит к тому, что кадровая политика в отношении разных участников приобретает свою специфику, которая представлена в статье. Вторая группа особенностей управления человеческими ресурсами связана с инновационностью проектов. Авторы выделяют невозможность или сложность копировать и тиражировать методы и технологии управления человеческими ресурсами, наработанные в ходе выполнения иных проектов. Также отмечается, что в технологии и методах отбора сворачиваются приемы глубинной диагностики квалификационного уровня и уже развитых компетенций, в выборе кандидатов для работы в проекте важны прогностические приемы, а также приемы диагностики скрытого потенциала, который можно будет развить у сотрудников в ходе проекта. Инновационность проекта диктует и особые формы мотивации человеческих ресурсов проекта. Персонал вовлекается в инновации под влиянием мотивов: возможность реализовать свои способности, испытать себя в новых условиях, самореализация, карьера через инновационную деятельность, работа в команде единомышленников, удовлетворенность от полученного результата инновации, накопление опыта и обучение с помощью участия в инновационных процессах.
Proposed study aims to identify the characteristics and specificities of human resource management in the conditions of innovative projects combined in portfolio. Summarizing the approaches of different authors, we came to the conclusion that, on the one hand, many researchers emphasize the necessity of personnel management of projects, talk about the importance of teambuilding in project teams, on the other hand, there are few works devoted to the study of the effect of project environment on the appearance of specific features of personnel management in projects. This confirms the theoretical urgency of the given research. The practical significance of the research is expressed in the need for flexible adaptation of the basics of HR management to the project environment, which requires understanding of the unique features of human resource management in this environment.
The authors slid the idea that different environmental factors determine the characteristics of human resource management in projects. These factors include: the specifics of project activity, specific features of innovative projects and organizing them in the form of portfolios. The article details the group characteristics of personnel management. The first group related features due to the specific nature of the project, for example, the temporality of the project team generates increased importance of intensive processes of adaptation, teambuilding, formation of a favorable climate. The heterogeneity of the project team structure, the complexity and diversity of statuses of participants in the project leads to the fact that the personnel policy in respect of different parties acquires its specificity, which is presented in the article. The second group of features of human resource management related to innovation projects. The authors emphasize the impossibility or difficulty to copy and replicate the methods and technologies of human resource management, gained in the implementation of other projects. It is also noted that the
© С. Н. Апенько, М. А. Романенко, 2015
techniques and methods of selection are minimized techniques in-depth diagnosis of the qualification level and already developed competencies in the selection of candidates for work in the project an important prognostic methods and techniques of diagnostics of the latent potential that can be developed in employees during the project. Innovativeness of the project dictates special forms of motivation of human resources of the project. Staff involved in innovation under the influence of motives: the opportunity to realize their potential, to experience themselves in a new environment, self-actualization, career through innovation, teamwork associates, satisfaction with the outcome of innovation, the accumulation of experience and learning through participation in innovation processes.
Ключевые слова: человеческие ресурсы, управление проектами, портфель проектов, инновационный проект.
Key words: human resources, project management, portfolio of projects, innovative project.
Введение. В последнее десятилетие многие российские предприятия обратились к проектной форме организации своей деятельности. Отдельные направления, бизнес-процессы, контракты рассматриваются предприятиями в виде проектов, и для их эффективности используются общепризнанные в мировой экономической практике инструменты проектного управления.
Предприятия реализуют разного типа и вида проекты. Если рассматривать всё многообразие различных проектов, то среди них всё более возрастает количество инновационных проектов, основными признаками которых называют новизну создаваемого в проекте продукта или услуги, новизну используемой технологии и ресурсов [1- 2]. Действительно, уровень новизны проектов объективно увеличивается. Для усиления конкурентоспособности предприятия вынуждены обращаться к поиску новых продуктов и услуг, технологий их производства и сбыта, совокупности привлекаемых ресурсов. При этом есть предприятия и организации, которые занимаются только инновационными проектами.
Также следует отметить тенденцию, выражающуюся в том, что предприятия переходят к портфельному управлению проектами. Под портфелем проектов и программ понимают «совокупность проектов и (или) программ проектов, объединенных для более эффективного управления и достижения стратегических целей компании. Компоненты портфеля (проекты, программы, субпортфели) могут быть независимы друг от друга, не связаны целями и результатами, но в то же время имеют общие ограничения в ресурсах» [3, с. 22]. Увеличение количества проектов, переход к программам в результате комплексных направлений деятельности предприятия подводит к необходимости портфельного управления.
Все эти относительно новые для российской экономики тенденции обусловливают активный поиск со стороны предприятий наиболее результативных и эффективных механизмов управления как отдельно взятыми инновационными проектами, так и портфелями про-
ектов и программ. В ходе этого поиска предприятия обращаются к анализу передовой практики и рекомендациям ученых по данным аспектам. Однако на данный момент выражена проблема недостаточно полного обобщения в научной экономической литературе лучших практик управления инновационными проектами и портфелями проектов.
Имеются некоторые публикации, обобщающие на теоретическом и прикладном уровне опыт управления инновационными проектами и портфелями. Но в них сложно найти полезные для предприятий разработки по такому направлению, как управление человеческими ресурсами, с учетом особенностей инноваци-онности проектов и портфельной организации деятельности предприятия. При этом руководители проектов, программ и портфелей единогласны в том, что человеческие ресурсы выступают одним из важнейших ресурсов, определяющих успешность всех проектных исполнительских и управленческих работ. В связи со сказанным считаем проблему отсутствия глубоких научно проработанных рекомендаций для предприятия в области управления человеческими ресурсами инновационных проектов, объединенных в портфель, значимой и актуальной. Данное исследование предлагает ответы на ряд вопросов в рамках решения обозначенной проблемы.
Гипотезы и методы исследования. Исследовательской гипотезой выдвинуто следующее предположение. Существуют особенности в управлении человеческими ресурсами, обусловленные такими факторами, как специфика проектной организации труда, инновационный характер проектов, портфельная форма организации деятельности предприятия. Названные факторы накладывают свой отпечаток на требования к персоналу и на содержание управления персоналом проектов предприятия. Несмотря на кажущуюся очевидность данной гипотезы, в специальной научной литературе отсутствуют обоснованные и подробные положения, раскрывающие особенности управления человеческими ресурсами в названных нами условиях. В публикациях можно встретить
фрагментарные упоминания этих особенностей. В соответствии с этим, целью нашего исследования стало выявление и обобщение особенностей управления человеческими ресурсами инновационных проектов, объединенных в портфель. Основной метод на данном этапе исследования — теоретический анализ публикаций. На последующих этапах предполагается эмпирическая проверка выдвинутых нами теоретических положений. Базовой методологией избран системный подход и соответствующий анализ, позволивший представить управление человеческими ресурсами в виде системы, функционирующей в среде, которая, в свою очередь, также системно организована.
Обзор литературы. Все публикации, посвященные проектному управлению, преимущественно признают значимость человеческих ресурсов в достижении успеха проектов и программ. Управлению персоналом в проектах, команде проекта посвящают целые разделы своих публикаций многие российские авторы, например В. И. Воропаев, А. В. Полковников, М. Ф. Дубовик, В. Богданов, Б. Вольфсон, И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, А. С. Товб, Г. Л. Ципес, М. Разу, А. В. Цветкова и др. [1- 4−10]. Подчеркивают значимость ко-мандообразования в проектах зарубежные авторы, например Дж. Мередит и С. Мантел, Эрик
При этом все без исключения эксперты признали, что в условиях проектов управление персоналом имеет свои особенности, которые обусловлены влиянием факторов среды.
Среда, в которой реализуется управление человеческими ресурсами проекта, многослойна. Ближайшим окружением управления человеческими ресурсами является сам проект. Реализация функций управления персоналом в отношении проектной формы организации деятельности и в отношении иных непроектных
У. Ларсон и Клиффорд Ф. Грей [11- 12]. Часть авторов исследуют вопросы командообразова-ния, не привязывая их к проектной деятельности, например В. А. Спивак, Л. Томпсон [13- 14]. Значимость человеческого фактора в реализации проектов подчеркивается во всех профессиональных стандартах по управлению проектами [15- 16]. Однако вопросы особенностей управления персоналом с учетом факторов проектной деятельности, портфельной организации проектов и инновационности проектов исследованы на данный момент недостаточно. Это определяет актуальность нашего исследования.
Результаты исследования. Прежде чем говорить об особенностях управления человеческими ресурсами проекта, обратимся к результатам нашего исследования, проведенного в 2012—2013 гг. на предприятиях Омска, успешно использующих проектное управление [17- 18]. Выборочная совокупность составила 38 предприятий, все они могут быть признаны экспертами в проектном менеджменте. Результаты опроса показали, что управление персоналом проектов отмечается как важная область наряду с иными функциональными областями проектного менеджмента (см. табл.). Так, 77% предприятий применяли её на момент опроса и 92% планировали применять её в дальнейшем.
форм будет различаться. Необходимо эти различия осознавать и учитывать на практике.
Характеристики и параметры проекта, особенности управления проектом в целом и отдельными его функциональными областями также определяют особенности управления персоналом данного проекта. Например, масштабы проекта, его сроки, содержание работ, выделенный бюджет и многое другое влияет на персонал проекта и на управление им. К таким характеристикам относится и инновационность
Распределение ответов на вопрос: «Какие функциональные области реализуются на Вашем предприятии, какие Вы бы хотели внедрить?» [18]
Функциональные области Применяем Хотели бы применять
голоса % голоса %
Управление содержанием работ проекта 26 100 26 100
Управление сроками 24 92 26 100
Управление стоимостью 24 92 26 100
Управление качеством 18 69 24 92
Управление персоналом 20 77 24 92
Управление рисками 8 31 22 85
Управление коммуникациями 10 38 15 57
Управление поставками 12 46 13 50
Управление интеграцией проектов 5 19 13 50
Управление изменениями в проектах 4 16 8 31
проекта, поэтому важно исследовать характер влияния инновационного типа проекта на управление его персоналом.
Более отдаленной средой является предприятие, на котором реализуется проект, в частности, форма организации всей деятельности предприятия и система управления предприятием. Если в деятельности предприятия преобладают проектные и программные формы, то оно неизбежно перейдет к управлению портфелем проектов. В контексте этого управления будет осуществляться управление человеческими ресурсами отдельно взятых проектов. Кроме того, уровень развития управления персоналом на предприятии также определяет управление командой проекта. Иные факторы тоже могут влиять на особенности управления человеческими ресурсами проекта, но выделенные нами оказывают наибольшее воздействие. Рассмотрим, какие особенности формируются в управлении человеческими ресурсами проекта под влиянием названных факторов.
1. Особенности управления человеческими ресурсами при проектной форме организации труда. Проект как особая форма организации труда обладает рядом характеристик, имеющих принципиальное значение для управления его человеческими ресурсами.
1.1. Проект предполагает ограниченную по времени деятельность. Временность команды проекта, а также единые для команды даты старта и финиша проектных работ существенно влияют на управление персоналом. Это свойство проектной группы провоцирует повышенную значимость части функций управления персоналом и, наоборот, ставит под сомнение иные функции управления персоналом. В проекте значительно растет актуальность адаптации, командообразования, формирования благоприятного климата. Главная задача — в сжатые сроки сформировать эффективную проектную команду. Временность команды, а также ускоренное прохождение ею эволюционных стадий заставляет тщательно подходить к функции регулирования конфликтов на этапе согласования интересов и становления командного лидерства. В непроектных группах эта стадия часто размыта, длится долго и без проявления явных и острых признаков. При проектной форме в силу необходимости скорого и интенсивного развития группы противоречия и конфликты могут быть достаточно острыми, требующими быстрого и квалифицированного вмешательства.
Некоторые направления кадровой работы, эффект от которых проявляется в большей
степени в отдаленной перспективе, такие как развитие персонала и его обучение, требуют тщательного решения об их целесообразности. Если проект короткий, простой и приносит мало прибыли, то обучение персонала может стать неоправданной технологией, затраты на неё превысят результаты, полученные в данном конкретном проекте. Но если на предприятии преобладают проектные формы деятельности, то долгосрочные вложения в персонал с помощью его обучения могут быть оправданы, так как эффект от них проявится в будущих проектах. Также в проектах формируется особенность функции управления карьерой сотрудников. Связано это с тем, что в рамках отдельно взятого проекта выстраивать карьерные лестницы невозможно, на протяжении всего проекта сотрудники исполняют закрепленные за ними проектные роли. Часто персонал проектов ощущает неуверенность по поводу своего будущего после завершения работы в проекте. Эти ощущения иногда оправданы, так как предприятие по окончании каждого проекта расформировывает команду, и каждый раз решается вопрос о том, каково будущее данных сотрудников. Если сотрудник имеет постоянное место работы в структурном подразделении предприятия, то этот вопрос решается просто: сотрудник начинает исполнять только функциональные обязанности и по мере необходимости может быть включен в новые проекты предприятия. Эта ситуация характерна для функциональных и матричных организационных структур. Но в проектных структурах, при которых предприятие реализует свою деятельность только в проектной форме, задача управления карьерой приобретает свои особенности. Важным становится планирование карьерных перемещений в рамках разных проектов, предоставление персоналу возможностей таких карьерных лестниц, которые бы мотивировали на работу именно в условиях проектов. Практика показывает, что отсутствие четкого видения возможностей для карьерного роста становится сильным демотиватором для многих сотрудников.
1.2. Команда проекта может быть очень разнородна по своей структуре, она может состоять из персонала предприятия, привлеченных из внешних источников сотрудников, коллективов иных предприятий и целых организаций в ситуации масштабных и долгосрочных проектов. Сложность и разнообразие статусов участников проектных команд также провоцирует специфические особенности управления человеческими ресурсами проекта. Преж-
де всего, кадровая политика в отношении разных по статусу участников проекта должна различаться. В отношении постоянно работающего в организации персонала, временно привлеченного на проект, должны соблюдаться принципы системности, последовательности и преемственности кадровых мероприятий. Работа в данном конкретном проекте для этих участников является лишь ступенью в карьере на предприятии. Эти сотрудники уже прошли адаптацию к предприятию, они, возможно, уже работали с нынешними участниками команды, им надо только адаптироваться к новому проекту и новой проектной роли. По этим сотрудникам уже имеется база данных оценки их компетенций, потенциала, достижений, её можно использовать при отборе в данную проектную группу, а затем добавлять результатами работы в этом проекте. У таких сотрудников уже имеется карьерный план и работа в конкретном проекте — это плановая ступень карьерного движения в этой организации. Обучение таких сотрудников более оправданно, так как через него организация обогащает человеческий капитал. Что касается привлеченных на проект из внешних источников сотрудников, то главные задачи кадровой политики в отношении них: привлечение и удержание в конкретном проекте с помощью системы временной мотивации и стимулирования, оказание интенсивной помощи в скорейшей адаптации к новым для них во всех отношениях условиям, формирование временной лояльности к проекту. В ситуации, когда в проектную группу входит целая организация и зачастую это бывают крупные компании, главный ориентир кадровой политики — максимально согласовать кадровую политику и технологии работы с персоналом родительской организации, т. е. инициировавшей и реализующей проект, и привлеченной к проекту организации. В этом случае надо сгладить все возможные противоречия и конфликты, попытаться привести к единым принципам кадровые политики этих организаций.
1.3. Проект и управление им имеют жестко заданный бюджет, который, как показывает российская практика, заказчик старается минимизировать. Этот факт очень сильно влияет на управление человеческими ресурсами проекта. Ограничения бюджета и борьба за ресурсы в отдельных функциональных областях проекта ведет к тому, что очень часто вложения в человеческие ресурсы планируются по остаточному принципу. Максимум, на что вынуждены обращать серьезное внимание координа-
торы и руководители проектов — это то, как обеспечить результативную проектную мотивацию, преимущественно денежную. Вопросы тщательного отбора с использованием сложных технологий, обучения и карьерного планирования часто решаются по принципу экономии ресурсов. Однако наличие сильной кадровой службы в материнской организации, формирование и поддержание достойного статуса управления человеческими ресурсами как функциональной области в общей системе управления проектами позволяет примирить интересы тех, кто занимается управлением персоналом проекта, с интересами тех, кто управляет стоимостью проекта. В этом случае от руководителей проектов и менеджеров по персоналу требуется очень тщательное обоснование бюджета на план по управлению персоналом с привязкой его к целям проекта, конечным результатам, общему бюджету проекта и к реализации иных функциональных областей управления проектом — управлению рисками, качеством, ценностями стейкхоледров и пр.
1.4. Проектная деятельность полностью подчиняется цели проекта, которая, в свою очередь, задана интересами и потребностями заказчика. Этот атрибут проекта диктует жесткую привязку всех функций управления персоналом к цели конкретного проекта. Решение вопросов о том, проводить или нет и с помощью каких инструментов проводить такие функции, как отбор, адаптация, обучение, мотивация, перемещения и пр., зависит преимущественно от цели проекта. Цели управления персоналом в целом во всей организации оказываются подчиненными целям проекта и целям управления персоналом конкретного проекта. В идеальном варианте речь идет не о подчинении, а о согласовании целей разных уровней и разных субъектов управления. Данная особенность влияет также на постановку ключевых показателей эффективности членам команды, эти показатели должны исходить из цели проекта. При этом члены команды могут не идентифицировать общую коллективную цель, может проявиться размытость её формулировки, отождествление с проблемой, симптомами проблемы или задачами, нередка ситуация смешения цели команды проекта с функциональными целями подразделений, в которых работают члены команды. В частности, служба управления персоналом может смешивать цели проектов и цели кадровой работы, вызванной запуском конкретного проекта. Например, цель проекта по разработке системы привлечения и формирования лояльности
персонала может отождествляться с целью развития кадровой службы, с проблемой неэффективной работы кадровой службы.
1.5. Проект имеет собственную систему управления, команду управления и механизмы управления, которые создаются под каждый новый проект. Важно также и то, что команда управления проектом не встроена в организационную композицию предприятия. Этот атрибут проекта влияет на такую особенность, как необходимость формирования внутри системы управления конкретным проектом своей собственной и относительно уникальной подсистемы управления человеческими ресурсами именно данного проекта. При планировании отдельно взятых проектов каждый раз решаются вопросы: нужна ли в этом проекте роль специалиста по управлению персоналом (как варианты — рекрутера, тренера и пр.), кто будет исполнять эту роль, надо ли включать в состав команды проекта менеджера по персоналу, целесообразно ли временно обращаться к помощи специалистов по персоналу организационной службы по управлению персоналом и привлекать их как сервисный персонал, целесообразно ли прибегать к аутсорсингу функций управления персоналом для данного проекта. И в каждом отдельном проекте одного и того же предприятия ответы на эти вопросы могут сильно различаться, всё зависит от особенностей проекта, его целей и выстраиваемой структуры управления этим проектом. Данный атрибут проекта может провоцировать серьезные проблемы в области управления человеческими ресурсами. Например, крайним случаем нарушений обязательных характеристик проектной группы можно считать формирование команды в границах имеющейся организационной структуры, когда за определенными функциональными должностями закрепляются задачи команды проекта. В этой ситуации возникают риски смешения задач функционального структурного подразделения и задач команды проекта, вероятен конфликт обязанностей и ответственности сотрудника, чья функциональная и командная роли находятся в противоречии.
1.6. Проект направлен на комплексную проблему, которая может быть решена только совместными усилиями, а не индивидуальными усилиями отдельно взятых членов команды. Для большей части проектов характерен высокий уровень коллективизма, интенсивная совместная деятельность. Это значительно повышает актуальность разнообразных кадровых технологий, направленных на командообразо-
вание. В частности, в рамках управления человеческими ресурсами проекта выходят на передний план задачи достижения ролевой сбалансированности команды, совместимости членов команды, формирования навыков совместного обсуждения проблем и принятия решений, развития динамики проектной группы и прочие задачи, которые в непроектных группах могут не играть столь существенную роль.
2. Особенности управления человеческими ресурсами инновационных проектов. Для того чтобы проект был отнесен к инновационным, признаками новизны могут обладать создаваемые в проекте продукты или услуги, применяемая технология, используемые методы, комбинации ресурсов. Новизна проектной деятельности оказывает влияние на появление следующих особенностей управления человеческими ресурсами.
2.1. Сложности отбора и ситуативность развития человеческих ресурсов проекта, повышенные требования к оперативности развития персонала. Персонал, вовлекаемый в инновационный проект, имеет относительно низкий стартовый уровень готовности к конкретной проектной деятельности. Кандидаты в команду проекта, в силу новизны проекта, объективно могут не обладать полезным опытом. Требуемые для инновационного проекта компетенции часто приходится формировать уже в процессе выполнения данного проекта. Поэтому в технологии и методах отбора сворачиваются приемы глубинной диагностики квалификационного уровня и уже развитых компетенций. В выборе кандидатов для работы в проекте важны прогностические приемы, а также приемы диагностики скрытого потенциала, который можно будет развить у сотрудников в ходе проекта. Очень важна интуиция в выборе сотрудников в проект. Зачастую специалисту, отбирающему в проект сотрудников, сложно заранее сказать, какие качества потребуются от персонала. Но в целом в структуре значимых компетенций, которые оцениваются при отборе, как уже было сказано, приоритет должен быть отдан не квалификационным параметрам, а тем качествам, которые наиболее востребованы в условиях инновационной деятельности: способность работать в условиях инноваций, быстрая перестройка навыков и мышления, креативность и творчество, скорость реакции на изменения. Отсутствие у персонала потенциально востребованных компетенций на входе в проект заставляет в сжатые сроки разрабатывать и реализовывать программы развития уже работающего персонала. Данные
программы очень зависимы от складывающихся проектных целей, задач, условий, а их эффективность в значительной мере зависит от способностей к быстрому обучению и формированию новых компетенций у принятого в проект персонала.
2.2. Особые формы мотивации человеческих ресурсов проекта. Мотивация вовлекаемого в проект персонала может быть размытой, так как сотрудники на момент вхождения в проект не могут четко представлять себе, что их ждет в данном проекте, в сознании людей не сформированы схемы деятельности по причине того, что не было аналогов этой деятельности, она для них представляет собой новую деятельность. Известный факт, что инновационные проекты отличаются повышенными рисками и неопределенностью. Поэтому повышаются требования к наличию в структуре мотивации персонала проекта таких мотивов, как желание работать в условиях риска, нестабильности, стремление к инновационному поведению, толерантность к любым изменениям, установки на инновационное лидерство. Ситуация, когда в организации есть сотрудник, удовлетворяющий требованиям проекта своим квалификационным уровнем, своей специализацией, но у которого нет мотивации к работе в условиях инноваций, очень сложна и тяжело решаема. Опыт многих инновационных проектов показывает, что продуктивнее принять на проект сотрудника с высокой мотивацией, но пока не достаточно развитыми квалификационными качествами, нежели профессионала в своей области, но мотивационно не готового работать в ситуации инноваций. Персонал вовлекается в инновации преимущественно под влиянием неденежных мотиваторов, таких как: возможность реализовать свои способности, испытать себя в новых условиях, самореализация, карьера через инновационную деятельность, работа в команде единомышленников, удовлетворенность от полученного результата инновации, накопление опыта и обучение с помощью участия в инновационных процессах.
2.3. Невозможность или сложность копировать и тиражировать методы и технологии управления человеческими ресурсами, наработанные в ходе выполнения иных проектов. Как известно, стандартизация технологий и бизнес-процессов способна повысить их эффект, тиражирование опыта часто оказывается полезным. Однако в инновационных проектах опыт можно использовать лишь отчасти. Ситуация в каждом инновационном проекте новая, поэтому управление человеческими ресурсами
осуществляется ситуативно, встает задача постоянного подбора и апробирования новых приемов работы с персоналом, нередко приходится разрабатывать собственные технологии управления человеческими ресурсами. Это не противоречит стремлению найти универсальные схемы работы с командой инновационного проекта, но их необходимо адаптировать к уникальным условиям конкретного инновационного проекта. В связи с этим повышаются требования к мастерству субъектов, занимающихся управлением человеческими ресурсами инновационных проектов. В их компетенции должны входить гибкость, приспосабли-ваемость, творчество, интуиция, вовлеченность, восприимчивость и обучаемость новому, способность стать «командным игроком» в коллективном субъекте управления проектом.
3. Особенности управления человеческими ресурсами портфеля инновационных проектов и программ. Управление человеческими ресурсами проекта во многом зависит от того, каким субъектом осуществляется это управление и в каких условиях действует этот субъект. Портфельная форма организации деятельности предприятия, на наш взгляд, определяет в значительной степени статус, структуру и функции субъекта управления. Формирование портфеля проектов и программ и стабильное удержание большого его объема заставляет предприятие перестраивать всю систему управления и переходить на высокий уровень зрелости проектного менеджмента. Существенной особенностью выступает внедрение на предприятии развитой инфраструктуры управления, создание сильного проектного офиса. Управление человеческими ресурсами портфеля проектов и программ осуществляется, как правило, из единого центра управления. Даже если проекты и программы относительно разрознены, то и в этом случае централизируется, как минимум, функция выработки единой методологии и методической базы управления персоналом проектов, составляющих портфель. Важной задачей выступает согласование политики и координация действий субъектов, занимающихся управлением персоналом в целом на предприятии и на отдельных проектах и программах. При этом частные технологии и методы кадровой работы могут различаться в разных проектах. Тем не менее синергетиче-ский эффект должен быть достигнут за счет выработки единых принципов, целей, задач работы с персоналом портфеля проектов.
Заключение. Таким образом, названные нами факторы безусловно формируют ряд осо-
бенностей управления человеческими ресурсами портфеля инновационных проектов. На наш взгляд, влияние на управление персоналом проекта всех обозначенных факторов имеет опосредованный характер. В частности, особенности управления человеческими ресурсами формируются под влиянием проектной специфики, далее эта проектная специфика уточняется под влиянием уровня инновационности проекта, затем на неё начинает влиять специфика портфельного управления на предприятии. По мере перехода к объемлющим элементам среды всё более уточняются особенности управления человеческими ресурсами проектов. Выделение особенностей управления человеческими ресурсами проектов имеет, с одной стороны, научное значение, так как обогащает такое научное направление, как управление персоналом в отдельных областях и сферах, с другой стороны, помогает на практике выбрать наиболее подходящие технологии работы с персоналом, максимально соответствующие специфике проектной деятельности. Перспективным направлением, требующим дальнейшего развития, считаем детальную проработку прикладных инструментов реализации функций управления человеческими ресурсами проектов, адаптацию уже имеющихся методов и методик к условиям и задачам проектной деятельности персонала.
1. Математические основы управления проектами: учеб. пособие / под ред. В. Н. Буркова. — М.: Высшая школа, 2005. — 423 с.
2. Перцев Д. В., Перцева Е. Ю. Типология корпоративных проектов внутреннего развития // Российский журнал управления проектами. — 2012. — № 1(1). — С. 31−36.
3. Апенько С. Н. и др. Управление проектами: учеб. пособие. — Омск, 2014. — 384 с.
4. Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. -М.: Олимп-Бизнес, 2015. — 552 с.
5. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 248 с.
6. Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. — СПб.: Питер, 2015. -144 с.
7. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерог-ге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами: учеб. пособие для вузов. — М.: Экономика, 2009. — 960 с.
8. Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — 2-е изд., стер. — М.: Олимп-Бизнес, 2005. — 240 с.
9. Разу М. Управление проектом. Основы проектного управления. — М.: КноРус, 2011.
10. Цветкова А. В. Управление проектами: справ. — 2-е изд., перераб. и доп. / под ред. В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге и др. — М.: Омега-Л, 2010. — 1276 с.
11. Мередит Дж., Мантел-мл. С. Управление проектами. — 8-е изд. — СПб.: Питер, 2014. — 640 с.
12. Ларсон Э. У., Грей К. Ф. Управление проектами: учеб.: пер. с англ. 5-го полн. перераб. изд. — М.: Дело и сервис, 2013. — 784 с.
13. Спивак В. А. Командообразование: система ключевых компетенций современного менеджера // Управление развитием персонала. — 2008. — № 3 (15). — С. 196−213.
14. Томпсон Л. Создание команды: пер. с англ. — М.: Вершина, 2008. — 544 с.
15. Управление проектами: основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов (NSB -SOVNET National Competence Baseline Version 3. 0). — М.: Проектная практика, 2010. — 256 с.
16. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами. — М.: Проектная практика, 2010.
17. Апенько С. Н. Управление персоналом проектов в условиях глобальных технологических инноваций // Управление человеческими ресурсами в условиях интеграции в мировое экономическое пространство: материалы ин-тернет-конф. 5-го Байк. кадрового форума. -Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2013. — 212 с.
18. Апенько С. Н. Региональные тенденции развития управления проектами как профессионального труда: результаты исследования в Омске // Вестн. СибАДИ. — 2013. — № 4 (32). — С. 124−130.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой