Развитие информационных систем в холдинговых структурах

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

УДК 004. 9:336. 14:061. 1:334. 757 Г. М. САМОСТРОЕНКО
доктор экономических наук, профессор кафедры прикладных экономических дисциплин Орловского государственного университета E-mail: samostroenko@yandex. ru В. А. КОЛЫБЕЛКИНА
магистрант Орловского государственного университета
E-mail: vkolybelkina@mail. ru
UDC 004. 9:336. 14:061. 1:334. 757
G.M. SAMOSTROENKO
doctor of Economic Sciences, professor of applied economic disciplines Orel State University E-mail: samostroenko@yandex. ru V.A. KOLYBELKINA magistrate student, Orel State University E-mail: vkolybelkina@mail. ru
РАЗВИТИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ THE DEVELOPMENT OF INFORMATION SYSTEMS IN HOLDING STRUCTURES
В статье рассматриваются направления развития информационных систем, свойственные для холдинговых структур. Предлагаются мероприятия, направленные на повышение эффективности системы бюджетирования и более полное использование его потенциала в холдинговых структурах.
Ключевые слова: информационные системы, бюджетирование, холдинговые структуры.
The article discusses the direction of the development of information systems, characteristic for holding structures. The measures aimed at improving the efficiency of the budgeting system and better use of its potential in holding structures are suggested.
Keywords: information systems, budgeting, holding structures.
Устойчивое развитие любой из экономических систем во многом зависит от правильной постановки и надежности информационного обеспечения функций планирования, контроля и принятия управленческих решений. Создание методологических основ информационного обеспечения эффективного управления является предметом управленческого учёта, один из методических приёмов которого — система бюджетирования, реализующая функции финансового планирования и контроля, а также связанные с этим аспекты ответственности руководителей организации [1].
Внедрение системы бюджетирования помогает создать целостную и эффективную систему управления в организации, что и предопределяет его значение. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением, проведению план-факторного анализа. Главная задача системы бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию в удобной для анализа форме в целях обеспечения своевременного принятия эффективных управленческих решений. Поэтому развитие информационных систем объективно связано с внедрением и совершенствованием бюджетирования. Конкретные подходы к решению данной задачи зависят от специфики функционирования компании. В этом плане особый интерес представляет организация бюджетирования в холдинговых структурах, — одной из
распространенных форм предпринимательских объединений в современной российской экономике.
Холдинги как способ интеграции характерны не только для естественных монополий, стратегических отраслей и крупного бизнеса. В настоящее время средний и даже малый бизнес также представлен созданными на основе системы участия и контроля группами хозяйственных обществ [2]. Холдинговые структуры представляют собой корпорации или компании, контролирующие одну или несколько компаний с помощью их акций, долей, которыми она владеет. Такая форма организации предпринимательской деятельности часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или ускорения диверсификации [3]. Следует подчеркнуть, что наличие эффективной информационной системы позволяет учитывать также интересы взаимодействующих с холдингом малых предприятий.
Бюджетирование, лежащее в основе информационной системы, определяя основные принципы организации финансового управления холдинговой структурой, обеспечивает прозрачность финансовых потоков, позволяет эффективно ими управлять, что приводит к экономии текущих и инвестиционных расходов, обеспечивает наилучшую координацию этих расходов в их взаимной увязке с доходами корпорации, создает необходимые предпосылки для динамичного роста рыночной стоимости холдинга.
Системы бюджетирования, применяемые в различ-
© Г. М. Самостроенко, В. А. Колыбелкина © G.M. Samostroenko, V.A. Kolybelkina
08. 00. 00 — ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 08. 00. 00 — БСОШМ1С 8С1БМБ8
ных холдинговых структурах, адаптированы под конкретные потребности компаний, входящих в холдинг, имеют много схожих черт и проблем. Один из подходов к диагностике проблем бюджетирования, свойственных для холдинговых структур, рассматривается нами на примере ООО «Нефтегазспецстрой» Госкорпорации по атомной энергии «Росатом» (ГК «Росатом»).
Структура Г К «Росатом» представляет собой многономенклатурную корпорацию, которая имеет несколько направлений развития (ядерный энергетический комплекс, ядерный оружейный комплекс, прикладная и фундаментальная наука, ядерная и радиационная безопасность, атомный ледокольный флот, ядерная медицина и, наконец, композитные материалы), которые в свою очередь подразделяются на дивизионы [4]. Она насчитывает большое количество дочерних компаний разного профиля как в России, так и за рубежом. В её состав входят предприятия и организации, обеспечивающие функционирование ядерного энергетического и ядерного оружейного комплексов — от добычи и обогащения урана и производства ядерного топлива, до строительства объектов ядерной энергетики и эксплуатации атомного ледокольного флота. Кроме того, в систему хозяйственных связей ГК «Росатом» входит значительное число предприятий малого бизнеса, выполняющих важные заказы на поставку товаров и услуг.
С целью формирования необходимой информационной базы для контроля и принятия эффективных управленческих решений в ГК «Росатом» внедрена система бюджетирования с использованием программы «Управление финансами», конфигурации программы 1С, открытой системой, которая позволяет обеспечить связь с системами учета и управленческого планирования.
Компания ООО «Нефтегазспецстрой» вступила в периметр госкорпорации и стала составляющей Машиностроительного дивизиона в 2010 году, управляющая компания дивизиона — ОАО «Атомэнергомаш» [5]. С её вхождением в ГК «Росатом» связаны планы создания в рамках Машиностроительного дивизиона полного цикла оказания соответствующих услуг от проектирования и выпуска энергетического оборудования до его монтажа и полного строительства атомных электростанций. Тем самым планировалось полностью обеспечить компанию ООО «Нефтегазспецстрой» вну-тригрупповыми заказами.
Исходя из сложной организационной структуры ГК «Росатом», её бюджетная система является многоуровневой. При этом ГК «Росатом» представляет собой ядро системы, головная организация Машиностроительного дивизиона ОАО «Атомэнергомаш» является центром финансовой ответственности (ЦФО) второго уровня, её курируемые дочерние и зависимые общества — ЦФО третьего уровня.
Структурные подразделения предоставляют все бюджеты в вышестоящую управляющую организацию, возглавляющую дивизион, где они консолидируются. На основании отчетности всех дивизионов, входящих в ГК «Росатом», формируется консолидированная от-
четность холдинга. Отдельное внимание уделяется внутригрупповой деятельности. При этом выделяется горизонтальное направление — внутригрупповая деятельность между компаниями, входящими в один дивизион, и вертикальное направление — деление по интересующим отраслям (АЭС (товары/услуги/продукты, предназначенные для объектов атомной энергетики), ТЭС (товары/услуги/продукты, предназначенные для объектов тепловой энергетики), ГНХ (товары/услуги/ продукты, предназначенные для объектов нефте- газового комплекса), прочее).
В ГК «Росатом» существует большое количество внутренних регламентов и согласований, которые унифицируют и стандартизируют ведение учёта и документооборота с целью исключить существенные различия между предоставляемыми структурными подразделениями отчетами. При этом управляющая компания может ввести и свои дополнительные отчёты внутри каждого дивизиона, которые необходимы для контроля и анализа.
Система бюджетирования Машиностроительного холдинга состоит из пакета документов БК (бюджетного комитета). Во многом он стандартен и включает БДДС, БДР, бюджет инвестиционной деятельности, бюджет трудовых затрат, портфель заказов. Вместе с тем данная система не исключает дублирования информации, содержащейся в многочисленных периодических отчетах, которые контролируют другие отделы управляющей организации (отдел закупок, отдел продаж, юридическое управление, бухгалтерия). Ежеквартально сдается полный пакет документов БК, которые должны сходиться с бухгалтерской отчетностью при «быстром» закрытии. При формировании годовой отчетности ранее сданные отчёты могут корректироваться, так как предоставление официальной бухгалтерской отчетности занимает более продолжительное время.
С одной стороны, систему бюджетирования госкорпорации нельзя назвать «жесткой» системой. Периодически она пересматривается, проводится так называемая дебюрократизация, на основе предоставляемых каждым дочерним или зависимым обществом (ДЗО) пожеланий, вносятся изменения как в сами формы, так и в периодичность сдачи отчётности (хотя одновременно можно наблюдать и обратный процесс -усложнение и введение новых документов).
С другой стороны, структура ГК «Росатом» основательно регламентирована, что не может не сказываться на системе бюджетирования, которая не учитывает все особенности предприятий различного профиля, деятельность которых отличается от главных направлений холдинга или дивизиона. К примеру, при решении многих вопросов относительно деятельности ООО «Нефтегазспецстрой» управляющая компания (Машиностроительный дивизион) применяет коэффициенты, разработанные для машиностроительной отрасли, которые не соответствуют специфике строительного предприятия.
Таким образом, под влиянием факторов внешнего и внутреннего окружения в системе бюджетирования
возникают разнообразные проблемы, снижающие степень использования ее потенциала. Для диагностики проблем информационной системы целесообразно использовать метод SWOT-анализа. Так, проведенный нами количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что основные проблемы системы бюджетирования обусловлены наличием у неё ряда слабых сторон.
Отсюда следует, что основные направления развития информационной системы компании также связаны с устранением слабых сторон бюджетирования. К числу важнейших относятся такие направления развития информационной системы, как её дебюрократизация- организация эффективной обратной связи в системе бюджетирования- устранение изъянов в организации взаимодействия и обмена информацией между подразделениями компании и холдинга- прекращение порочной практики предоставления заведомо неверной информации- недопущение случаев сокрытия возникающих проблем в надежде исправить их в будущем- создание условий, при которых будет полностью исключено стремление несмотря ни на какие обстоятельства полностью израсходовать средства, предусмотренные в соответствующем бюджете- устранение недостатков информационной системы в части обеспечения задач управленческого учёта.
Актуальность, значение и серьёзный потенциал выделенных выше направлений развития информационной системы наглядно прослеживаются на конкретных примерах деятельности компании ООО «Не фтегазспецстрой».
Так, главной целью включения строительной организации ООО «Нефтегазспецстрой» в Машиностроительный дивизион госкорпорации ГК «Росатом» было создание непрерывной цепочки производства — от проектирования, создания энергетического оборудования до его монтажа и строительства АЭС «под ключ». Но в течение довольно длительного времени компания так и не имеет внутригрупповых заказов, в результате ей приходится затрачивать усилия на поиск сторонних заказов и нерационально расходовать финансовые ресурсы, которые выделяются ГК на поддержание деятельности ООО «Нефтегазспецстрой».
Проблема заключается в том, что контрактация, заключение любых договоров в госкомпании происходит посредством конкурсов, различных процедур закупок, соответствующих утвержденным регламентам, во избежание влияния различных рисков. Но, как ни парадоксально это звучит, компании, входящие в госкорпорацию ГК «Росатом», далеко не всегда соответствуют данным требованиям. В итоге получается, что «дочка» госкорпорации должна искать другие контракты, не всегда отвечающие её специфике, а госконтракт может достаться сторонней организации.
Всё это отрицательно влияет на деятельность компании ООО «Нефтегазспецстрой» и её систему бюджетирования. Во-первых, растёт штат сотрудников коммерческой службы, увеличиваются управленческие расходы, а также сроки согласования новых проектов,
поскольку они не являются внутренними и имеют другую систему согласования.
Во-вторых, специфика строительной компании, такой как ООО «Нефтегазспецстрой», требует больших финансовых затрат для начала любого проекта. Географически реализуемые проекты, как правило, находятся в труднодоступных районах России. Чтобы начать строительство, необходимо возвести строительный городок, закупить и доставить строительную технику, провести мобилизацию основных ресурсов и т. д. Все это производится за счёт средств «материнской» компании. Кредитно-кассовое состояние дочерних компаний строго отслеживается. И почти всегда «дочерняя» компания может получить финансовую поддержку «материнской» для покрытия возникающих кассовых разрывов. Однако, финансируя внешний проект, «материнская» компания нерационально использует свой потенциал: ведь в данном случае ресурсы вообще выведены из госкорпорации. Кроме того, не исключена вероятность того, что компания не окажет вовремя необходимую поддержку какому-либо внутреннему проекту или будет вынуждена обратиться к кредитным ресурсам.
Таким образом, система регламентирования всех процессов имела благую цель, но на деле является фактором, тормозящим развитие. Существует необходимость пересмотра, упрощения всех основных регламентов. Это во многом снизит косвенные управленческие расходы и ускорит процесс принятия решения. Несомненно, что дорогостоящие стратегические проекты должны находиться под постоянным контролем госкорпорации, однако излишне ужесточать его, распространяя подобный регламент на любой проект нецелесообразно.
Внедрение системы бюджетирования на любом предприятии обеспечивает решение задач управления и планирования, контроля, а также повышения инвестиционной привлекательности для внешнего инвестора за счёт «прозрачности» принятия решений. В случае ООО «Нефтегазспецстрой» один из основных аспектов положительного влияния системы бюджетирования не используется. В госкорпорации не поощряется привлечение финансовых средств со стороны, чтобы снизить риск зависимости от внешних источников. Финансирование, привлекаемое от «материнской» компании, дешевле, но оно не безгранично.
Отдельного внимания заслуживает информация, отражающая наличие отклонений результатов реализации проекта от утвержденного бизнес-плана. В любом из годовых бизнес-планов ООО «Нефтегазспецстрой» предусмотрены новые проекты, т.к. одним из основных направлений развития компании является наращивание портфеля заказов. Каждый проект может быть уникальным, и все расходы, необходимые для его реализации, утверждаются на специальных комитетах. Большинство контрактаций в строительной отрасли заключаются на основе закрытых конкурсов, и существует вероятность, что в течение года какой-нибудь из запланированных проектов ООО «Нефтегазспецстрой» не выиграет.
08. 00. 00 — ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 08. 00. 00 — ECONOMIC SCIENCES
Чтобы не снижать плановую выручку и плановые показатели компании, приходится принимать участие в других конкурсах, законтрактовываться. И хотя годовая выручка и рентабельность компании по сравнению с планом при этом могут меняться незначительно, затраты по отдельным статьям изменятся в обязательном порядке. Поскольку в холдинге существует жёсткий контроль, то при наличии больших отклонений от плана по статьям от компаний требуют предоставления большого количества объяснений, что ведёт к росту управленческих расходов.
Например, в одном из годовых бизнес-планов был утвержден проект с вероятностью контрактации выше 60%, который ООО «Нефтегазспецстрой» планировало на 90% осуществить силами субподрядчика, т. е. при утверждении бизнес-плана по данному проекту основная часть расходов проходила по одной статье «Услуги производственного характера. Основное производство». Привлечения новых сотрудников для реализации данного проекта не требовалось. Участвуя в закрытом конкурсе, ООО «Нефтегазспецстрой» проиграло данный лот, и контракт был заключен с другим генеральным подрядчиком.
Тогда предприятие приняло участие в новом проекте с более высокой рентабельностью и чистой прибылью. Но согласовать новый бюджет оказалось куда более проблематично, т.к. по условиям нового контракта 80% всех строительных работ ООО «Нефтегазспецстрой» должно было выполнить собственными силами. Для этого потребовалось привлечь более сотни новых высококвалифицированных работников с умением работать в условиях Крайнего Севера.
В составленном новом проектном бюджете были учтены и детально расписаны все возможные расходы, многие из которых относились к ранее не затрагиваемым расходным статьям, в том числе «Основное сырье, материалы», «ГСМ», «Транспортные расходы», «Оплата труда», «Обучение, аттестация сотрудников» и прочее. В результате возникли превышения почти по всем статьям утвержденного ранее бизнес-плана и также существенно изменились другие показатели, на основании которых принимается решение о контрактации.
По расчётам, новый проект обеспечивал маржинальную рентабельность в 30%, что в два раза превышало аналогичный показатель рентабельности проигранного проекта. Несмотря на это ощутимое преимущество, из-за серьёзного несоответствия годовому постатейному бизнес-плану резко возросла длительность процесса принятия решения, и новый проект оказался под угрозой срыва.
Проблемы возникают также в связи с ростом фонда оплаты труда и уровня средней зарплаты рабочих компании в целом. Дело в том, что проекты компания реализует в основном в Сибири, районах Крайнего севера, а по Трудовому кодексу РФ, работающим в данной местности полагаются северные надбавки и районные коэффициенты. Между тем, отдел по управлению персоналом управляющей компании категорически против согласования проектов с превышением уже утверж-
денного в бизнес-плане годового фонда оплаты труда. При этом не принимается во внимание тот факт, что эффективность самого проекта может быть гораздо выше принятой за счёт экономии других затрат. Налицо отсутствие взаимодействия между различными подразделениями одной управляющей компании и нежелание рассмотреть проект в целом, а не отдельно по составляющим.
Важным направлением развития информационной системы является повышение её достоверности. Специфика госкорпорации «Росатом» состоит в том, что её проекты почти всегда являются довольно длительными — более трёх-пяти лет, т. е. в течение срока реализации можно отследить эффективность проекта и окупаемость инвестиций. В строительной же отрасли часто большой проект разбивается на более мелкие лоты со сроком сдачи до года, и затем разыгрывается между подрядчиками по мере необходимости или в соответствии с графиком проведения работ. Возникают сложности в оценке эффективности проекта и окупаемости инвестиций. Компании необходимо законтрактоваться по нескольким лотам.
По внутренним регламентам для контрактации каждого договора необходимо провести корпоративные процедуры и защитить инвестиционный проект. А из-за большого количества договоров, на подготовку к согласованию и защите в управляющей компании каждого из них времени мало. Возникает одна из существенных ошибок: бюджет каждого проекта не рассчитывается детально и индивидуально, а формируется на основе ранее полученных данных.
Одна из слабых сторон бюджетирования — мотивация хозяйствующих субъектов любой ценой израсходовать отведенный бюджет. Между тем опыт показывает, что в процессе реализации уже защищённого бюджета всегда выявляются возможности для экономии или, наоборот, расходы, которые не смогли или не имели возможности предусмотреть. В случае выявления резервов экономии сотрудники зачастую не желают прикладывать лишние усилия для их реализации в силу различных причин: к примеру, из-за опасения, что на следующий проект выделят меньше ресурсов при неизменном плановом задании. Поэтому на основе актуальной информации о выявленных резервах экономии, в организационных структурах, реализующих выявленный резерв, необходимо формировать механизмы мотивации конкретных работников и компаний в целом к выявлению и использованию резервов экономии средств и ресурсов.
В течение года компания заключает большое количество договоров. На практике это приводит к тому, что больше времени приходится уделять плановому бюджету нового проекта (большое количество согласований, документов, вовлеченных сотрудников), а на достигнутый результат выполнения заключенного договора почти не обращают внимания, поскольку на очереди утверждение бюджета на новый договор. Подобная ситуация ведёт к отрыву плановых данных от фактических, а с ростом объёмов и масштабов дея-
тельности компании ООО «Нефтегазспецстрой» этот разрыв только наращивается. Получается, что главной целью сотрудников ООО «Нефтегазспецстрой» является своевременно сданный отчёт и выполнение всех регламентных операций, а обеспечение эффективности деятельности самой компании уходит на второй план.
Для повышения эффективности управления необходимо пересмотреть систему бюджетирования в целом с делегированием ряда полномочий непосредственно предприятиям, входящим в госкорпорацию, с одновременным повышением уровня ответственности. Проведение дебюрократизации, анализа всей отчетности организаций на предмет дублирования позволит снять с предприятий большую дополнительную нагрузку, уменьшить расходы на управленческий аппарат, повысит скорость принятия решений.
Приведенные выше примеры показывают, что в холдинговых структурах реально существуют возможности использования выявленных направлений развития информационных систем на основе совершенствования бюджетирования.
В заключение необходимо отметить, что в мировой практике, наравне с классическим подходом к
организации процесса бюджетирования внедряются системы, ориентированные на результат и/или применяются концепции безбюджетного управления, различные финансовые модели [6, 7]. При этом новые подходы предполагают:
— децентрализацию процессов-
— делегирование полномочий от «материнской» компании к «дочерним" —
— повышение уровня ответственности на местах-
— ориентация на непрерывные улучшения, а не на достижение фиксированных договоренностей-
— контроль адекватности изменениям и трендам, а не над отклонением от плана-
— доступность ресурсов по мере необходимости, а не в результате однократного распределения в рамках годового бюджета.
Изложенное выше позволяет сделать вывод, что даже применение новых подходов к организации процесса бюджетирования не снимает с повестки дня целесообразность максимального использования выявленных направлений развития информационных систем.
Библиографический список
1. Апчерч А. Управленческий учёт: принципы и практика. М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Авдашева С. Б. Российские холдинги: новые эмпирические свидетельства. Вопросы экономики. 2007- № 1: С. 98−111.
3. ШиткинаИ.С. Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление. М.: Волтерс Клувер, 2006.
4. Госкорпорация «Росатом» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http: //www. rosatom. ru/
5. ООО «Нефтегазспецстрой» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http: //www. ngss-ltd. ru/neftegazspecstroy/o-nas/
6. Кузнецова Т. Жизнь за рамками бюджетов. Управление компанией. 2006: www. cfin. ru/management/finance/budget/ budget_adapt. shtml (дата обращения: 20. 02. 2013).
7. Николаев И. Современная альтернатива бюджетированию. Консультант. 2009. 13: http: //www. naloglib. net/013/ sovremennaya-alternativa byudzhetirovaniyu? page=0,3 (дата обращения: 20. 02. 2013).
References
1. Upchurch A. Management Accounting: Principles and Practice / A. Upchurch. — Moscow: Finance and Statistics, 2002. — 952 p.
2. Avdasheva S.B. Russian holdings: New Empirical Evidence / S.B. Avdasheva / / Problems of Economics. — 2007. — № 1.
3. Shitkina I.S. Holdings: legal regulation and corporate governance / I.S. Shitkina. — Moscow: Wolters Kluwer, 2006. — 648 p.
4. State Corporation & quot-Rosatom"- [electronic resource] / / Access mode: http: //www. rosatom. ru/
5. LLC & quot-Neftegazspetsstroy"- [Electronic resource] / / Access mode: http: //www. ngss-ltd. ru/neftegazspecstroy/o-nas/
6. Kuznetsova T. Life on budget / / Management company. — 2006. [Electronic resource]. Date: 25. 04. 2008. — URL: http: //www. cfin. ru/management/finance/budget/budget_adapt. shtml (date accessed: 20/02/2013).
7. NikolaevI. Modern alternative budgeting / / Consultant. — 2009. — № 13 [electronic resource]. Date: 01. 07. 2009. — URL: http: // www. naloglib. net/013/sovremennaya-alternativa byudzhetirovaniyu? Page = 0,3 (date accessed: 02/20/2013). у

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой