Разработка конкурентной стратегии развития на основе сбалансированной системы показателей и классических моделей стратегического менеджмента предприятия

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

УДК 338. 012
Башкатова Юлия Ивановна
ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики»
Россия, Москва1
Доцент кафедры менеджмента и предпринимательства (Ми П)
Кандидат экономических наук E-Mail: 6 150 786@mail. ru
Решетько Наталья Игоревна
ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики»
Россия, Москва
Доцент кафедры маркетинга и коммерции (МиК) Кандидат экономических наук E-Mail: Natalia. reshetko@rambler. ru
Разработка конкурентной стратегии развития на основе сбалансированной системы показателей и классических моделей стратегического менеджмента предприятия
Аннотация: В статье рассматривается актуальность формирования комплексного инструментария разработки конкурентной стратегии развития предприятия. Авторами предложен поэтапный алгоритм формирования конкурентной стратегии развития, основывающийся на ряде классических методов стратегического менеджмента и сбалансированной системе показателей. Особое место в научной статье занимают предложенные авторами оценочные бланки сбора и обработки аналитических данных и их систематизации, такие как:
• бланки, разработанные по методу Барни, с учетом критериев & quot-УШО-
• бланки группировки ресурсов и способностей по стратегическим направлениям и сторонам силы / слабости компании-
• бланки оценок стратегических направлений развития-
• бланки группировки стратегических направлений развития по ресурсам и
способностями и сторонам силы / слабости компании.
На основе сформулированных стратегических целей развития предприятия и их систематизации, авторами была разработана система сбалансированных показателей в рамках реализуемой конкурентной стратегии, которая наглядно показывает, взаимосвязь целей конкурентной стратегии и последовательность их достижения.
1 Адрес: 119 501, г. Москва, ул. Нежинская, 7. Получатель: Канцелярия МЭСИ
Также, здесь необходимо отметить определенную иерархичность стратегических целей и их взаимообусловленность в рамках реализуемой конкурентной стратегии. Так, обучение и развитие предопределяет грамотную оптимизацию внутренних бизнес-процессов компании, что скажется на благотворном взаимодействии с клиентами, расширении клиентской базы и рынков сбыта продукции, что отразится на финансовой компоненте предприятия, повышении его инвестиционной привлекательности и капитализации в целом.
Особую актуальность представляют предложенные в статье направления и показатели оценки сформированной конкурентной стратегии предприятия.
В качестве основных критериев оценки эффективности конкурентной стратегии можно обозначить финансовые и экономические эффекты, показатели которых будут выступать «сводными» от достигнутых частных эффектов по другим трём компонентам сбалансированной системы показателей.
При этом, стоит отметить, что все виды полученных эффектов по каждой из компонент могут быть прямыми и косвенными (полученными не запланировано от заданной цели), а также могут выражать собой либо финансово-экономическую, либо социальную величину, которая может быть определена экспертными методами и не выражать прямого количественного значения, т. е. являться качественной.
Ключевые слова: Конкурентные стратегии развития- конкурентоспособность-
стратегическое управление- стратегический менеджмент- оценка конкурентоспособности- управленческие решения.
Идентификационный номер статьи в журнале 71БУЫ214
В настоящее время существует огромное количество методов, сформированных для разработки конкурентной стратегии организации основными недостатками которых являются излишняя описательность рассматриваемого явления, однобокость учета определенных факторов, концентрация только на количественных, либо только на качественных оценках, трудоемкость, низкое качество проработки исследовательского инструментария и ряд других проблем [1].
В связи с этим, актуальным становиться формирование такого исследовательского инструментария, который бы дал возможность комплексно охватить проблематику, учитывал наработки наиболее продвинутых методов разработки конкурентной стратегии, имел разработанную методическую базу. В настоящей статье мы попытались предложить комплексный инструмент подобного анализа. Рассмотрим его на примере гипотетического предприятия ООО «ХХХ», деятельность которого связана с выпуском хлебобулочных изделий на рынке Москвы и ближайшего Подмосковья:
1. Идентификация ресурсов и способностей [2]
Воспользуемся методом Р. Гранта для гипотетического предприятия ООО «ХХХ» и предложим алгоритм, соответствующий ресурсному подходу Р. Гранта и формы отчетности для анализа ресурсов и способностей компании, а также для формирования оптимизированной стратегии конкуренции. Выделим, согласно модели Р. Гранта следующие выборочные ресурсы и способности предприятия ООО «ХХХ» (таб. 1).
Таблица 1
Идентификация ресурсов ООО «ХХХ» по методу Роберта М. Г ранта
МАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ
1. Финансовые ресурсы
1.1. Инвестиционная/кредитная привлекательность предприятия
1.2. Собственные финансовые активы всех видов
1.3. Оформленные патенты и права собственности на товарные и фирменные знаки
1.4. Долгосрочные финансовые вложения
1.5. Г удвилл компании (рыночная стоимость компании)
2. Физические ресурсы
2.1. основное производство (наличие современных производственных мощностей, обеспечивающих возможность высокой загрузки- гибкость производства)
2.2. вспомогательное производство (гибкость вспомогательного производства)
2.3. Транспорт
2.4. Складское хозяйство
2.5. Офис, техника
2.6. Собственная дистрибьюторская сеть
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ
3. Технологические ресурсы
3.1. уникальная рецептура производства отдельных хлебопродуктов
3.2. Наличие портфеля изобретений, готовых для внедрения на производство
3.3. Наличие ресурсов для создания инноваций (исследовательская база)
3.4. отработанные десятилетиями технологические методы поточного производства
3.5. Наличие высококлассных систем контроля качества продукции
3.6. Наличие систем сбыта, маркетинга и продвижения
3.7. Наличие систем информационного обеспечения и поддержки предприятия
4. Репутация
4.1. Репутация у клиентов: а) стабильная, известная компания с сильными позициями на рынке
4.2. б) наличие известных брендов (батон «Нарезной особый», хлеб «Дарницкий», хлеб «Бородинский», соломка ароматная
4.3. в) наличие широкого ассортимента продукции
4.4. Репутация у поставщиков: а) надежный поставщик с удобным месторасположением
4.5. б) безупречность в соблюдении бизнес-этики и деловых обязательств
4.6. Репутация у правительства и общества: а) высокая экологичность компании
4.7. б) ответственный налогоплательщик, соответствие производства ГОСТам и стандартам
4.8. в) наличие политики социальной ответственности перед обществом, клиентами, правительством, поставщиками
Культура
4.9. Репутация у сотрудников: а) развитая и сильная корпоративная культура
4. 10. б) благоприятный психологический климат и рабочая атмосфера
4. 11. в) высокая эргономика рабочих мест
5. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ
5.1. Высокий уровень образования и опыта сотрудников и менеджмента компании.
5.2. Полная укомплектованность штатов необходимыми специалистами, низкая текучесть кадров
5.3. Адаптивность сотрудников к новым условиям, открытость инновациям
5.4. Ответственность и лояльность сотрудников
5.5. Развитые системы мотивации
5.6. Наличие систем периодического обучения сотрудников- систем карьерного развития и роста
Таким образом, мы можем увидеть детализированные по 3 основным признакам Г ранта ресурсы предприятия — материальные, нематериальные и человеческие ресурсы.
Преобладающими видами ресурсов в общей их структуре можно назвать технологические, физические, репутацию и человеческие ресурсы компании [3].
Представим ресурсы ООО «ХХХ» в табл. 2.
Таблица 2
Классификация ресурсов ООО «ХХХ»
Наименование группы ресурсов Ресурс
1. Финансовые • Инвестиционная/кредитная привлекательность • Собственные финансовые активы • Оформленные патенты и права собственности • Долгосрочные финансовые вложения • Г удвилл компании
2. Физические • Наличие современных производственных мощностей, гибкость производства • Вспомогательное производство • Транспорт • Складское хозяйство • Офис, техника • Собственная дистрибьюторская сеть
3. Технологические • уникальная рецептура производства • Наличие портфеля изобретений • Наличие ресурсов для создания инноваций (исследовательская база) • Отработанные технологические методы поточного производства • Передовые системы контроля качества продукции • Наличие систем сбыта, маркетинга и продвижения • Наличие систем информационного обеспечения и поддержки предприятия
4. Репутация • Стабильная, известная компания с сильными позициями на рынке • Бренды компании • Широкий ассортимент • Надежный поставщик с удобным месторасположением • Безупречность в соблюдении бизнес-этики и деловых обязательств • Ответственный налогоплательщик, соответствие производства нормам и стандартам • Наличие политики социальной ответственности • Высокая экологичность компании • Развитая и сильная корпоративная культура • Благоприятный психологический климат • Высокая эргономика рабочих мест
5. Человеческие • Полная комплектация штатов • Высокий уровень образования и опыта • Адаптивность сотрудников к инновациям • Ответственность и лояльность сотрудников • Развитые системы мотивации • Наличие систем повышения квалификации и карьерного роста, развития
Определим, какими способностями располагает предприятие ООО «ХХХ» по преобразованию данных видов ресурсов в готовый вид продукции, репутацию фирмы и ее положение на высококонкурентном рынке. Представим идентификацию способностей в разрезе ключевых групп в аналитической табл. 3.
Таблица 3
Идентификация способностей ООО «ХХХ» по методу Роберта М. Гранта
1. Корпоративные функции управления
1.1. Разработка стратегических целей и планов деятельности организации
1.2. Структурная организация деятельности, стратегическая координация бизнес-процессов и подразделений компании
1.3. Планирование стратегического развития и стратегических нормативов деятельности
1.4. Стратегическое управление различными направлениями бизнеса и функциональными подразделениями
1.5. Финансовый контроль
2. Управление информацией
2.1. Ведение баз данных, обеспечение своевременности, полноты, адекватности, релевантности информации в компании
2.2. Обеспечение оперативного доступа к информации всех сотрудников и подразделений компании
2.3. Управление информационной безопасностью компании
2.4. Обучение сотрудников работе с корпоративными информационными системами
2.5. Контроль за организацией и качеством документооборота компании
3. НИОКР
3.1. Разработка новых продуктов
3.2. Разработка новых производственных технологий, рецептуры изготовления товаров
3.3. Тестирование и переналадка производства
3.4. Внедрение новых образцов
3.5. Проведение научно-технических исследований по разработке новых продуктов
3.6. Обеспечение высокой технологичности производства, снижение ресурсоемкости, материалоемкости производства
3.7. Совершенствование производства, модернизации на основе НИОКР линий и производственных мощностей
3.8. Контроль за внедрением НИОКР в производство
4. Производство и логистика
4.1. Обеспечение полной загрузки мощностей, ритмичности производства
4.2. Обеспечение оптимизации затрат на транспортировку и хранение готовой продукции и полуфабрикатов
4.3. Обеспечение высокого качества производственных процессов
4.4. Минимизация производственного брака
4.5. Обеспечение высокой фондоотдачи, фондорентабельности
4.6. Обеспечение своевременного ремонта оборудования и его модернизации
4.7. Обеспечение производственной безопасности
4.8. Обеспечение своевременной доставки товаров, управление и мониторинг графиков доставки и распределения
4.9. Обеспечение поддержки транспортного парка предприятия, укомплектованности кадрами, своевременного ремонта и замены
4. 10. Производственный и логистический контроль
4. 11. Контроль качества выпускаемой продукции
5. Маркетинг, продажи и дистрибьюция
5.1. Стратегический маркетинг
5.2. Мониторинг рынка, отслеживание предпочтений клиентов, поведения конкурентов, основных тенденций развития рынка
5.3. Формирование адекватной маркетинговой, сбытовой, коммуникационной политики по различным направлениям
5.4. Планирование и бюджетирование деятельности по маркетингу, продажам и продвижению
5.5. Брендинг и продукт-плейсмент
5.6. Контроль за формированием и использованием бюджета маркетинга и продвижения
Из анализа и группировки способностей компании преобразовывать существующие ресурсы, что определяет текущее конкурентное положение и развитие организации, мы можем увидеть, что преобладающими из них выступают НИОКР, производство и логистика, а также корпоративные функции управления. Представим способности ООО «ХХХ» в табл. 4 в соответствии с классификацией Гранта по 4 основным характеристикам ресурсов, являющихся особенно важными детерминантами устойчивости конкурентного преимущества (долговечность, прозрачность, мобильность и воспроизводимость.) [4]
Таблица 4
Классификация способностей ООО «ХХХ» по типологии Р. Гранта
Название группы способностей Способность Детерминанты устойчивости конкурентных преимуществ
1. Корпоративные функции управления Разработка стратегических целей и планов деятельности долговечность, непрозрачность, несовершенная мобильность
Структурная организация деятельности, стратегическая координация бизнес-процессов долговечность, несовершенная мобильность, сложность воспроизведения
Планирование стратегического развития и стратегических нормативов непрозрачность, сложность воспроизведения
Функциональный менеджмент непрозрачность, сложность воспроизведения
Финансовый контроль несовершенная мобильность сложность воспроизведения
Название группы способностей Способность Детерминанты устойчивости конкурентных преимуществ
2. Управление информацией Ведение баз данных, обеспечение своевременности, полноты, адекватности, информации несовершенная мобильность
Обеспечение оперативного доступа к информации долговечность
Обучение сотрудников пользованию информационными системами непрозрачность
Управление информационной безопасностью несовершенная мобильность
Контроль за организацией и качеством документооборота компании непрозрачность
3. НИОКР Разработка новых продуктов долговечность, непрозрачность, сложность воспроизведения
Разработка новых производственных технологий долговечность, непрозрачность, сложность воспроизведения
Проведение научно-технических исследований по разработке новых продуктов долговечность, непрозрачность, сложность воспроизведения
Внедрение новых образцов товаров долговечность, непрозрачность, сложность воспроизведения
Тестирование и переналадка производства несовершенная мобильность, сложность воспроизведения
Совершенствование производства, модернизации на основе НИОКР линий и производственных мощностей долговечность, непрозрачность несовершенная мобильность, сложность воспроизведения
Обеспечение высокой технологичности производства, снижение ресурсоемкости, материалоемкости долговечность, непрозрачность несовершенная мобильность, сложность воспроизведения
Контроль за внедрением НИОКР в производство несовершенная мобильность, сложность воспроизведения
Название группы способностей Способность Детерминанты устойчивости конкурентных преимуществ
4. Производство и логистика Обеспечение полной загрузки мощностей, ритмичности производства несовершенная мобильность, сложность воспроизведения
Оптимизация затрат на транспортировку и хранение несовершенная мобильность, сложность воспроизведения
Обеспечение высокого качества производства долговечность, непрозрачность, сложность воспроизведения
Обеспечение высокой фондоотдачи, фондорентабельности несовершенная мобильность
Обеспечение своевременного ремонта оборудования и его модернизации несовершенная мобильность
Обеспечение своевременной доставки товаров, управление и мониторинг графиков доставки, распределения долговечность, прозрачность, несовершенная мобильность
Минимизация производственного брака несовершенная мобильность, сложность воспроизведения
Обеспечение производственной безопасности несовершенная мобильность, сложность воспроизведения
Обеспечение поддержки транспортного парка несовершенная мобильность
Контроль качества продукции долговечность, непрозрачность, сложность воспроизведения
Производственный и логистический контроль несовершенная мобильность
5. Маркетинг, продажи, дистрибьюция Стратегический маркетинг долговечность, непрозрачность, несовершенная мобильность, сложность воспроизведения
Планирование и бюджетирование деятельности по маркетингу, продажам и продвижению несовершенная мобильность
Брендинг и продукт-плейсмент долговечность, несовершенная мобильность, сложность воспроизведения
Мониторинг рынка, отслеживание предпочтений клиентов, поведения конкурентов, тенденций развития рынка долговечность, непрозрачность
Формирование адекватной маркетинговой, сбытовой, коммуникационной политики по различным направлениям долговечность, непрозрачность, несовершенная мобильность, сложность воспроизведения
Контроль за формированием и использованием бюджета маркетинга и продвижения несовершенная мобильность, сложность воспроизведения
Из данного анализа мы можем сделать вывод о том, что основными долговременными источниками конкурентных преимуществ ООО «ХХХ» являются следующие долговременные и устойчивые способности компании, набравшие наибольшее сочетание по своим уникальным характеристикам [19]:
1. Разработка стратегических целей и планов деятельности-
2. Структурная организация деятельности, стратегическая координация бизнес-процессов-
3. Разработка новых продуктов-
4. Разработка новых производственных технологий-
5. Проведение научно-технических исследований по разработке новых продуктов-
6. Совершенствование производства, модернизации на основе НИОКР линий и производственных мощностей-
7. Обеспечение высокой технологичности производства, снижение ресурсоемкости, материалоемкости-
8. Обеспечение высокого качества производства-
9. Обеспечение своевременной доставки товаров, управление и мониторинг графиков доставки, распределения-
10. Контроль качества продукции-
11. Стратегический маркетинг-
12. Брендинг и продукт-плейсмент-
13. Формирование адекватной маркетинговой, сбытовой, коммуникационной политики по различным направлениям.
Дополним анализ ресурсов и способностей Г ранта «Цепочкой ценностей» М. Портера, дающей понимание того, как они распределяются по основной и вспомогательной деятельности организации и образуют ее прибыль (рис. 1) [5].
гя
з-
ч
в-
Инфраструктура фирмы: планирование, финансы, информация
Разработка стратегических целен и планов деятельности- Структурная организация деятельности, стратегическая координация бизнес-процессов- Планирование стратегического развития и стратегических нормативов- Функциональный менеджмент- Финансовый контроль- Ведение баз данных, обеспечение своевременности, полноты, адекватности, информации- Обеспечение оперативного доступа к информации- Управление информационной безопасностью- Контроль за организацией и качеством документооборота компании
Технологическое развитие, исследования, разработки
Разработка новых продуктов- Разработка новых производственных технологий- Проведение научно-технических исследований по разработке новых продуктов
Управление и развитие человеческих ресурсов
Обучение сотрудников пользованию информационными системами
Снабжение
Обеспечение своевременной доставки сырья, управление и мониторинг графиков доставки- Обеспечение своевременной доставки товаров, управление и мониторинг графиков доставки, распределения- Обеспечение поддержки транспортного парка
Входная
логистика
Обеспеч. полной загрузки мощностей, ритмичности производства • Оптимизация ¦затрат на транспорт, и хранение сырья и полуфабрикатов
Операции Выходная
• Внедрений новых логистика
образцов товаров • Оптимизация
• Обеспечение высокого затратна
качества производства транспортиров
• Совершенствование производства. гуи хранение • Контроль
модернизации на основе качества
НИОКР пиний и продукции
производственных • Производстве
мощностей н-ныи и
• Обеспечение высокой логистич.
технологичности контроль
производства, снижение
ресурсоем кости.
матернапоем кости
• Контроль за внедрением
НИОКР в производство
• Обеспечение высокой
фондоотдачи.
фондорентаб-ти
• Минимизация произвол.
брака
• Обеспечение
производственной
безопасности
• Тестирование и
переналадка производства
• Обеспечение
своеврем енного рем онга
оборудованияи его
Маркетинг и пр о дажи
Стратегический маркетинг Планирование и бюджетирование деятельности по маркетингу, продажам и продвижению Брендинг и продукт-плейсм ент
отслеживание
предпочтений
клиентов.
поведения
конкурентов.
основных
тенденций развития рынка
Формирование
адекватной
маркетинговой.
сбытовой.
коммуникационной
политики по
различным
направлениям
Контроль за
формированием и
использованием
бюджета
Рис. 1. «Цепочка ценностей» М. Портера для ООО «ХХХ» [20]
В данном случае, мы можем увидеть классический производственный вариант «цепочки ценностей», описанный М. Портером и реализуемом на предприятии. Основными видами деятельности является входная логистика таких ресурсов как сырье, полуфабрикаты, далее их преобразование при помощи операций, в готовую продукцию на выходе, которая реализуется посредством маркетинга и продаж, а также обслуживания предприятий-контрагентов и собственной дистрибьюторской сети. Вспомогательными ресурсами выступают технологии и ноу-хау, человеческие компетенции и знания по снабжению, управлению и развитию кадров, инфраструктуре фирмы и ее корпоративному управлению.
2. Атрибуты ресурсов и способностей
Ресурсы и способности необходимо оценивать по нескольким основным факторам. Одними из таких факторов выступают [6]:
1) Важность: какие ресурсы и способности наиболее важны для получения
конкурентного преимущества?
2) Приоритетность: какие сильные и слабые стороны у данных ресурсов и
способностей по сравнению с конкурентами?
Заполним атрибуты ресурсов и способностей с позиции создания устойчивых конкурентных преимуществ на будущих рынках.
Для этого, в качестве основного инструмента анализа, в дополнении к модели Р. Гранта, используем метод VRIO, разработанный Д. Барни, который базируется на основных постулатах RBV в стратегическом менеджменте (о гетерогенности и немобильности ресурсов). VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям: ценность (value), редкость (rarity), имитируемость/воспроизводимость (imitability) и организованность (organization). Оценка ресурсов и способностей по этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования (табл. 5) [18].
Таблица 5
Анализ ресурсов и способностей компании ООО «ХХХ» по методу Д. Барни
№ Наименование ресурсов и способностей Ценность Редкость Воспроизво димость при имитации Организо ванность Стратег. важно Сильная или слабая сторона
А. Ресурсы предприятия ООО"ХХХ"
1. Финансовые ресурсы Да Нет Да Низкая + $
1.1. Инвестиционная/кредитная привлекательность предприятия Да Нет Да Низкая + Є
1.2. Собственные финансовые активы всех видов Да Нет Да Низкая + 0
1.3. Оформленные патенты и права собственности на товарные и фирменные знаки Да Нет Нет Высокая о
1.4. Долгосрочные финансовые вложения Нет Нет Да Высокая —
1.5. Г удвилл компании (рыночная стоимость компании) Да Нет Нет Низкая + 0
2. Физические ресурсы Да Да Да Низкая + $
2.1. основное производство (наличие современных производственных мощностей, обеспечивающих возможность высокой загрузки- гибкость производства) Да Да Да Низкая + е
2.2. вспомогательное производство (гибкость вспомогательного производства) Да Нет Да Низкая $
2.3. Транспорт Да Нет Да Низкая + $
2.4. Складское хозяйство Да Нет Да Высокая + 0
2.5. Офис, техника Да Нет Да Высокая — о
2.6. Собственная дистрибьюторская сеть Да Да Да Низкая +
3. Технологические ресурсы Да Да Нет Высокая +
3.1. уникальная рецептура производства отдельных хлебопродуктов Да Да Нет Высокая 9
3.2. Наличие портфеля изобретений, готовых для внедрения на производство Да Да Нет Высокая + О
3.3. Наличие ресурсов для создания инноваций (исследовательская база) Да Да Нет Высокая + 0
3.4. отработанные десятилетиями технологические методы поточного производства Да Нет Да Высокая 0
3.5. Наличие высококлассных систем контроля качества продукции Да Нет Да Высокая + 0
3.6. Наличие систем сбыта, маркетинга и продвижения Да Нет Да Низкая + 0
3.7. Наличие систем информационного обеспечения и поддержки предприятия Да Нет Да Высокая 0
4. Репутация Да Нет Да Высокая +
4.1. Репутация у клиентов: а) стабильная, известная компания с сильными позициями на рынке Да Нет Да Высокая + 0
4.2. б) наличие известных Да Да Нет Высокая + 0
брендов (батон «Нарезной особый», хлеб «Дарницкий», хлеб «Бородинский», соломка ароматная
4.3. в) наличие широкого ассортимента продукции Да Нет Да Высокая — 0
4.4. Репутация у поставщиков: а) надежный поставщик с удобным месторасположением Да Нет Да Высокая + о
4.5. б) безупречность в соблюдении бизнес-этики и деловых обязательств Да Нет Да Высокая + о
4.6. Репутация у правительства и общества: а) высокая экологичность компании Да Нет Да Высокая 0
4.7. б) ответственный налогоплательщик, соответствие производства ГОСТам и стандартам Да Нет Да Высокая о
4.8. в) наличие политики социальной ответственности перед обществом, клиентами, правительством, поставщиками Да Нет Да Высокая 0
4.9. Репутация у сотрудников: а) развитая и сильная корпоративная культура Да Нет Да Высокая 0
4. 10. б) благоприятный психологический климат и рабочая атмосфера Да Нет Да Высокая о
4. 11. в) высокая эргономика рабочих мест Да Нет Да Высокая — 0
5. Человеческие ресурсы Да Да Да Высокая +
5.1. Высокий уровень образования и опыта сотрудников и менеджмента компании. Да Да Да Высокая + о
5.2. Полная укомплектованность штатов необходимыми специалистами, низкая текучесть кадров Да Нет Да Высокая (c)
5.3. Адаптивность сотрудников Да Нет Да Высокая + 0
к новым условиям, открытость инновациям
5.4. Ответственность и лояльность сотрудников Да Нет Да Высокая + О
5.5. Развитые системы мотивации Да Нет Да Высокая + 0
5.6. Наличие систем периодического обучения сотрудников- систем карьерного развития и роста Да Нет Да Высокая 0
Б. Способности предприятия ООО"ХХХ"
1. Корпоративные функции управления Да Нет Да Высокая + ®
1.1. Разработка стратегических целей и планов деятельности организации Да Нет Да Высокая + 0
1.2. Структурная организация деятельности, стратегическая координация бизнес-процессов и подразделений компании Да Нет Да Высокая + 0
1.3. Планирование стратегического развития и стратегических нормативов деятельности Да Нет Да Высокая + о
1.4. Стратегическое управление различными направлениями бизнеса и функциональными подразделениями Да Нет Да Высокая + о
1.5. Финансовый контроль Да Нет Да Высокая — ®
2. Управление информацией Да Нет Да Высокая + ®
2.1. Ведение баз данных, обеспечение своевременности, полноты, адекватности, релевантности информации в компании Да Нет Да Высокая +
2.2. Обеспечение оперативного доступа к информации всех сотрудников и подразделений компании Да Нет Да Высокая + (c)
2.3. Управление информационной безопасностью компании Да Нет Да Высокая +
2.4. Обучение сотрудников работе с корпоративными информационными системами Да Нет Да Высокая ®
2.5. Контроль за организацией и качеством документооборота компании Да Нет Да Высокая о
3. НИОКР Да Да Нет Высокая + ®
3.1. Разработка новых продуктов Да Да Да Высокая + ®
3.2. Разработка новых производственных технологий, рецептуры изготовления товаров Да Да Да Высокая + о
3.3. Тестирование и переналадка производства Да Нет Да Высокая — о
3.4. Внедрение новых образцов Да Да Да Высокая + 0
3.5. Проведение научнотехнических исследований по разработке новых продуктов Да Да Да Высокая + ®
3.6. Обеспечение высокой технологичности производства, снижение ресурсоемкости, материалоемкости производства Да Да Да Высокая + 0
3.7. Совершенствование производства, модернизации на основе НИОКР линий и производственных мощностей Да Да Да Высокая + 0
3.8. Контроль за внедрением НИОКР в производство Да Да Да Высокая — ®
4. Производство и логистика Да Нет Да Низкая + $
4.1. Обеспечение полной загрузки мощностей, ритмичности производства Да Нет Да Низкая + 0
4.2. Обеспечение оптимизации затрат на транспортировку и хранение готовой продукции и полуфабрикатов Да Нет Да Низкая + 0
4.3. Обеспечение высокого качества Да Да Да Низкая + $
производственных процессов
4.4. Минимизация производственного брака Да Нет Да Высокая + О
4.5. Обеспечение высокой фондоотдачи, фондорентабельности Да Нет Да Высокая + 0
4.6. Обеспечение своевременного ремонта оборудования и его модернизации Да Нет Да Высокая о
4.7. Обеспечение производственной безопасности Да Нет Да Высокая о
4.8. Обеспечение своевременной доставки товаров, управление и мониторинг графиков доставки и распределения Да Нет Да Низкая + 0
4.9. Обеспечение поддержки транспортного парка предприятия, укомплектованности кадрами, своевременного ремонта и замены Да Нет Да Низкая + 0
4. 10. Производственный и логистический контроль Да Нет Да Низкая — 0
4. 11. Контроль качества выпускаемой продукции Да Нет Да Высокая + 0
5. Маркетинг, продажи и дистрибьюция Да Нет Да Низкая + $
5.1. Стратегический маркетинг Да Да Да Низкая + $
5.2. Мониторинг рынка, отслеживание предпочтений клиентов, поведения конкурентов, основных тенденций развития рынка Да Нет Да Высокая + 0
5.3. Формирование адекватной маркетинговой, сбытовой, коммуникационной политики по различным направлениям Да Нет Да Низкая + 0
5.4. Планирование и бюджетирование деятельности по маркетингу, продажам и продвижению Да Нет Да Низкая 0
5.5. Брендинг и продукт-плейсмент Да Да Да Низкая +
5.6. Контроль за формированием и использованием бюджета маркетинга и продвижения Да Нет Да Высокая О
Где:
«+» — стратегически важный ресурс или способность «-» — стратегически неважный ресурс или способность ^ - сильная сторона по сравнению с конкурентами Ф — слабая сторона по сравнению с конкурентами
Перейдем к группировке ресурсов и способностей по стратегической важности, что даст на понимание о том, какую сторону компании они представляют — слабую или сильную.
3. Ресурсы и способности, сгруппированные по степени стратегической важности и определяющие сильную или слабую сторону организации [7]
Представим результаты группировки в аналитической таблице 6.
Таблица 6
Г руппировка ресурсов и способностей по стратегическим направлениям и сторонам
силы / слабости компании
Наименование групп ресурсов и способностей
Наименование ресурсов и способностей
Стратеги
чески
важно
Сильная
или
слабая
сторона
Стратегически
важные
Сильные
стороны
1. Наличие портфеля изобретений, готовых для внедрения на производство
2. Наличие ресурсов для создания инноваций (исследовательская база)
3. Наличие высококлассных систем контроля качества продукции
Репутация у клиентов:
4. а) стабильная, известная компания с сильными позициями на рынке
5. б) наличие известных брендов (батон «Нарезной особый», хлеб «Дарницкий», хлеб «Бородинский», соломка ароматная
Репутация у поставщиков:
6. а) надежный поставщик с удобным месторасположением
7. б) безупречность в соблюдении бизнес-этики и деловых обязательств
8. Высокий уровень образования и опыта сотрудников и менеджмента компании.
9. Адаптивность сотрудников к новым условиям, открытость инновациям
+
10. Ответственность и лояльность сотрудников 11. Развитые системы мотивации 12. Разработка стратегических целей и планов деятельности организации 13. Структурная организация деятельности, стратегическая координация бизнес-процессов и подразделений компании 14. Планирование стратегического развития и стратегических нормативов деятельности 15. Стратегическое управление различными направлениями бизнеса и функциональными подразделениями 16. Ведение баз данных, обеспечение своевременности, полноты, адекватности, релевантности информации в компании 17. Обеспечение оперативного доступа к информации всех сотрудников и подразделений компании 18. Управление информационной безопасностью компании 19. Разработка новых продуктов 20. Разработка новых производственных технологий, рецептуры изготовления товаров 21. Внедрение новых образцов 22. Проведение научно-технических исследований по разработке новых продуктов 23. Обеспечение высокой технологичности производства, снижение ресурсоемкости, материалоемкости производства 24. Совершенствование производства, модернизации на основе НИОКР линий и производственных мощностей 25. Минимизация производственного брака 26. Обеспечение высокой фондоотдачи, фондорентабельности 27. Контроль качества выпускаемой продукции 28. Мониторинг рынка, отслеживание предпочтений клиентов, поведения конкурентов, основных тенденций развития рынка
Стратегически важные Слабые стороны 1. Инвестиционная/кредитная привлекательность предприятия 2. Собственные финансовые активы всех видов 3. Гудвилл компании (рыночная стоимость компании) 4. основное производство (наличие современных производственных мощностей, обеспечивающих возможность высокой загрузки- гибкость производства) 5. Транспорт 6. Собственная дистрибьюторская сеть 7. Наличие систем сбыта, маркетинга и продвижения 8. Обеспечение полной загрузки мощностей, ритмичности производства 9. Обеспечение оптимизации затрат на транспортировку + $
и хранение готовой продукции и полуфабрикатов 10. Обеспечение высокого качества производственных процессов 11. Обеспечение своевременной доставки товаров, управление и мониторинг графиков доставки и распределения 12. Обеспечение поддержки транспортного парка предприятия, укомплектованности кадрами, своевременного ремонта и замены 13. Стратегический маркетинг 14. Формирование адекватной маркетинговой, сбытовой, коммуникационной политики по различным направлениям 15. Брендинг и продукт-плейсмент
Стратегически неважные Сильные стороны 1. Оформленные патенты и права собственности на товарные и фирменные знаки 2. Долгосрочные финансовые вложения 3. Офис, техника 4. уникальная рецептура производства отдельных хлебопродуктов 5. отработанные десятилетиями технологические методы поточного производства 6. Наличие систем информационного обеспечения и поддержки предприятия 7. наличие широкого ассортимента продукции Репутация у правительства и общества: 8. а) высокая экологичность компании 9. б) ответственный налогоплательщик, соответствие производства ГОСТам и стандартам 10. в) наличие политики социальной ответственности перед обществом, клиентами, правительством, поставщиками Репутация у сотрудников: 11. а) развитая и сильная корпоративная культура 12. б) благоприятный психологический климат и рабочая атмосфера 13. в) высокая эргономика рабочих мест 14. Полная укомплектованность штатов необходимыми специалистами, низкая текучесть кадров 15. Наличие систем периодического обучения сотрудников- систем карьерного развития и роста 16. Финансовый контроль 17. Обучение сотрудников работе с корпоративными информационными системами 18. Контроль за организацией и качеством документооборота компании 19. Тестирование и переналадка производства 20. Контроль за внедрением НИОКР в производство 21. Обеспечение своевременного ремонта оборудования О
и его модернизации 22. Обеспечение производственной безопасности 23. Контроль за формированием и использованием бюджета маркетинга и продвижения
Стратегически неважные Слабые стороны 1. вспомогательное производство (гибкость вспомогательного производства) 2. Производственный и логистический контроль $
Таким образом, ключевыми факторами успеха предприятия ООО «ХХХ» можно определить ее инновационную активность по разработке новых товаров, рецептур и технологий приготовления хлебопродуктов, внедрению новшеств в производство- известность компании на рынке- наличие раскрученных брендов- высокий уровень качества изготавливаемой продукции, высокий уровень специалистов и менеджмента компании, наличие систем информационной поддержки и обеспечения оперативного и качественного управления предприятием- а также положительную репутацию фирмы, ее ответственность перед клиентами, обществом, сотрудниками и государством.
Основными стратегическими проблемами компании ООО «ХХХ» можно отметить отсутствие полной загрузки производственных мощностей- низкую эффективность производственных процессов- неразвитость системы управления складскими запасами- низкую работоспособность системы логистики (системы распределения, оптимизация транспортных расходов) — отсутствие контроля за своевременной выплатой по отгруженной продукции, в результате чего образуется дебиторская задолженность, которая отрицательно влияет на финансовое состояние предприятия в целом, структуру его финансовых активов- низкое качество рекламной политики и систем продвижения товаров (сайта компании, системы скидок, брендинга, промо- и стимулирующих акций и т. д.) — низкую инвестиционной привлекательность и рыночную стоимость компании, застои в развитии дистрибьюторской сети, в результате чего эффективность ее деятельности падает [3].
4. Стратегические направления развития
Определим стратегические направления развития компании ООО «ХХХ», а также существующие ресурсы и способности, которые могут помочь в их реализации. При этом, стратегические направления развития, которые можно реализовать в компании, также будут иметь впоследствии стратегическую оценку для компании (стратегическую важность / неважность), а также представлять собой силу/ слабость организации по сравнению с конкурентами. Результаты анализа представлены в табл. 7.
Таблица 7
Стратегические направления развития ООО «ХХХ» и их оценка
Стратегические Стратеги чески Сильная
Ресурсы и способности важно или слабая сторона
направления или неважно
1. Обеспечение полной загрузки производственных мощностей • Ответственность и лояльность сотрудников • Высокий уровень образования и опыта сотрудников и менеджмента компании Ведение баз данных, обеспечение своевременности, полноты, адекватности, релевантности информации в компании • Планирование стратегического развития и стратегических нормативов деятельности + 0
2. Расширение клиентской базы и увеличение объемов заказов Репутация у клиентов: • а) стабильная, известная компания с сильными позициями на рынке • б) наличие известных брендов (батон «Нарезной особый», хлеб «Дарницкий», хлеб «Бородинский», соломка ароматная Репутация у поставщиков: • а) надежный поставщик с удобным месторасположением • б) безупречность в соблюдении бизнес-этики и деловых обязательств • Ответственность и лояльность сотрудников • Высокий уровень образования и опыта сотрудников и менеджмента компании + 0
3. Повышение общего качества производственных процессов и эффективности производства за счет выявления скрытого потенциала оптимизации • Обеспечение оперативного доступа к информации всех сотрудников и подразделений компании • Ответственность и лояльность сотрудников • Высокий уровень образования и опыта сотрудников и менеджмента компании + о
4. Оптимизация функций системы управления складскими запасами • Обеспечение оперативного доступа к информации всех сотрудников и подразделений компании • Ответственность и лояльность сотрудников • Высокий уровень образования и опыта сотрудников и менеджмента компании + о
5. Совершенствова ние функций логистики (системы распределения, оптимизация транспортных расходов) • Ведение баз данных, обеспечение своевременности, полноты, адекватности, релевантности информации в компании • Планирование стратегического развития и стратегических нормативов деятельности • Обеспечение оперативного доступа к информации всех сотрудников и подразделений компании • Ответственность и лояльность сотрудников • Высокий уровень образования и опыта сотрудников и менеджмента компании + 0
6. Обеспечение контроля за своевременной выплатой по отгруженной продукции • Обеспечение оперативного доступа к информации всех сотрудников и подразделений компании • Ответственность и лояльность сотрудников • Высокий уровень образования и опыта сотрудников и менеджмента компании 0
7. Реструктуризаци я дебиторской задолженности • Ответственность и лояльность сотрудников • Ведение баз данных, обеспечение своевременности, полноты, адекватности, релевантности информации в компании ф
8. Доработка и реализация рекламной политики и систем продвижения товаров (разработка сайта, системы скидок, брендинга, промо- и стимулирующих акций и т. д.) • Мониторинг рынка, отслеживание предпочтений клиентов, поведения конкурентов, основных тенденций развития рынка • Ответственность и лояльность сотрудников • Ведение баз данных, обеспечение своевременности, полноты, адекватности, релевантности информации в компании • Обеспечение оперативного доступа к информации всех сотрудников и подразделений компании • Высокий уровень образования и опыта сотрудников и менеджмента компании +
9. Повышение инвестиционной привлекательности и рыночной стоимости компании (Г удвилл) • Разработка новых продуктов • Разработка новых производственных технологий, рецептуры изготовления товаров • Внедрение новых образцов • Проведение научно-технических исследований по разработке новых продуктов • Обеспечение высокой технологичности производства, снижение ресурсоемкости, материалоемкости производства • Совершенствование производства, модернизации на основе НИОКР линий и производственных мощностей • Разработка стратегических целей и планов деятельности организации + $
• Структурная организация деятельности, стратегическая координация бизнес-процессов и подразделений компании • Высокий уровень образования и опыта сотрудников и менеджмента компании. • Наличие портфеля изобретений, готовых для внедрения на производство • Наличие ресурсов для создания инноваций (исследовательская база) • Наличие высококлассных систем контроля качества продукции
10. Обеспечение развития дистрибьюторской сети • Ответственность и лояльность сотрудников • Ведение баз данных, обеспечение своевременности, полноты, адекватности, релевантности информации в компании • Планирование стратегического развития и стратегических нормативов деятельности • Стратегическое управление различными направлениями бизнеса и функциональными подразделениями + О
Итоговый перечень стратегических направлений развития [8]:
1. Обеспечение полной загрузки производственных мощностей-
2. Расширение клиентской базы и увеличение объемов заказов-
3. Повышение общего качества производственных процессов и эффективности
производства за счет выявления скрытого потенциала оптимизации-
4. Оптимизация функций системы управления складскими запасами-
5. Совершенствование функций логистики (системы распределения, оптимизация транспортных расходов) —
6. Обеспечение контроля за своевременной выплатой по отгруженной продукции-
7. Реструктуризация дебиторской задолженности-
8. Доработка и реализация рекламной политики и систем продвижения товаров (разработка сайта, системы скидок, брендинга, промо- и стимулирующих акций и т. д.) —
9. Повышение инвестиционной привлекательности и рыночной стоимости
компании (Гудвилл) —
10. Обеспечение развития дистрибьюторской сети.
Обобщим стратегические направления развития ООО «ХХХ» соотнеся их по степени воздействия и стратегической важности для компании (табл. 8). [9]
Таблица 8
Г руппировка стратегических направлений развития по ресурсам и способностями и
сторонам силы / слабости компании
Наименование групп
ресурсов и Наименование стратегического направления
способностей
Стратегически важные Сильные стороны Обеспечение полной загрузки производственных мощностей
Расширение клиентской базы и увеличение объемов заказов
Повышение общего качества производственных процессов и эффективности производства за счет выявления скрытого потенциала оптимизации
Оптимизация функций системы управления складскими запасами
Совершенствование функций логистики (системы распределения, оптимизация транспортных расходов)
Обеспечение развития дистрибьюторской сети
Стратегически важные Слабые стороны Доработка и реализация рекламной политики и систем продвижения товаров (разработка сайта, системы скидок, брендинга, промо- и стимулирующих акций и т. д.)
Повышение инвестиционной привлекательности и рыночной стоимости компании (Г удвилл)
Стратегически неважные Сильные стороны Обеспечение контроля за своевременной выплатой по отгруженной продукции
Стратегически неважные Слабые стороны Реструктуризация дебиторской задолженности
5. Стратегические инициативы
Наряду со стратегическими направлениями, имеющими значительный горизонт планирования, имеют место разовые мероприятия, направленные на реализацию стратегии.
Определим следующий перечень стратегических инициатив:
а) Для группы & quot-Стратегически важные Сильные стороны& quot-:
№ Стратегическая инициатива Статус
1. Обеспечение полной загрузки производственных мощностей не начато
2. Расширение клиентской базы и увеличение объемов заказов не начато
3. Повышение общего качества производственных процессов и эффективности производства за счет выявления скрытого потенциала оптимизации не начато
4. Оптимизация функций системы управления складскими запасами не начато
5. Совершенствование функций логистики (системы распределения, оптимизация транспортных расходов) не начато
6. Обеспечение развития дистрибьюторской сети не начато
б) Для группы & quot-Стратегически важные Слабые стороны& quot-:
№ Стратегическая инициатива Статус
1. Доработка и реализация рекламной политики и систем продвижения товаров (разработка сайта, системы скидок, брендинга, промо- и стимулирующих акций и т. д.) не начато
2. Повышение инвестиционной привлекательности и рыночной стоимости компании (Г удвилл) не начато
в) Для группы & quot-Стратегически неважные Сильные стороны& quot-:
№ Стратегическая инициатива Статус
1. Обеспечение контроля за своевременной выплатой по отгруженной продукции не начато
6. Связь стратегических направлений со стратегическими целями
Поставим в соответствие каждому стратегическому направлению развития ООО «ХХХ» одну или несколько стратегических целей (табл. 9).
Таблица 9
Связь стратегически направлений со стратегическими целями ООО «ХХХ»
Стратегические направления Стратегические цели
1. Обеспечение полной загрузки производственных мощностей Создание и поддержание гибкого производства Рост прибыли не менее чем на 10% в год Повышение результативности (производительности) труда Оптимизация производственно-финансового цикла предприятия
2. Расширение клиентской базы и увеличение объемов заказов Рост прибыли не менее чем на 10% в год Повышение узнаваемости брендов и имиджа компании Выход на новые рынки сбыта, в т. ч. стран СНГ Информационная коммуникация с клиентами Выход на первое место по поставкам продукции в 80% регионов присутствия Высокая удовлетворенность клиентов качеством продукции и условиями поставки
3. Повышение общего качества производственных процессов и эффективности производства за счет выявления скрытого потенциала оптимизации Совершенствование организационной структуры предприятия Оптимизация производственно-финансового цикла предприятия Создание и поддержание гибкого производства Инвестирование в разработку и внедрение новой конкурентоспособной продукции
4. Оптимизация функций системы управления складскими запасами Сокращение складских издержек и издержек обращения Повышение оперативности выполнения заказов Достижение оптимального объема хранения запасов Оптимизация производственно-финансового цикла предприятия
Стратегические направления Стратегические цели
5. Совершенствование функций логистики (системы распределения, оптимизация транспортных расходов) Рост прибыли не менее чем на 10% в год Создание и поддержание гибкого производства Разработка методов планирования маршрутов и оптимизации транспортных задач компании Внедрение систем мониторинга качества доставки Оптимизация транспортных расходов
6. Обеспечение контроля за своевременной выплатой по отгруженной продукции Оптимизация производственно-финансового цикла предприятия Повышение финансовой эффективности деятельности и рентабельности
7. Реструктуризация дебиторской задолженности Снижение длительности операционного цикла Повышение финансовой эффективности деятельности и рентабельности Оптимизация производственно-финансового цикла предприятия
8. Доработка и реализация рекламной политики и систем продвижения товаров (разработка сайта, системы скидок, брендинга, промо- и стимулирующих акций и т. д.) Повышение узнаваемости брендов и имиджа компании Рост прибыли не менее чем на 10% в год Повышение эффективности маркетинговой деятельности
9. Повышение инвестиционной привлекательности и рыночной стоимости компании (Г удвилл) Повышение узнаваемости брендов и имиджа компании Заключение новых инвестиционных контрактов Расширение собственной дистрибьюторской сети Продажа патентов и франшиз Повышение финансовой эффективности деятельности и рентабельности Выход на новые рынки сбыта, в т. ч. стран СНГ Повышение эффективности маркетинговой деятельности
10. Обеспечение развития дистрибьюторской сети Повышение узнаваемости брендов и имиджа компании Рост прибыли не менее чем на 10% в год Повышение финансовой эффективности деятельности и рентабельности Продажа патентов и франшиз Выход на новые рынки сбыта, в т. ч. стран СНГ
Таким образом, мы можем увидеть 10 основных стратегических направлений и ряд целей стратегического развития предприятия. При изыскании возможностей их реализации помимо анализа конкурентного потенциала, а также выявления сильных сторон компании, с нашей точки зрения, важным является выявление также скрытого конкурентного потенциала развития [10]. Данный подход здесь актуален, т.к. способен существенно изменить значения показателей конкурентоспособности при рационально организованном управлении без привлечения внешних дополнительных ресурсов по каким-то направлениям развития.
7. Построение итогового списка стратегических целей компании ООО «ХХХ», который выглядит следующим образом (табл. 10).
Таблица 10
Итоговый список стратегических целей ООО «ХХХ»
Финансы
Рост прибыли не менее чем на 10% в год Заключение новых инвестиционных контрактов
Инвестирование в разработку и внедрение новой конкурентоспособной продукции Повышение финансовой эффективности деятельности и общей рентабельности Оптимизация производственно-финансового цикла предприятия Сокращение складских издержек и издержек обращения (снижение себестоимости)
Продажа патентов и франшиз
Клиенты
Высокая удовлетворенность клиентов качеством продукции и условиями поставки Выход на первое место по поставкам продукции в 80% регионов присутствия Выход на новые рынки сбыта, в т. ч. стран СНГ Повышение узнаваемости брендов и имиджа компании Расширение собственной дистрибьюторской сети
Внутренние бизнес-процессы Повышение эффективности маркетинговой деятельности Снижение длительности операционного цикла Повышение результативности (производительности) труда Информационная коммуникация с клиентами Повышение оперативности выполнения заказов Создание и поддержание гибкого производства
Достижение оптимального объема хранения запасов и затрат на хранение Разработка методов планирования маршрутов и оптимизации транспортных задач компании Внедрение систем мониторинга качества доставки Оптимизация транспортных расходов
Обучение и развитие
Повышение квалификации сотрудников финансового отдела
Повышение квалификации сотрудников отдела продаж, маркетинга и дистрибьюции Совершенствование организационной структуры предприятия
Итоговый список стратегических целей ООО «ХХХ» преднамеренно выполнен нами в соответствии с требованиями построения сбалансированной системы показателей (ССП). В конечном итоге это позволит нам не только сформировать систему стратегических целей развития на основе ССП по 4 базовым ее направлениям, но и разработать показатели оценки, наиболее точно описывающие экономический и социальный виды эффектов от реализации конкурентной стратегии по каждому из 4 направлений [16].
8. Формирование Сбалансированной системы показателей стратегического развития ООО «ХХХ» в рамках реализуемой конкурентной стратегии [11]. Используя данные, полученные в результате анализа, составим карту стратегических целей на основе системы сбалансированных показателей (ССП), где покажем, как стратегические цели взаимосвязаны друг с другом по отдельным блокам (обучение, бизнес-процессы, клиенты и финансы) — рис. 2.
Рис. 2. Стратегические цели ООО «ХХХ» в рамках реализуемой конкурентной стратегии
[12]
Также, здесь необходимо отметить определенную иерархичность стратегических целей и их взаимообусловленность в рамках реализуемой конкурентной стратегии. Так, обучение и развитие предопределяет грамотную оптимизацию внутренних бизнес-процессов компании, что скажется на благотворном взаимодействии с клиентами, расширении клиентской базы и рынков сбыта продукции, что отразится на финансовой компоненте предприятия, повышении его инвестиционной привлекательности и капитализации в целом.
9. Формирование системы оценок эффективности конкурентной стратегии ООО «ХХХ» на основе Сбалансированной системы показателей [13]. Исходя из вышесказанного, нам представляется возможным составить систему показателей оценок эффективности реализуемой конкурентной стратегии с привязкой показателей эффективности к каждому из 4 отмеченных выше блоков (рис. 3).
В качестве основных критериев оценки эффективности конкурентной стратегии можно обозначить финансовые и экономические эффекты, показатели которых будут выступать «сводными» от достигнутых частных эффектов по другим 3 компонентам ССП.
При этом, стоит отметить, что все виды полученных эффектов по каждой из компонент могут быть прямыми и косвенными (полученными не запланировано от заданной цели), а также могут выражать собой либо финансово-экономическую, либо социальную величину, которая может быть определена экспертными методами и не выражать прямого количественного значения, т. е. являться качественной [14].
• рост уровня стоимости нематериальн ых активов, %
• рост уровня капитализации, %
• рост уровня стоимости ценных бумаг на рынке, %
• рост уровня ликвидности всех видов, %
• развитие
количества связей с
фин. структур-ми
• рост уровня
финансово-экономическог о и
инвестиционно го потенциала, %
• удешевление стоимости кредитов, %
• сокращение уровня условнопостоянных и перемен. затрат, %
• сокращение уровня
неэффективно работающего капитала, %
• сокращение операционного и финансового цикла, оборот. дн. и др.
• рост уровня охвата
различных аудиторий клиентов, сегментированных по различным
признакам, %
• рост уровня
оперативности реагирования на
изменения потребностей потребителей, %
• рост уровня
качества сегментирования рынка, %
• рост уровня
лояльности потребителей, %
• рост уровня
благоприятного имиджа, %
• рост уровня
узнаваемости бренда компании, среды его распространения, %
• рост количества и
качества баз данных по группам
клиентов, конкурентов, контрагентов, %
• рост гибкости и динамичности реагирования, %
• рост пожизненной доходности клиентов, %
• снижение совокупных маркетинговых издержек, % и др.
• рост загрузки мощностей, %
• рост уровня производства, %
• снижение издержек
производства, %
• снижение уровня брака, %
• оптимизация масштабов, % и
др.
• рост уровня инвестиций на вход в отрасль, %-
• рост уровня качества исполнения работ, %
• рост уровня технологического исполнения, %
• рост уровня оперативности, %
• рост уровня
интеллектуализации и
автоматизации производства и обслуживания, %
• рост уровня общего технологического потенциала компании, %
• рост уровня развитости коммуникаций компании, коммуникативных каналов, %
• сокращение уровней
управления, оптимизация орг. структуры компании, %
• рост уровня качества
подготовки информации, прогнозирования и
реагирования на изменения в макро-, мезо- и микросреде, %
• рост уровня
информационного обеспечения предприятия, %
• рост уровня инвестиций в ИТ- грамотность сотрудников и повышение качества труда,
%
• рост уровня разработок новых видов товара, %
• рост инвестиций в НИОКР предприятия, %
• рост уровня отслеживания ЖЦ товара, спроса, производства и технологий, %
¦ рост уровня компьютерной грамотности сотрудников, %
¦ рост базы знаний
компаний, количества полученных лицензий и
патентов, %
¦ рост уровня квалификации и специалистов по финансам, маркетингу, продажам, дистрибьюции, %
¦ рост уровня
инвестиций в
системы обучения и развития персонала, %
¦ рост уровня качества подбора персонала, %
¦ рост
материального и морального уровней стимулирования труда, %
¦ повышение уровня мотивации сотрудников, %
¦ рост качества трудовой
атмосферы и
культуры, % и др.
¦ рост
производительности труда, %
Рис. 3. Система показателей оценок эффективности конкурентной стратегии ООО «ХХХ»
в рамках разработанной ССП [17]
Подводя итог проведенному нами исследованию, сравним разработанную нами модель формирования конкурентной стратегии и существующие модели. Возьмем за основу модели, подробно рассматривавшийся в данной работе (модель Портера, модель Гранта, модель Барни, Модель SWOT-анализа, БСО-модель). Результаты представим в аналитической таблице 11 [15].
Таблица 11
Сравнительный анализ некоторых моделей конкуренции и предложенной модели
Критерий оценки Мод. М. Портер, а Мод. Г ранта Мод. Барни SWOT анализ Мод. БСО Мод. ЛБЬ/Ь С Разрабо- танная модель
У ниверсальность — + + +
Комплексный подход + - - + - - +
Наличие определенной алгоритмизации (последовательности процедур) + + + + +
Э кономичность + - - - + - -
Г ибкость + + + + + + +
Динамичность + + + + + + +
Системность + + - + - + +
Наличие бланков корпоративной оценки и отчетности + + + +
Возможность оценки сильных сторон организации + + + +
Возможность оценки слабых сторон организации + + + +
Возможность оценки угроз организации + - - + - + +
Возможность оценки возможностей организации + + + +
Учет скрытого конкурентного потенциала организации +
Возможность построения многоугольников конкурентоспособно сти + + +
Наличие развитого оценочного аппарата — - - + - + +
Возможность моделирования конкурентного поведения участников целевого рынка + + + + +
Учет жизненного цикла организации — - - - - + +
Наличие системы и критериев оценки эффективности достигнутых от конкурентной стратегии результатов +
Подобное «сталкивание концепций» дает нам анализ достоинств и недостатков существующих моделей и нашей модели, а также позволяет выявить особенности и научный вклад проделанной нами работы. Особую актуальность представляют предложенные в работе направления и показатели оценки сформированной конкурентной стратегии предприятия.
В качестве основных критериев оценки эффективности конкурентной стратегии можно обозначить финансовые и экономические эффекты, показатели которых будут выступать «сводными» от достигнутых частных эффектов по другим трём компонентам сбалансированной системы показателей.
При этом, стоит отметить, что все виды полученных эффектов по каждой из компонент могут быть прямыми и косвенными (полученными не запланировано от заданной цели), а также могут выражать собой либо финансово-экономическую, либо социальную величину, которая может быть определена экспертными методами и не выражать прямого количественного значения, т. е. являться качественной.
ЛИТЕРАТУРА
1. Башкатова Ю. И. Управленческие решения. Учебное пособие. Москва, 2008.
2. Башкатова Ю. И. Контроллинг. Учебное пособие. Москва, 2009.
3. Бебрис А. О., Решетько Н. И. Формирование механизмов развития предпринимательских структур в условиях конкуренции. Вестник Университета (Государственный университет управления). 2011. № 17. С. 113−118.
4. Добровская М. Б. Организация маркетинга корпоративного туризма в России. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва, 2006
5. Кузнецов В. И. О социальной ответственности предприятий и проблемах социальной отчетности. Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2012. № 1. С. 32−34.
6. Кузнецов В. И., Мацоян Д. О. Управление долгосрочной конкурентоспособностью предпринимательских структур в строительстве. Современная конкуренция. 2012. № 2. С. 26−33.
7. Кузнецов В. И. Сагиева Г. С. Анализ результатов научно -технической деятельности в России сквозь призму патентной активности. Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2010. № 5. С. 89−95.
8. Леонтьева Л. С., Кузнецов В. И., Конотопов М. Н., Орехов С. А., Башкатова Ю. И., Морева Е. Л., Орлова Л. Н. Теория менеджмента. Москва, 2013.
9. Понявина М. Б. Новые нестандартные методы использования QR-кодов в маркетинговой политике современных компаний. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2014. № 34. С. 82−86.
10. Понявина М. Б. Маркетинговые аспекты формирования высокого уровня брутто-кэш-флоу на рынке новых услуг за счет премиального ценового позиционирования. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2014. № 34. С. 87−92.
11. Решетько Н. И. Стратегии развития предпринимательских структур информационного комплекса в условиях конкуренции. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ). Москва, 2009
12. Соколов М. А. Аналитическая модель комплексной оценки эффективности интеграционных трансформаций организаций за счет слияний и поглощений. Транспортное дело России. 2010. № 6. С. 139−143.
13. Соколов М. А. Возможности использования зарубежного опыта в российской практике слияний и поглощений. Вопросы экономических наук. 2007. № 5. С. 199−201. Вопросы экономических наук. 2007. № 5. С. 199−201.
14. Соколов М. А. Организационно-экономическая модель управления стоимостью российских компаний в условиях проводимых процедур по слияниям и поглощениям. Проблемы экономики. 2007. № 5. С. 27−31.
15. Соколов М. А. Аналитическая модель комплексной оценки эффективности интеграционных трансформаций организаций за счет слияний и поглощений. Транспортное дело России. 2010. № 6. С. 139−143.
16. Харламов О. И. Основные факторы эффективности применения интернет-технологий на предприятиях табачной отрасли. Интеграл. 2011. № 5. С. 102−103.
17. Харламов О. И. Интернет-магазин как инструмент повышения уровня продаж. Интеграл. 2011. № 6. С. 124.
18. Шкляр Т. Л. Полиграф полиграфыч. Новые веяния в управлении промышленным маркетингом в сфере услуг. Российское предпринимательство. 2007. № 12. С. 171−174.
19. Шкляр Т. Л. И в руки не дается… Управление промышленным маркетингом в сфере услуг. Российское предпринимательство. 2007. № 11−2. С. 134−137.
20. Шкляр Т. Л. Провокационная реклама, как короткий путь к потребителю. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2014. № 33. С. 81 -85.
Рецензент: Кузнецов Владимир Иванович, Д.э.н., профессор кафедры менеджмента и предпринимательства (МЭСИ).
Ulia Bashkatova
Moscow state university of economics, statistics & amp- informatics
Russia, Moscow E-Mail: 6 150 786@mail. ru
Natalia Reshetko
Moscow state university of economics, statistics & amp- informatics
Russia, Moscow E-Mail: Natalia. reshetko@rambler. ru
Forming of competitive strategy on the basis of the balanced system of indicators and classical models of strategic management of the enterprise
Abstract: The article describes relevance of formation of complex tools of development of competitive strategy of development of the enterprise. Authors offered stage-by-stage algorithm of formation of competitive strategy of the development, based on a number of classical methods of strategic management and the balanced system of indicators. The special place in the scientific article is taken by the estimated forms of collecting offered by authors and processings of analytical data and their systematization, such as:
• The forms developed on a method of Barney, taking into account criteria of VRIO-
• Forms of group of resources and abilities in the strategic directions and the parties of force / weakness of the company-
• Forms of estimates of the strategic directions of development-
• Forms of group of the strategic directions of development on resources and abilities and to the parties of force / weakness of the company.
On the basis of the formulated strategic objectives of development of the enterprise and their systematization, authors developed system of the balanced indicators within realized competitive strategy which demonstrates, the interrelation is more whole than competitive strategy and sequence of their achievement.
Also, here it should be noted a certain hierarchy of strategic objectives and their interconditionality within realized competitive strategy. So, training and development predetermines competent optimization of internal business processes of the company that will affect salutary interaction with clients, expansion of client base and production sales markets that will be reflected on financial an enterprise component, increase of its investment appeal and capitalization as a whole.
Special relevance is represented by the directions offered in article and indicators of an assessment of the created competitive strategy of the enterprise.
As the main criteria of an assessment of efficiency of competitive strategy it is possible to designate the financial and economic effects which indicators will act & quot-summary"- from the reached private effects on other BSC components.
Thus, It should be noted that all types of the gained effects on each of a component can be direct and indirect (received it isn'-t planned from the set purpose), and also can express itself either financial and economic, or the social size which can be determined by expert methods and not express direct quantitative sense, i.e. be qualitative.
Keywords: Competitive strategy of development, competitiveness, strategic management, strategic management, competitiveness assessment, administrative decisions.
Identification number of article 71EVN214
REFERENCES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10. 11.
12.
13.
14.
15.
16.
Bashkatova U.I. Administrative decisions. Manual. Moscow, 2008.
Bashkatova U.I. Controlling. Manual. Moscow, 2009.
Bebris A.O. Reshetko N. I. Formation of mechanisms of development of enterprise structures in the conditions of the competition. Messenger of University (The state university of management). 2011. No. 17. Page 113−118.
Dobrovskaya M. B. Organization of marketing of corporate tourism in Russia. The thesis on competition of a scientific degree of Candidate of Economic Sciences. Moscow, 2006
Kuznetsov V.I. About social responsibility of the enterprises and problems of the social reporting. Economy, statistics and informatics. UMO bulletin. 2012. No. 1. Page 32−34.
Kuznetsov V. I., Matsoyan D. O. Management of long-term competitiveness of enterprise structures in construction. Modern competition. 2012. No. 2. Page 26−33.
Kuznetsov V. I. Sagiyeva G. S. The analysis of results of scientific and technical activity in Russia through a prism of patent activity. Economy, statistics and informatics. UMO bulletin. 2010. No. 5. Page 89−95.
Leontyeva L.S., Kuznetsov V. I. Konotopov M. N., S. A., Bashkatova U.I. Orlova L. N and others. Management theory. Moscow, 2013.
Ponyavina M. B. New non-standard methods of use of QR codes in marketing policy of the modern companies. Economy and modern management: theory and practice. 2014. No. 34. Page 82−86.
Ponyavina M. B. Marketing aspects of formation of high level a gross-cache-flou in the market of new services due to bonus price positioning. Economy and modern management: theory and practice. 2014. No. 34. Page 87−92.
Reshetko N. I. Strategy of development of enterprise structures of information complex in the conditions of the competition. The thesis on competition of a scientific degree Candidate of Economic Sciences / Moscow State University of economy, statistics and informatics (MESI). Moscow, 2009
Sokolov M. A. Analitic model of a complex assessment of efficiency of integration transformations of the organizations due to merges and absorption. Transport business of Russia. 2010. No. 6. Page 139−143.
Sokolov M. A. Possibility of use of foreign experience in the Russian practice of merges and absorption. Questions of economic sciences. 2007. No. 5. Page 199−201. Questions of economic sciences. 2007. No. 5. Page 199−201.
Sokolov M. A. Organizational and economics model of the cost-management of the Russian companies in the conditions of carried-out procedures on merges and absorption. Economy problems. 2007. No. 5. Page 27−31.
Sokolov M. A. Analitic model of a complex assessment of efficiency of integration transformations of the organizations due to merges and absorption. Transport business of Russia. 2010. No. 6. Page 139−143.
Harlamov O. I. Major factors of efficiency of application of Internet technologies at the enterprises of tobacco branch. Integral. 2011. No. 5. Page 102−103.
17. Harlamov O. I. Internet-magazin as instrument of increase of a sales level. Integral. 2011. No 6. Page 124.
18. Shklyar T.L. Poligraf poligrafich. New trends in management of industrial marketing in a services sector. Russian business. 2007. No. 12. Page 171−174.
19. Shklyar T.L. And in hands it isn'-t given … Management of industrial marketing in a services sector. Russian business. 2007. No. 11−2. Page 134−137.
20. Shklyar T.L. Provocative advertizing, as a short way to the consumer. Economy and modern management: theory and practice. 2014. No. 33. Page 81−85.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой