Развитие предприятий массового питания на основе трансформации модели жизненного цикла

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Е. С. Петренко
РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ МАССОВОГО ПИТАНИЯ НА ОСНОВЕ ТРАНСФОРМАЦИИ
МОДЕЛИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА Карагандинский Университет «Болашак» (Казахстан)
Предприятия массового питания имеют высокую инвестиционную привлекательность. Они обеспечивают стабильный приток наличных денежных средств и высокую рентабельность. Доходность зависит от местоположения, типа заведения, маркетинговой политики, стадии жизненного цикла (ЖЦТ). Конкуренция на рынке массового питания увеличивается и ЖЦТ значительно сокращается до 5 -6 лет. Применяя стратегии активного взаимоотношения с клиентами и внедряя CRM-системы можно продлить доходную фазу зрелости и трансформировать модель ЖЦТ до 14−16 лет.
Ключевые слова: жизненный цикл товара (ЖЦТ), массовое питание, прибыль, рентабельность, управление взаимоотношениями с клиентами, рынок Казахстана, маркетинг, спрос.
E. S. Petrenko
MASS CATERING ESTABLISHMENT DEVELOPMENT ON THE BASIS OF LIFE CYCLE MODEL TRANSFORMATION.
University of Karaganda Bolashak
Mass catering establishments are of high investments prospects. They provide sustained influx of cash funds and high profitability. Profitability depends on place, type of the establishment, marketing policy and stage of product life cycle (PLC). Mass catering market competition is growing and PLC is decreasing to 5−6 years. Using strategies of active interrelation with clients and bringing into use CRM systems one can extend profitable phase of maturity and transform PLC model into 14−16 years.
Keywords: Product life cycle (PLC), mass catering, profit, profitability, client relation management, Kazakhstan market, marketing, demand.
Инвестиционная привлекательность и размер рентабельности массового питания Казахстана вцелом и ресторанного бизнеса в частности, имеют два уровня оценок, в значительной степени расходящиеся между
собой. Официальная статистика отражает минимальные показатели, не объясняющие условий бурного развития и активной конкуренции. До сих пор доля нелегального (теневого, полутеневого и т. д.) оборота
остаётся не менее 60%. Этому способствует специфика производственного процесса и бухгалтерского учёта системы питания,
позволяющая значительно варьировать
границы затрат, суммы наличных средств и
число обслуживаемых посетителей.
В последние годы наблюдается устойчивая тенденция выхода системы массового питания «из тени» и переход на автоматизированные формы учёта (использование R-кеерегов,
SERVIO, COMPAS SQL 2010, Lite Pos и др.).
«Осветлению» способствуют несколько факторов, в том числе и кризисные явления в экономике. Многие собственники, развивая приедприятия питания на
диверсифицированной основе и в удалении от основного бизнеса, заинтересованы в жёстком контроле, который рассчитывают получить, внедряя современные технологии. В условиях падения спроса, любые потери и, в первую очередь вызванные усилившейся
нелояльностью персонала, оказываются болезненными для предприятия. Переход на открытые системы учета позволяет
предотвратить хищения и злоупотребления со стороны персонала. Воровство не только наносит прямой экономический ущерб, но и серьёзно подрывает репутацию и конкурентоспособность заведения на длительный период.
Немаловажным фактором остаётся коррупция и мероприятия по борьбе с ней. Общеизвестно, что рестораны, сауны и клубы особенно привлекательны для различного рода проверяющих, «нечистых на руку». Массовое питание в Казахстане регулярно подвергается обоснованным и незаконным проверкам, что приводит к отвлечению людских и финансовых ресурсов. Для того, что бы снизить издержки коррупционного давления, так же предпринимаются попытки перевода учёта на новые, компьютеризированные формы.
К сожалению, изменение системы бухгалтерии не означает появление в широком использовании качественной аналитической информации, способной представить публично картину развития массового питания республики. В оценке своих финансовых показателей заведения остаются, по прежнему, крайне консервативными и закрытыми. Для изучения ситуации, автором были использованы данные собственных полевых исследований, проведённые в рамках
профессионального содружества Ассоциации Рестораторов. Они согласуются и коррелируются с оценками других отечественных экспертов, приведёнными в специализированных изданиях и открытой печати, что позволяет составить целостную картину инвестиционных циклов развития предприятий массового питания Казахстана.
Инвесторов привлекает быстрая
окупаемость бизнеса в системе массового питания. Считается, что в среднем вложения в ресторан в Казахстане окупаются за 2- 3 года, хотя могут быть и более короткие сроки средняя стоимость инвестиций составляет 1,5 тыс. дол. на квадратный метр (1,2,3). Конечно, затратность сильно зависит от классности ресторана и, в первую очередь его месторасположения: так в наиболее дорогих и престижных местах республики- центре Алматы, в так называемом «золотом квартале" — первоначальный объём инвестиций в открытие элитного ресторана составляет не менее 1 млн. дол [3].
С наступлением кризиса на рынке недвижимости, а затем и в экономике вцелом, затратность вложений сократилась. Сейчас средняя сумма инвестиций составляет 300−500 тыс. дол. и большинство новинок, появляющихся на ресторанном рынке, отличается экономичностью [2].
Вцелом вложения сопоставимы в Казахстане, России и других странах СНГ. По оценкам международных экспертов сети франшизы «Сбарро» (Италия) требуется порядка [1]:
— 9 млн руб. или 45 млн. тг. (370 тыс. дол. по курсу периода) для открытия ресторана в отдельно стоящем здании-
— 4,5 млн руб. или 22,5 млн. тг. (190 тыс. дол. по курсу периода) для открытия предприятия в системе фуд- корта.
По оценке комапнии «Рос- Интер"(продвигающей на рынке различных стран бренды «T.G.I. Friday’s», «IL Патио», «Планета Суши» и др.) средние инвестиции в открытие одного семейного ресторана в России и СНГ составляют от 420 до 600 тыс. дол.
На столичных рынках реализация проектов усложняется из-за сильной конкуренции и высоких арендных ставок. Высокая окупаемость достигалась, в том числе за счет аренды помещений. В период 2005—2008 годов аренда росла в среднем на 15% в год, в 2009
году ставки остановились и даже начали снижаться.
В условиях высокодинамичного рынка, когда одновременно происходят процессы изменения спроса, повышения конкуренции, территориального перемещения, большую привлекательность имеют мобильные экономичные проекты. Привлекателен бизнес кофеен, для его организации достаточно площади от 50 кв. м. и стартовых вложений от 8 до 15 тыс. доларов (без учета аренды). Рентабельность продукта кофейни достигает 500−1000%, что обеспечивает окупаемость в течение 2−3 лет даже при дополнительных расходах на обучение кондитера и баристо за рубежом.
Эксперты отмечают, что по сравнению с Европой, где рентабельность в секторе питания составляет 25−30%, в Казахстане она достигает 40% и более [1]. Основными статьями расходов являются себестоимость напитков и продуктов (25−35%) и стоимость рабочей силы (от 40 до 50% расходов без учета продуктов). Для достижения минимального уровня рентабельности её необходимо
удерживать на 15% при очень высокой проходимости [1].
Наши многолетние исследования в целом подтверждают эту тенденцию. Средняя рентабельность заведений питания составляет 35%. Рестораны банкетного типа могут поднимать ее до 40% в текущей деятельности и 50% в период высокого спроса (Новый Год, сезон выпускных или свадеб). Изменение рентабельности связано так же со сроком деятельности заведения, циклом его жизненного развития.
Концепция жизненного цикла исходит из того, что вытеснение одного товара другим, более совершенным, имеет не только конкурентную составляющую, но и связано со временем существования исходящего товара на рынке. Жизненный цикл товара — это время его существования на рынке в статусе активного игрока, имеющего привлекательное товарное предложение и способного получить устойчивую прибыль. Концепция тут применима к различным видам товаров, а так же услуг, в том числе заведений системы массового питания. Классический график ЖЦТ приведён на рисунке 1.
Сбыт и прибыли в денежном выражении
Убытки и капи- Время
таловложения в денежном выражении Рис. 1 Жизненный цикл товара и кривая связанной с ним прибыли [4]
Рис. 1.
Эмпирическим путём для заведений массового питания жизненный цикл товара был определён как период 5−6 лет. При этом существуют значительные диспропорции в «подпериодах» цикла. Фаза разработки включает создание проекта заведения, разработку его концепции, подбор материальных и людских ресурсов. Если ресторан или кафе изначально создаются как новое заведение во вновь построенном здании, то разработка может занять порядка двух лет. Более длительный период является исключением и связан со специфическими условиями возведения комплекса здания, в котором планируется открывать ресторан.
Обычная практика казахстанского бизнеса предполагает не более чем годичный период подготовки заведения питания к открытию, минимальный период составляет полгода, в течение которых происходит согласование административно-разрешительных процедур и комплектация требуемыми ресурсами. В абсолютном большинстве случаев (около 80% по оценкам рестораторов) открытие
происходит в назначенное время, при
неполной готовности объекта.
Существуют серьёзные проблемы в
проектировании процессов развития заведений массового питания Казахстана, что
закладывает конструктивные дефекты в самом начале жизненного цикла. По мнению ряда экспертов (к которому присоединяется и автор) фаза разработки нового заведения должна занимать не менее полутора лет даже для предприятия, открываемого в уже действующем здании.
Фаза внедрения на рынок, по логике развития, должна быть не меньше по протяжённости, чем фаза разработки. Ресторан или кафе не может единовременно принять всех желающих, даже если удастся обеспечить массовое обращение клиентов. Для ознакомления с новым заведением всех привлечённых, определения и отбора своей аудитории, понадобится достаточно протяжённый календарный период времени. Этот период совпадает или не совпадает с периодом праздников, общественных и личных знаменательных дат, которые выступают дополнительным побудительным мотивом для посещения. В итоге, заведению нужен некий период, когда потенциальные клиенты превратятся в реальных. На региональных рынках достаточно одного —
двух лет, чтобы новое предприятие питания сформировало своих клиентов. Основная часть экспертов считает нормальным двухлетний период, исходя из того, что за первый год заведение посетят все любопытствующие и только на второй год удастся сформировать свою клиентскую базу и определить место на рынке.
На столичных рынках период становления протекает активнее из-за массовости спроса, но укрепление позиций может затянуться в связи с высокой конкуренцией. Астанинские и алмаатинские завсегдатаи ресторанов, клубов и баров будут считать заведение модным в первый год и успешным — на втором году.
В реальности, собственники настаивают на ускорении выхода заведения на уровень среднеотраслевой окупаемости и значительно сокращают фазу выведения на рынок. Нередки ситуации, когда спустя уже полгода после открытия заведения, от него ожидают получения полноценной прибыли. Через год после начала работы и собственник, и управленец считают фазу вхождения завершенной и переходят к новому уровню задач.
Акселерация проектов на фазах разработки и внедрения приводит к возникновению конструктивных дефектов, потенциал заведения полностью не формируется и в последствие недостаточно используется. Модель ускоренного прохождения ЖЦТ для массового питания Казахстана заставляет быстрее изнашивать ресурсы, использовать зачастую неоправданные инновации и подрывает дальнейшие отношения с клиентом, приучая его к быстрой смене ценностей. В дальнейшем возникает проблема поддержания лояльности и выстраивания долгосрочных отношений.
Фаза роста начинается в казахстанском ресторанном бизнесе на второй год после выхода заведения на рынок. К этому периоду ресторан или кафе уже должны выйти на среднеотраслевой уровень прибыли, и рост осуществляется в основном за счет привлечения новых клиентов, увеличения оказываемых услуг и наращивания средней суммы чека. Фаза роста оказывается короткой
— не более года. Захват новых сегментов потребителей и увеличение доли рынка осуществляется в течение года на локальных рынках и полтора- два года на столичных.
Достаточно быстро происходит
перегруппировка сил, ресурсы заведения, изначально не полностью скомплектованные, оказываются достаточными для использования при непродолжительной маркетинговой стратегии. Рост заканчивается к третьему году существования и потом предприятию трудно набирать даже небольшие дополнительные объёмы. Развитие процессов в дальнейшем идёт за счет оптимизации внутренних составляющих и перманентного наращивания стоимостных показателей. Клиенты, выбравшие заведение, обретают некий уровень лояльности, ротация гостей становится
незначительной и управляющие постепенно, и, по возможности, не заметно, увеличивают стоимость услуг, компенсируя ростом наценки освоение новых ниш.
Фаза зрелости и насыщения для предприятий массового питания в Казахстане наступает разновременно, без явно обозначенного перехода. В целом, она длится порядка трёх лет, когда заведение демонстрирует устойчивые показатели посещаемости, рентабельности и
функционирует за счет достигнутого уровня лояльности клиентов без применения масштабных маркетинговых усилий.
фактическое
состояние
оптимальное
состояние
ЖЦТ
периоды
Рис. 2 Жизненный цикл заведений питания (составлено автором)
Период процветания, которым менеджеры считают фазы зрелости и насыщения, может очень быстро смениться спадом, поскольку к тому времени (спустя 4−5 лет от начала деятельности) на рынке массового питания накапливается новая генерация заведений с качественно новым уровнем внешних факторов (интерьер, концепция, меню), значительно превосходящих старые предприятия. Ресурсы заведения оказываются исчерпанными, и наступает быстрое падение показателей деятельности.
В итоге, уже на пятый год существования, предприятие должно задумываться о смене
стратегии развития. Поскольку на рынке массового питания преобладает модель ускоренного жизненного цикла и внешних обновлений, то основным решением выступает реконструкция, смена интерьера и, в крайнем случае, ребрендинг.
Фактический цикл жизни организации массового питания не превышает 6−8 лет при 5−7 годах активной деятельности на рынке. Реальный цикл в условиях Казахстана мог бы достигать от 14 до16 лет, при 12−14 годах фактической деятельности. Акселерация процессов носит как принудительный, так и объективный характер, поскольку
сложившаяся модель формировалась в периоды ускоренного роста. В начале, это был период первоначального накопления капитала, и рестораны служили источником получения ресурсов для дальнейшего развития других сфер деятельности. Затем, в период бурного развития спроса, рынок расширялся столь активно, что для его освоения не требовалось качественной управленческой модели.
В период до начала кризиса и при его прохождении многие заведения оказались в заключительных периодах своего жизненного цикла, что усугубило и ускорило спад. Стало очевидно, что простое обновление интерьера, ремонт и замена оборудования сами по себе не вернут потерявшего лояльность клиента. Возникла насущная потребность в применении маркетинговых концепций, способных
продлить период эффективного
функционирования.
Рассмотрим отдельные виды жизненных циклов, предполагающие большую
дифференциацию процессов. На рисунке 3 приведены семь моделей ЖЦТ, предлагаемые Дж. Р. Эвансом и Б. Берманом [4]. В массовом питании Казахстана в той или иной степени могут быть идентифицированы многие из них.
Традиционный цикл, рассмотренный ранее подробно, характерен в развитии практически любого заведения и хорошо просматривается как на региональных, так и на столичных рынках. В различных сегментах массового питания в большей или меньшей степени присутствуют другие виды циклов.
Классический бум характерен для ряда новых заведений, удачно попавших в устойчивый спрос на основе специфики местного менталитета или активного тренда. К первому примеру относятся кондитерские, ко второму — кофейни. Пристрастие казахстанцев к сладкому и мучному, активное чаепитие, успешно соединились с модой к оригинальным рецептам и увлечению кофе. Заведения, являющие собой симбиоз кофейни и кулинарии, кулинарии и чайханы существуют в разных вариациях. Иногда преобладает кофейная направленность, часто -кондитерская. В любом случае, подобные заведения вот уже несколько лет переживают устойчивый бум, который пока еще можно характеризовать как классический.
Кратковременное увлечение
продемонстрировали, к примеру, пиццерии. Их недолгий взлёт прошёл года четыре назад,
когда они были модным местом встреч и праздников, а пицца — особенным блюдом. Сегодня сектор пиццерии резко сузился, они стали очень демократичными заведениями, а сама пицца воспринимается скорее как обыденная скорая закуска, эрзац
полноценного питания и застолья.
Продолжительное увлечение демонстрируют по всему Казахстану шашлычные. В стране, где потребление мяса является не просто традицией, а потребительской идеологией, кавказский способ приготовления и подачи мяса приобрел необыкновенную популярность и оброс различными вариациями. В каждом регионе существуют рестораны, выстроенные из успешных шашлычных и небольшие заведения «без претензий», остающиеся популярными долгие годы.
Цикл, имеющий гребешковую форму постоянных взлётов и падений, описывается как сезонность или мода. Ярким примером в массовом питании республики является работа местных площадок (веранд) или загородных зон отдыха. Территория Казахстана столь обширна, что включает совершенно разные климатические пояса и ландшафты. Только на южных территориях, составляющих порядка четверти площади страны, функционирование открытых кафе и ресторанов возможно до 9- 10 месяцев в году. В абсолютном большинстве регионов, массовое питание в режиме open — air может осуществляться не более 6−7 месяцев в году, как правило, начиная с середины — конца мая до середины — конца сентября.
При этом «летники» пользуются большой популярностью, особенно в связи с сухим, жарким летом. Ежегодное возрождение означает, по сути, работу в новых условиях, ведь за большую часть года, когда они закрыты, успевает измениться мода, конкуренция на рынке, модель потребительских предпочтений. В связи с краткосрочностью существования, «летники» вынуждены обеспечивать повышенный уровень прибыльности, который, как правило, достигается за счет большой проходимости в сочетании с умелым калькулированием блюд, рассчётом состава порций, активным балансированием цен и спроса. В сезон, который длится не более четырёх активных месяцев, популярная летняя площадка может принести 10−15 млн. тг. (60−70 тыс. долю)
оборота и обеспечить до 5−7 млн. тг. (30−50 тыс. дол.) прибыли. Рентабельность достигает 50%, в связи с низкими затратами на коммунальные услуги и экономии на накладных расходах. Качество продукта может быть совершенно несопоставимым, точно
также как и цена (порция шашлыка от 500 до 1500 тг. или 3−10 дол.). Многие заведения за год меняют собственников и не особенно заботятся о соблюдении принятых норм ведения бизнеса.
А. Традиционный
Б. Бум, или классический
В. Увлечение
Г. Продолжительное увлечение
2
Д. Сезонность или мода
3
Е. Возобновление, или мода
Ж. Провал
Рис. 3. Виды отдельных жизненных циклов (по Дж. Р. Эвансу и Б. Берману)[4]
Цикл возобновления или ностальгия наблюдается в настоящее время с ростом количества блинных, пельменных,
вареничных, чебуречных и т. д. Потерявшее свою привлекательность много лет назад направление «домашнего питания» стало возрождаться ещё в докризисный период. Причинами этого стали усиливающаяся конкуренция на рынке массового питания и поиск свободных ниш. В период кризиса недорогое, сытное и любимое блюдо оказалось активно востребовано. В гастрономическом менталитете казахстанцев блюда из теста с начинкой очень популярны и присутствуют практически во всех кухнях: вареники,
пельмени, манты, чебуреки, пигоди (корейские вареники на пару), блинчики и многое другое.
В меню специализированных заведений несколько десятков наименований с оригинальной рецептурой теста и начинки. В
республике действует множество независимых заведений, в т. ч. семейного типа. Началось проникновение российских франшиз в частности в пограничной северной области (г. Павлодар) открыла свои павильоны томская сеть стрит — фуда «Сибирские блины». В другом казахстанском городе — Костанае начала работу пермская франшиза «Пельмешки да вареники». Рентабельность подобного рода заведений составляет 30%, но имеет устойчивый всесезонный оборот. Наценка на блинах, пельменях и варениках в среднем 200%.
Примеров провалов при выходе на рынок в системе массового питания, к сожалению, более чем достаточно, закрывается каждый пятый вновь открывшийся казахстанский ресторан, кафе или бар. Жизнеспособность заведения проявляется уже в первые полгода. Если за это период не произошло
5
6
4
значительного роста посещаемости, не начала нарастать прибыль то, скорее всего, кривая жизненного цикла окажется пологой и недолговечной. Сам цикл закончится уже через год, в крайнем случае, через два с момента начала деятельности.
Тенденции, прогнозируемые для развития на казахстанском рынке массового питания, нужно улавливать и развивать. Заведения не всегда могут им противостоять, а именно изменять свой жизненный цикл, в сторону продления активной прибыльной фазы, но существуют и примеры успешной трансформации ЖЦТ.
Для освоения трендовых тенденций могут и должны быть использованы классические маркетинговые инструменты, которые, к сожалению, не в полной мере освоены отечественными практиками. Для изменения ЖЦ требуется отличная, от общепринятых, маркетинговая стратегия, позволяющая изменить систему управления спросом.
Подобной стратегией может выступать система управления взаимоотношениями с
клиентом, построенная на обширной базе данных о клиентах и активном маркетинге (СКМ). Остановимся на результатах её внедрения с точки зрения влияния на оборот и прибыль организации, и возможности продления жизненного цикла заведения.
Развлекательный комплекс «Каир» (Казахстан, г. Караганда) стал базой внедрения CRM системы на четвертом году своего существования. До этого периода оборот и прибыль заведения развивались по традиционной схеме жизненного цикла. Заведение завершало стадию активного роста, он замедлился, и предприятие постепенно входило в неизбежную стадию зрелости. Объём оказываемых услуг нарастал незначительно, количество обслуживаемых клиентов достигло 3 тыс. человек постоянных гостей, бывавших в комплексе несколько раз в год и чаще. На рисунке 4 приведены данные месячных колебаний оборота и прибыли за указанный период.
-Реализация Прибыль-Полиномиальный (Реализация)-Полиномиальный (Прибыль)
Рис 4. Месячные колебания оборота и прибыли ресторана «Каир» (рассчитано автором)
С накоплением большого числа лояльных клиентов (до 3 тыс. чел.), при объёме клиентской базы в год 10−15 тыс. чел., была осознана необходимость поддержания долгосрочных отношений с клиентами. Качественно новой основой отношений стало введение CRM системы, что вскоре привело к осознанию возможности управления спросом.
Первоначально CRM — система поддерживала контакты и подпитывала лояльность гостей с уже сформированным спросом (2006−2007 год), помогала удержать обороты и максимизировать прибыль. Затем заведение вступило в неизбежную фазу зрелости, сопровождавшуюся обычным снижением оборотов и падением прибыли. В этот период, на пятый-шестой год работы
заведения, теряется привлекательность для клиентов за счет потери новизны. Сформированная привязанность, если ее не поддерживать дополнительно, постепенно перестаёт переходить в активный спрос.
В развлекательном комплексе «Каир» к этому времени овладели механизмами CRM-системы и концепцией маркетинга взаимоотношений. Для новых и уже завоеванных клиентов стали регулярно возбуждать интерес и стимулировать спрос, более того, на ряд крупных мероприятий (Новый год, 8 марта, 14 февраля) спрос успешно конструировали. В результате удалось затормозить падение кривых оборота и прибыли и удержать их на уровне активных ранних фаз жизненного цикла.
CRM
Рис. 5. Изменение Жизненного Цикла за счет внедрения СКМ-системы (рассчитано автором)
Как видно на рисунке 5 сглаженные кривые, построенные по данным оборота и прибыли, имеют существенное положительное отличие от традиционного жизненного цикла. Следует
отметить, что удержание оборота и прибыли произошло в период 2008—2009 года, когда рынок массового питания вцелом переживал существенный спад (в среднем 25−30%),
связанный с негативными последствиями мирового экономического кризиса.
Возможно, в более благоприятных условиях расширяющегося спроса (как это было в период 2006—2007 годов) комплекс тоже не смог бы увеличивать рост далее, ведь это связано с естественными ограничениями данного бизнеса (число посадочных мест и выходных дней, приоритетных для массового отдыха). Тогда в применении CRM- системы в рамках одного предприятия ясно обозначаются пределы добавленного роста, но столь же ясно видны и способности системы в данном случае противостоять падению спроса и рентабельности, и обеспечивать устойчивое состояние заведения в длительном периоде.
Устойчивое развитие и сохранение оптимальных значений оборота и прибыли оказываются гораздо важнее для массового питания, чем, например, для массового производства. Заведения питания не может ставить задачей постоянное расширение оборота в одном предприятии. Такое расширение не только приведет к проблемам в оказании качественных услуг, но может разрушить саму миссию и идеологию заведения. Известно множество случаев, когда успешные камерные предприятия после перестройки и расширения теряли свою привлекательность и в итоге прибыльность.
Применение принципа массовой персонализации через использование CRM-системы делает предприятие питания более конкурентоспособным именно за счет достижения устойчивого сбалансированного развития, позволяющего длительное время создавать качественный и востребованный продукт — впечатление.
Массовое питание в Казахстане является инвестиционно привлекательным сектором экономики. Даже в условиях кризиса
оно обеспечивает высокий уровень рентабельности и приток наличных средств. Интересы инвесторов в быстром обороте свободных средств и быстрой окупаемости привели к формированию акселерированной модели жизненного цикла предприятия питания.
Предприятия начинают фактическую деятельность без полной проработки проекта и при недостаточной обеспеченности ресурсами. Активная фаза деятельности проходит в короткий срок и уже спустя 5−6 лет заведение вынуждено переходить к новому циклу. Продление жизненного цикла и более полная реализация потенциала заведения возможна при применении активных инструментов маркетинговой стратегии. Внедрение CRM-систем способно сгладить значительные колебания в сезонности оборота и, поддерживая уровень лояльности клиентов, поддерживать рентабельность на уровне желаемой фазы зрелости. При такой трансформации жизненного цикла (в приближении к более продолжительному, классическому) у предприятия питания реализуется дополнительный потенциал конкурентоспособности и развития.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙСПИСОК
1. Т. Николаева «Садитесь жрать, пожалуйста», Эксперт Казахстан № 27(175) от 7 июня 2008 г.
2. Ю. Семыкина «Ресторанное межсезонье», Континент № 22 (231) 19 ноября- 2 декабря 2008 г.
3. «Индустрия производства настроения», National Business № 1 (27) январь- февраль 2006 г.
4. Маркетинг. Под ред. А. Н. Романова, М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ» 1996. -560с.
ББК У291. 3

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой