Развитие проектно-ориентированного управления в компаниях г. Омска

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 4. С. 134−142.
УДК 338
РАЗВИТИЕ ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИЯХ г. ОМСКА
DEVELOPMENT OF PROJECT-ORIENTED MANAGEMENT IN OMSK COMPANIES
И. В. Катунина I.V. Katunina
Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского Omsk State University n.a. F.M. Dostoevskiy Т. В. Конорева T.V. Konoreva
Омский филиал Финансового университета при Правительстве Российской Федерации Omsk branch of Financial University under the Government of the Russian Federation
Статья поступила в редакцию 12 августа 2015 г.
Представлены исследование состояния проектно-ориентированного управления в компаниях г. Омска и рекомендации по развитию систем организационного управления проектами предприятий. В качестве теоретической базы исследования авторы использовали модели организационно-технологической зрелости компании в области управления проектами, выявив общие параметры высшего уровня развития компетентности организации в проектном менеджменте. Посредством систематизации выделенных параметров определены необходимые компоненты системы организационного управления проектами: методологический, организационный, информационный, кадровый- выявлены задачи по их формированию. Статья содержит результаты эмпирического исследования состояния проектно-ориентированного управления на предприятиях г. Омска в контексте организационной эффективности. Подтверждена прямая связь зрелости компании в области управления проектами и ее эффективности. Эмпирически доказано, что высокоэффективные компании г. Омска в большей степени осознают важность применения методологии управления проектами и обладают более высоким уровнем зрелости в области управления проектами, чем компании с низкими показателями результативности и эффективности. Недостаточно высокий уровень зрелости омских компаний в управлении проектами позволил авторам выработать рекомендации по развитию системы организационного управления проектами с учетом достигнутого уровня зрелости предприятия. В работе обоснована ведущая роль методологического компонента системы организационного управления проектами при инфраструктурной роли организационного, кадрового и информационного. Авторами предложены решения по развитию каждого компонента системы организационного управления проектами. В целях включения развития проектно-ориентированного управления в стратегические приоритеты компании предложено скорректировать системы показателей эффективности и результативности с учетом индикаторов развития управления проектами.
The article is aimed to determine the state of project-oriented management in Omsk companies and work out the recommendations on organizational project management systems development. The authors used project management maturity models as a research theoretical basic discovering common characters of the highest level of the project management competency development. The arrangement of the characters is underlying the determination of organizational project management systems components — methodological, organizational, informational, and personnel. The article contains findings of the empirical research of project-oriented management in Omsk companies in the context of organizational performance. The authors confirmed the connection between project management maturity of a company and its performance. It is empirically tested that high-performing organizations are significantly more likely to fully understand the value of project management and their project management maturity is higher in comparison with low-performing organizations. Because of not high enough project management maturity level of Omsk companies, the authors worked out the recommendations on further development of organizational project management systems according to the archived maturity level. It is argued that the methodological component plays the key role in the organizational project management system while the organizational, personnel and informational components are infrastructural parts. The authors offered the ways of the systems components development. In order to increase the priority of project-oriented management development in a company, it is suggested that the project management development indicators should be included into the key performance indicators systems.
Ключевые слова: проектно-ориентированное управление, управление проектами, система организационного управления проектами.
Key words: project-oriented management, project management, organizational project management system.
Введение. Развитие проектно-ориентиро-ванного управления приобретает в России сегодня серьезные масштабы и служит средством приобретения компанией дополнительных конкурентных преимуществ, умений гибко реагировать на изменения внешней и внутренней
среды, оптимально использовать имеющиеся ограниченные ресурсы. Применение данной управленческой технологии в компании позволяет сбалансированно и системно управлять большим количеством направлений деятельности- обеспечивать безопасность деятельности-
© И. В. Катунина, Т. В. Конорева, 2015
унифицировать требования к компетенциям персонала- создавать условия для успешной реализации внутренних проектов, способствующих совершенствованию ведения бизнеса- повышать эффективность процессов планирования, в том числе стратегического, и управления проектами, т. е. в целом способствовать росту эффективности функционирования компании в целом [1]. Внедрение и развитие про-ектно-ориентированного управления в компании носит длительный процессный характер и предполагает ряд последовательных этапов, каждому из которых свойственны определенная степень формализации проектных процедур, организационная структура, набор способностей персонала и т. п.
Необходимость непрерывного мониторинга и корректировки процесса внедрения про-ектно-ориентированного управления предопределили появление специального инструмента -моделей зрелости управления проектами. Данный инструмент носит комплексный характер и призван не только оценивать уровень зрелости управления проектами, но и создавать базу для диагностики потенциала организации в разных областях управления и планировать будущие изменения компании. В ходе измерения уровня зрелости происходит оценка способности организации реализовывать проекты, проводить улучшения и планировать обновленную организацию. Несмотря на обилие публикаций по управлению проектами, в литературе практически не представлены вопросы развития проектно-ориентированного управления в региональном аспекте, недостаточно внимания уделяется исследованию взаимозависимостей между развитием современных управленческих технологий и эффективностью компаний. Целью настоящей статьи является выявление уровня развития проектно-ориентиро-ванного управления в компаниях г. Омска в
контексте организационной эффективности, а также выработка рекомендаций по развитию системы организационного управления проектами предприятия с учетом достигнутого уровня зрелости в управлении проектами.
Обзор литературы. Современные организации сталкиваются с непрерывно возрастающим количеством одновременно осуществляемых проектов: это и внутренние проекты, направленные на повышение эффективности текущей деятельности, и внешние проекты и программы, ориентированные на новые рынки, освоение новых продуктов, слияния и поглощения компаний. Рост сложности и многообразие проектов обусловили необходимость интеграции усилий всех подразделений компании для достижения целей проектов. Поскольку проекты инициируются на всех уровнях компании, возникает потребность балансирования постоянной организации и создаваемых временных структур, создаются предпосылки для развития в компании проектно-ориентиро-ванного управления, которое может быть определено как профессиональная управленческая деятельность, основанная на применении принципов и методов управления проектами для достижения целей и получения эффективных результатов путем успешной реализации проектов, программ и портфелей проектов [2]. В структуре компаний, успешно внедривших проектно-ориентированное управление, присутствуют и временные проектные единицы, и постоянные подразделения, такие как структуры топ-менеджмента, функциональные подразделения и единицы, ответственные за управление мультипроектами и портфелями (рис.). Одной из задач внедрения проектно-ориенти-рованного управления в компании выступает взаимоувязывание и организация взаимодействия временных и постоянных структур и субкультур.
Проектно-ориентированное управление в компании (адаптировано на основе: [3])
Проектно-ориентированное управление в компании в своем развитии проходит несколько стадий: от зарождения интереса к данному управленческому подходу у менеджмента организации к внедрению формализованных документированных процедур управления проектами, которые подвергаются бенчмаркингу и пересмотру в целях непрерывного совершенствования. Методическим инструментом, позволяющим оценить уровень развития проектно-ориентированного управления в компании и определить дальнейшие направления предпринимаемых инициатив, выступают модели организационно-технологической зрелости компании в области управления проектами.
В международной теории и практике насчитывается порядка 30 различных моделей, в основу которых заложены разные подходы к структурированию критериев оценки зрелости управления проектами. Большинство моделей характеризует процесс развития проектно-ори-ентированного управления с позиции последовательно решаемых задач и преодолеваемых ступеней. К данной категории отнесем модели: Г. Керцнера (Project Management Maturity Model, PMMM) [4], Американского института управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model, OPM3®) [5], Агентства госзакупок Великобритании (Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model, P3M3TM) [6], компании PM Solutions (Project Management Maturity Model, PMMMSM) [7], Р. Гарайса [8], IPMA-СОВНЕТ [9]. Отдельно стоит упомянуть серию инструментов, разработанных Международной ассоциацией управления проектами — модель развития компетентности организации в управления проектами (IPMA Organizational Competence Baseline) [3], IPMA Delta [3] и IPMA Project Excellence Model [10], в рамках которых речь идет не столько о ступенях, уровнях или классах, сколько о компетенциях компании в области управления проектами, их взаимовлиянии и поддержке.
Отмеченные модели предлагают набор признаков, позволяющих отнести организацию к определенному уровню (классу), характеризующему зрелость проектно-ориентированно-го управления, а также схему и условия совершенствования данного направления. Развитие проектно-ориентированного управления в организации предполагает последовательный переход от одной стадии к другой. Хотя данный постулат сформулирован не во всех исследованных моделях (модель Керцнера, модель IPMA OCB), априори он определяет поступательное движение организации в развитии ком-
петентности в управлении проектами — практически от отсутствия формальных процедур до полной формализации и документирования всех процессов и информации и постоянного их совершенствования. Определение уровня зрелости (развития компетентности) организации в управлении проектами сводится к оценке степени применения системы управления проектами. Высший уровень развития проектного менеджмента в организации предполагает в конечном итоге осознание необходимости и проведение постоянных улучшений высшим руководством и связан с комплексным подходом к управлению проектами, созданием, по сути, комплексной (единой) системы управления от отдельного проекта и программы до портфеля проектов — системы организационного управления проектами.
Таким образом, тенденция развития проектного управления проявляется в принятии организацией философии управления проектами, «основанной на том принципе, что стоящие перед компанией цели могут быть достигнуты посредством реализации целостной системы одновременно выполняемых проектов» [11]. А степень развития проектного менеджмента в компании определяется, по сути, степенью развития инфраструктуры организации, обеспечивающей процесс управления проектами, программами и портфелями проектов.
Анализ моделей зрелости позволил выявить общие черты (параметры) высшего (оптимизируемого, «постоянного улучшения», «непрерывного совершенствования», «оптимизированных процессов» и т. п.) уровня развития компетентности организации в управлении проектами:
1) формализация процедур управления проектами-
2) интеграция проектов в программы и портфели-
3) наличие интегрированных баз данных для генерирования информации на высшем уровне управления компанией, в том числе исторической-
4) непрерывное совершенствование систем управления проектами-
5) наличие эффективной системы аналитических показателей для принятия решений по проектам, пригодных для прогнозирования будущей деятельности-
6) интеграция процессов, стандартов и поддерживающих систем управления проектами с другими бизнес-процессами и системами организации-
7) наличие проектного офиса-
8) бенчмаркинг (исследование «лучших практик») —
9) обучение (передача и преумножение знаний).
К дополнительным параметрам зрелости можно отнести управление персоналом, обеспечение качества управления проектами, организационное проектирование, санкционирование реализации проектов и программ.
Систематизация выявленных в ходе исследования моделей зрелости параметров позволяет определить необходимые компоненты системы организационного управления проектами:
— методологический предполагает наличие корпоративного стандарта управления проектами, формализующего все процессы, или «инструментального ящика», обеспечивающего «поддержку процесса стандартизованного управления проектами посредством предоставления практического и осязаемого, но при этом систематизированного пути получения совокупности результатов управления по данному процессу» [12]-
— организационный связан с формированием специальной организационной структуры во главе с проектным офисом [13], создающей условия для систематического результативного управления проектами, программами и портфелями для достижения стратегических целей организации-
— информационный предопределяет необходимость создания единой информационной системы управления проектами, способной обеспечить информацией как высшее руководство, так и инициаторов и руководителей проектов для повышения обоснованности принимаемых ими стратегических и проектных решений [14]-
— кадровый с позиции структурного подхода предполагает формирование квалифицированного, мотивированного и эффективно взаимодействующего штата, состоящего из руководителя проектного офиса, менеджеров портфелей, программ и проектов, членов проектной команды- обеспечение коммуникаций проектного персонала с функциональным- процессный подход в данном контексте определяет необходимость формирования и поддержания программ постоянного обучения персонала.
Таким образом, развитие проектно-ориен-тированного управления в компании предполагает ступенчатый методичный процесс формирования представленных компонентов системы организационного управления проектами. Данный тезис и был положен авторами статьи в основу методологии эмпирического иссле-
дования состояния проектно-ориентированно-го управления на предприятиях г. Омска.
Гипотезы и методы исследования. Основным методом исследования выступил опрос, в рамках которого выборочную совокупность составили представители компаний г. Омска, являющиеся слушателями Президентской программы подготовки управленческих кадров, проходивших обучение в Центре делового образования Омского государственного университета им. Ф. М. Достоевского в 2014/15 учебном году. Проектно-ориентированный формат указанной образовательной программы и контингент слушателей, традиционно включающий молодых активных неравнодушных руководителей всех звеньев менеджмента, обусловили выбор целевой аудитории, поскольку именно компании, представители которых проходят обучение по указанной программе подготовки, представляются наиболее привлекательными для развития и продвижения методологии управления проектами в регионе. Объем выборки составил 108 человек из 120 обучающихся, в том числе 57,4% - мужчины, 42,6% -женщины. Отраслевая структура выборки: промышленность — 28,3%- здравоохранение и социальные услуги — 16,3%- строительство -13,0%- наука и образование — 10,9%- торговля и сфера услуг — 9,8%- транспорт и связь -7,6%- сельское хозяйство — 5,4%- культура и искусство — 3,3%- физическая культура и спорт — 2,2%- прочие — 3,2%.
Основные гипотезы, выдвинутые авторами, касались связи эффективности деятельности компании и развития проектно-ориенти-рованного управления.
Гипотеза 1: высокоэффективные компании в большей степени осознают важность применения методологии управления проектами, чем компании с низкими показателями результативности и эффективности.
Гипотеза 2: в высокоэффективных компаниях в большей степени, чем в компаниях с низкими показателями результативности и эффективности, развито проектно-ориентирован-ное управление, в том числе:
— решения в области управления проектами принимаются на основе четких критериев и процедур, закрепленных в специальных положениях-
— сотрудники прошли обучение и сертификацию по управлению проектами-
— созданы специализированные подразделения, занимающиеся проектами-
— применяется компьютеризированная информационная система в управлении проектами.
Результаты исследования. Проведенное исследование позволило авторам выделить целую серию результатов.
1. На основе полученных ответов компании были распределены по группам в зависимости от уровня их эффективности:
— высокоэффективные, показатели деятельности которых превышают сложившийся в отрасли уровень эффективности-
— эффективные, работающие на уровне среднеотраслевых показателей эффективности-
— низкоэффективные, показатели работы которых ниже среднеотраслевых-
— компании, находящиеся в кризисном состоянии.
К категории высокоэффективных было отнесено 10,3% компаний. Значительная часть компаний (60,3%) попала в число эффективных организаций. Низкоэффективные компании составили 23,5%. И, наконец, 5,9% компаний было отнесено к группе компаний, находящихся в кризисном состоянии.
2. Распределение компаний по группам эффективности было соотнесено с восприятием важности применения методологии управления проектами. Данные респондентами ответы можно разделить на четыре типа в зависимости от уровня осознания важности и готовности применять на практике:
— осознают важность и необходимость управления проектами, отдельные направления внедряются или уже внедрены в работу-
— осознают важность управления проектами, но считают, что необходимость пока отсутствует-
— не осознают важность управления проектами, считают их «излишеством», которое могут себе позволить крупные компании, или модными «заморскими» теориями-
— не знакомы с таким направлением менеджмента.
Распределение ответов респондентов в зависимости от уровня эффективности компании и осознания важности управления проектами показано в табл. 1
Таблица 1
Эффективность компании и важность управления проектами в ответах респондентов,
% от общего числа опрошенных
Группы компаний Отношение к управлению проектами
осознают важность и необходимость осознают важность не осознают важность не знакомы
Высокоэффективные компании 8,8 0 0 1,5
Эффективные компании 32,3 14,7 5,9 7,4
Низкоэффективные компании 10,3 4,4 5,9 2,9
Компании в кризисном состоянии 0 4,4 1,5 0
Таким образом, 51,4% респондентов осознают важнейшую роль управления проектами в достижении высоких результатов деятельности и понимают необходимость применения инструментов и методов управления проектами в своей работе. Из них 80% (41,1% от общего числа опрошенных) представляют компании, эффективность которых оценена как соответствующая уровню, сложившемуся в отрасли, или выше его. С другой стороны, 25,1% опрошенных считают, что в управлении проектами не нуждаются, или не знакомы с этой методологией. Примечательно, что среди них 41% (или 10,3% от общего числа респондентов) работают в компаниях, эффективность которых ниже среднеотраслевой или находящихся в кризисном положении.
Если рассмотреть соотношение ответов внутри групп компаний, то можно сделать вы-
вод, что осознание важности управления проектами и необходимости его применения в деятельности компании отмечено у подавляющего большинства (85,7%) высокоэффективных компаний, примерно в половине (53,7%) компаний средней эффективности и у 43,8% низкоэффективных компаний.
Таким образом, гипотеза о том, что высокоэффективные компании в большей степени осознают важность применения методологии управления проектами, чем компании с низкими показателями результативности и эффективности, нашла свое подтверждение.
3. Развитие управления проектами в компаниях было оценено с позиции применяемых стандартизированных практик управления проектами, наличия обученных и сертифицированных сотрудников, специализированных подразделений и информационных систем (табл. 2).
Таблица 2
Эффективность компании и развитие управления проектами в ответах респондентов,
% от числа компаний каждой группы
Группы компаний Направления развития управления проектами
принятие решений на основе четких критериев и процедур, закрепленных в специальных положениях наличие в штате сотрудников, прошедших обучение создание специализирован-ного подразделения применение компьютеризирован-ной информационной системы
Высокоэффективные компании 28,6 28,6 28,6 28,6
Эффективные компании 22,0 17,1 14,6 24,3
Низкоэффективные компании — 12,5 18,8 12,5
Компании в кризисном состоянии — 25,0 — -
Результаты исследования показали, что 28,6% высокоэффективных и 22% эффективных компаний принимают решения на основе стандартизированных процедур. В 100% низкоэффективных и кризисных компаний решения принимаются в зависимости от проекта, обстоятельств, от конкретных руководителей.
Обучение и сертификация по управлению проектами недооценены омскими компаниями. Исследование показало, что сертифицированные сотрудники отсутствуют во всех компаниях. Несмотря на то, что доля высокоэффективных компаний, имеющих в штате сотрудников, прошедших обучение по управлению проектами, выше, чем доли других групп, не отмечено выраженной зависимости данного показателя от эффективности компании.
Проектный офис создан в 11 компаниях, что составляет 16,2% организаций. В том числе 28,6% опрошенных из высокоэффективных компаний отметили наличие проектного офиса, в то время как в компаниях средней эффективности — 14,6%, низкоэффективных — 18,8%. В компаниях, находящихся в кризисном положении, проектные офисы отсутствуют.
Единая автономная информационная система для управления проектами или система, интегрированная в общую информационную систему управления фирмой, применяется в 28,6% высокоэффективных, 24,3% эффективных и 12,5% низкоэффективных компаний. Респонденты из 100% компаний в кризисном положении и 87,5% низкоэффективных компаний отметили, что в организации отсутствует компьютеризированная система для управления проектами.
Таким образом, гипотеза о том, что в высокоэффективных компаниях в большей сте-
пени, чем в компаниях с низкими показателями результативности и эффективности, развито проектно-ориентированное управление, также подтверждена. Тем не менее удельный вес компаний каждой группы, осознающих ценность управления проектами, значительно превышает удельный вес компаний, в которых уровень зрелости управления проектами высок. Так, 85,7% высокоэффективных компаний осознают ценность методологии управления проектами, но только 28,6% компаний указанной группы продемонстрировали высокую зрелость в управлении проектами.
Сопоставим полученные результаты с результатами исследований, проведенных Project Management Institute (PMI) в 2013—2014 гг. Согласно отчетам PMI, 80% высокоэффективных компаний (high performers) осознают ценность управления проектами, в то время как доля компаний с низкими результатами (low performers), осознающих значимость управления проектами, составляет всего 36% (табл. 3). Заслуживает внимание и доля компаний, применяющих стандартизированные практики управления проектами — 51% высокоэффективных и 14% низкоэффективных компаний.
Результаты данных исследований подтверждают прямую связь зрелости компании в области управления проектами и ее эффективности. Вместе с тем невысокий уровень развития проектно-ориентированного управления в компаниях г. Омска позволяет отметить данное направление развития как стратегически важное. В связи с этим авторами разработан ряд рекомендаций по развитию про-ектно-ориентированного управления на предприятиях г. Омска.
Таблица 3
Эффективность компании и развитие управления проектами, % [15- 16]
Характеристика Высокоэффективные компании Низкоэффективные компании
Организация в полной мере сознает ценность управления проектами 80 36
В компании есть проектный офис 76 64
Применяются стандартизированные практики управления проектами 51 14
Высокий уровень зрелости в управлении проектами 36 9
1. Развитие проектно-ориентированного управления предполагает конструирование системы организационного управления проектами в организации, что требует решения ряда задач для формирования компонентов системы и обеспечения их эффективного взаимодействия (табл. 4).
В использовании всех компонентов системы организационного управления проектами проявляется синергетический эффект, приводящий в конечном итоге к повышению эффективности использования и преумножению ресурсов организации.
Таблица 4
Задачи формирования системы организационного управления проектами
Компоненты системы организационного управления проектами Задачи формирования системы организационного управления проектами
Методологический Создание: — нормативно-регламентной базы управления проектами (корпоративных стандартов, в том числе регламентов бизнес-процессов реализации проектов, методик и рекомендаций по осуществлению отдельных процессов управления проектами) — - формализованной процедуры интеграции проектов в программы и портфели и управления ими- - системы аналитических показателей по проектам
Организационный Проектирование организационной структуры компании, обеспечивающей эффективное взаимодействие систем управления проектами с другими бизнес-процессами и системами организации. Создание проектного офиса
Информационный Создание интегрированных баз данных по проектам
Кадровый Формирование дифференцированных систем показателей эффективности труда персонала проектов, в том числе руководителей. Разработка и внедрение системы мотивации, стимулирующей непрерывное совершенствование систем управления проектами. Разработка и внедрение корпоративной системы обучения и сертификации персонала для формирования необходимых компетенций
2. Несмотря на то, что все отмеченные компоненты играют важную роль в развитии проектно-ориентированного управления, авторы считают, что они неравнозначны с точки зрения их соотношения. Методологический компонент выступает ядром формирующейся системы организационного управления проектами, в то время как другие компоненты в большей степени создают инфраструктуру для данного компонента. Если обобщить процессы развития организационного управления проектами, описанные в различных моделях орга-
низационно-технологической зрелости компании в данной области, то можно выделить две последовательные группы процессов (стадий, этапов, классов). Первая группа процессов (как правило, стадии 1−3) направлена на формирование корпоративной системы управления проектами, а вторая — на ее непрерывное развитие и совершенствование. В связи с этим неслучайно формирование единой методологии управления проектами является завершающим этапом в развитии системы управления проектами. Методологический компонент начинается
с формирования единой терминологии как базы будущих методологических принципов, затем «кристаллизируется» в базовых процессах, стабильность и воспроизводимость которых гарантируется именно за счет применения единых методов, инструментов, шаблонов и пр., и, наконец, находит свое выражение в корпоративном стандарте. Методология управления проектами заложена в основу организационного компонента, поскольку и создаваемые в компании новые организационные структуры (проектный офис, проектный комитет), и формализуемые бизнес-процессы управления проектами формируются, развиваются и совершенствуются в соответствии с методологией компании. В свою очередь, информационный компонент также строится на базе корпоративного стандарта и является информационным отражением организационного компонента. Аналогично, все три рассмотренные выше компонента составляют программу обучения персонала компании. Организационная, информационная, кадровая составляющие, эволюционируя в процессе осуществления проектов, требуют пересмотра и развития корпоративной методологии, поэтому и рассматриваются авторами как инфраструктурные компоненты.
3. Проведенное авторами эмпирическое исследование показало, с одной стороны, зависимость эффективности компании и применения методологии управления проектами, а с другой — выявило крайне низкий уровень развития проектно-ориентированного управления в г. Омске. Организационное управление проектами требует формирования и дальнейшего развития всех отмеченных выше компонентов, при этом приоритет должен быть отдан методологической составляющей как системообразующей. Залогом успеха инициации и формирования устойчивых процессов развития организационного управления проектами видится осознание высокой значимости данного направления и включение его в стратегические приоритеты компании. Следовательно, система показателей эффективности и результативности, применяемая в компании, должна быть скорректирована с учетом индикаторов развития проектно-ориентированного управления. В качестве примера можно предложить индикаторы, подробно описанные в Требованиях к компетентности организации в области управления проектами [3] и составляющие компетентность компании в области управления проектами:
— руководство проектами, программами и портфелями: миссия, видение, стратегия орга-
низации в области управления проектами ^1]- развитие управления проектами, программами и портфелями ^2]- лидерство ^3]- эффективность работы ^4]-
— управление проектами, программами и портфелями: управление проектами [М1]- управление программами [М2]- управление портфелями [М3]-
— согласование проектов, программ и портфелей: согласование процессов [А1]- согласование структур [А2]- согласование культур [А3]-
— ресурсы проектов, программ и портфелей: требования к ресурсам [Я1]- состояние ресурсов [И2]- приобретение ресурсов [Ю]- развитие ресурсов ^4]-
— компетентность сотрудников проектов, программ и портфелей: требования к компетентности сотрудников [Р1]- состояние компетентности сотрудников [Р2]- приобретение компетентности [Р3]- развитие компетентности сотрудников [Р4].
Для своевременного и регулярного мониторинга развития проектно-ориентированного управления могут быть использованы оценочные инструменты, изложенные в соответствующих моделях зрелости, например модель Г. Керцнера [4] или Требования к компетентности специалистов в области управления проектами [9- 17] и Требования к компетентности организациии в области управления проектами [3].
Заключение. Практическое исследование авторов подтвердило связь между применением проектно-ориентированного управления и эффективностью деятельности омских компаний. Вместе с тем отмечен недостаточно высокий уровень зрелости управления проектами в большинстве омских компаний, что позволило авторам определить дальнейшее развитие про-ектно-ориентированного управления в омских компаниях как приоритетное. Развитие про-ектно-ориентированного управления в организации является процессом, предполагающим мониторинг, оценку и проведение последовательных корректировочных процедур. Анализ моделей зрелости управления проектами позволил авторам выявить параметры высшего уровня развития проектно-ориентированного управления в компании и определить необходимые компоненты системы организационного управления проектами: методологический, организационный, информационный и кадровый. Авторами определены задачи для формирования каждого компонента системы организационного управления проектами и обеспече-
ния их эффективного взаимодействия. Методологический компонент, по мнению авторов, выступая ядром системы организационного управления проектами, имеет приоритет при формировании и дальнейшем развитии. Включение развития проектно-ориентированного управления в стратегические приоритеты компании требует корректировки систем показателей эффективности и результативности с учетом индикаторов развития управления проектами.
1. Мередит Дж, Мантел-мл. С. Управление проектами. — СПб.: Питер, 2014. — 640 с.
2. Апенько С. Н. и др. Управление проектами: учеб. -метод. пособие. — Омск: Интеграл-Сервис, 2014. — 3S4 с.
3. IPMA OCB. Требования к компетентности организации в области управления проектами. — М.: Проектная ПРАКТИКА, 2014. — 137 c.
4. Kerzner H. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management. — 2nd ed. — N. Y.: John Wiley & amp- Sons, 2001. — 352 p.
5. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®). — 3rd ed. / Project Management Institute. — Newtown Square, PA, 2013. -246 p.
6. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3®): Introduction and Guide to P3M3® / Office of Government Commerce, UK. — 2010. — URL: http: //webar-chive. nationalarchives. gov. uk/20110S22131357/ http: //www. ogc. gov. uk/documents/P3M3_Introdu ction_and_Guide. pdf.
7. Crawford J. K. Project Management Maturity Model. — 3rd ed. — Boca Raton, FL: Auerbach, 2015. — 244 p.
S. Gareis R. Happy Projects! — Wien: Manz, 2005. — 652 p.
9. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами. — М.: Проектная ПРАКТИКА, 2010. -256 с.
10. IPMA Project Excellence Model. — URL: http: //ipma. ch/awards/project-excellence/the-pe-model/.
11. Dinsmore P. C., Cabanis-Brewin J. The AMA Handbook of Project Management. — 3rd ed. — N. Y.: Amacom Books, 2011. — 544 p.
12. Милошевич Д. З. Набор инструментов для управления проектами. — М.: ДМК Пресс, 2014. — 72S с.
13. Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide / Project Management Institute. — Newtown Square, PA, 2014. -100 p.
14. Kerzner H. Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards: A Guide to Measuring and Monitoring Project Performance. — 2nd ed. — N. Y.: John Wiley & amp- Sons, 2001. — 44S p.
15. PMI'-s Pulse of the Profession™: Capturing the Value of Project Management / Project Management Institute. — 2015. — URL: http: // www. pmi. org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2015. ashx.
16. PMI'-s Pulse of the Profession™: The High Cost of Low Performance / Project Management Institute. — 2014. — URL: http: //www. pmi. org/~/media/PDF/Business-Solutions/PMI_Pulse_ 2014. ashx.
17. ICB — IPMA Competence Baseline, Version 3.0 / International Project Management Association. — 2006. — URL: http: //ipma. ch/resources/ ipma-publications/ipma-competence-baseline/.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой