Механизм совершенствования стратегического управления независимыми нефтесервисными компаниями на основе ресурсной теории фирмы

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ВЕСТНИК ПЕРМСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
2011 ЭКОНОМИКА Вып. 3(10)
УДК 334. 73. 01:338. 24
МЕХАНИЗМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НЕЗАВИСИМЫМИ НЕФТЕСЕРВИСНЫМИ КОМПАНИЯМИ НА ОСНОВЕ РЕСУРСНОЙ ТЕОРИИ ФИРМЫ
И. А. Щеглов, асп.
Пермский филиал Института экономики Уральского отделения Российской академии наук, 614 000,
г. Пермь, ул. Ленина, 13а
Электронный адрес: i.a. scheglov@yandex. ru
В статье рассматривается динамично формирующийся сектор нефтесервисных услуг. Обосновывается необходимость создания долгосрочных конкурентных преимуществ независимых нефтесервисных компаний на основе ресурсной теории фирмы. Предлагается механизм совершенствования стратегического управления нефтесервисных организаций.
Ключевые слова: независимые нефтесервисные организации- ресурсная теория фирмы- стратегическое управление- ключевые компетенции и ресурсы- диверсификация.
Нефтесервисные услуги —
неотъемлемая и важнейшая часть процесса нефтедобычи. К основным видам нефтесервисных услуг относят бурение эксплуатационных и разведочных скважин, текущий и капитальный ремонт скважин, применение методов повышения нефтеотдачи пластов и интенсификации добычи нефти, сейсмические исследования и геофизические работы. Общий объем российского рынка нефтесервиса на сегодняшний день оценивается в 15 — 20 млрд. долларов, при этом эксперты отмечают наличие устойчивой тенденции к его увеличению. Отличительной особенностью отечественного рынка
нефтесервисных услуг является крайне
короткий период его существования, а именно наличия компаний, оказывающих нефтесервисные услуги. Международные
компании, а также совместные предприятия начали работать в России еще в 90-е гг., однако были сосредоточены на оказании высокотехнологических услуг, доля которых была незначительна. При этом наиболее крупные отечественные нефтесервисные
организации появились только в середине 2000-х гг. в результате выведения на
аутсорсинг сервисных подразделений нефтегазовых компаний как меры снижения их издержек и повышения эффективности основного бизнеса, соответствующей общемировым стандартам. При этом сегодня, несмотря на усиление тенденции отделения сервисных предприятий от материнских компаний, существенная часть услуг
оказывается внутренними подразделениями этих компаний. Последняя оценка структуры российского нефтесервисного рынка подготовлена компанией Douglas-Westwood в 2006 г. Сегодня ситуация, по оценкам аналитиков, значительно не изменилась. Доля нефтесервисных услуг, оказываемых
дочерними структурами нефтегазовых
компаний, приближается к 50%. Сектор действительно рыночных, конкурентных отношений поделен между отечественными независимыми сервисными предприятиями и филиалами крупнейших международных нефтесервисных компаний (рис. 1).
© Щеглов И. А., 2011
Прочие
3%
Малые
независи-мые
компании
23%
Дочерние структуры НГК 48%
EDC
8%
ССК
|ntegra Schlumberger 3%
Group 11%
4%
Рис. 1. Структура российского рынка нефтесервиса в денежном выражении
Перспективы рынка нефтесервисных услуг оцениваются крайне положительно, практически все эксперты сходятся во мнении о неуклонности его роста. Этот прогноз
фактически подтверждает утвержденная
Правительством Российской Федерации в ноябре 2009 г. «Энергетическая стратегия России на период до 2030 года» и, главным образом, разработанная Институтом
энергетической стратегии на ее базе
«Концепция долгосрочного развития нефтяной промышленности России». Базовый вариант предусматривает в 2010—2030 гг. стабильный рост добычи нефти с учетом необходимости обеспечения расширенного воспроизводства
запасов нефти, повышения коэффициента извлечения нефти до 35−37%, роста доли Восточной Сибири и Дальнего Востока в общероссийской добыче нефти до 18−19% [14]. Все это потребует увеличения объемов бурения скважин, совершенствования технологий добычи нефти, включая внедрение современных методов увеличения нефтеотдачи для повышения коэффициента извлечения нефти, проведения достаточного объема геофизических и геологоразведочных работ, очевидным следствием чего будет возрастание потребности в нефтесервисных услугах.
В этой ситуации совершенствование стратегического управления с целью обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ является одной из наиболее актуальных задач развития независимых нефтесервисных компаний. В свою очередь повышение эффективности стратегического управления определяется возможностями теоретических основ стратегического менеджмента. Современных уровень развития научного знания о стратегическом управлении характеризуется наличием широкого спектра разнообразных концепций, характеризующихся пониманием предмета исследований и предлагаемым инструментарием. Можно говорить о том, что выбор аналитической платформы во многом предопределяет
результативность предлагаемых шагов. В данной работе в качестве концептуальной основы совершенствования стратегического управления предлагается ресурсный подход, который объясняет отличие результатов деятельности фирм наличием различных ресурсов и способностей, а также подчеркивает необходимость использования и сохранения их уникальных сочетаний как основного источника конкурентных преимуществ.
Известный российский исследователь стратегического менеджмента В. С. Катькало указывает, что ресурсный подход доминирует в теории стратегического управления в течение последних 15 лет. Отмечается, что если в вначале 1990-х гг. библиографический перечень исследований в духе ресурсной концепции включал немногим более 100 книг и статей, то десять лет спустя он превысил 1000 названий, причем ежегодно пополняется более чем 100 публикациями. На основе ресурсного подхода был написан ряд учебников нового поколения по стратегическому управлению, самый успешный из которых уже выдержал 5 изданий. Полученная в результате развития этого подхода ресурсная теория фирмы считается гораздо более перспективной для анализа практики бизнеса, чем другие экономические теории фирмы [6, с. 321]. Ресурсная теория фирмы рассматривает компании как очень разные наборы материальных и нематериальных активов и способностей. В соответствие с ней не существует двух одинаковых компаний, поскольку никакие две компании не обладают идентичным опытом, одними и теми же приобретенными активами и навыками и не могут создать одну и ту же организационную культуру. Эти активы и способности определяют то, насколько эффективно и рационально компания проводит свои функциональные операции [8, с. 188].
Ресурсный подход в стратегическом управлении означает признание преобладания внутренних источников конкурентного преимущества над внешними. То есть
приоритетное значение приобретают внутриорганизационные аспекты развития фирм, в основе которых находятся ресурсы и способности. При этом подчеркивается важность создания уникальной взаимосвязи ресурсов и способностей, которая может обеспечить организации устойчивое
конкурентное преимущество. Исходя из того, что существует большое разнообразие классификаций и определений ресурсов и
способностей, можно выделить дефиниции данных понятий, предложенные одним из
наиболее компетентных отечественных исследователей стратегического управления -И.Б. Гурковым. Под ресурсами он
подразумевает факторы, использующиеся в производстве товаров и услуг фирмы (натуральные, материальные, финансовые, нематериальные), под способностями — знания и умения для получения, использования и воспроизводства ресурсов [3].
Во многом упрочнение позиций ресурсного подхода в теории стратегического управления связано с наличием подтверждений его прогностических способностей. Это в первую очередь относится к эмпирической верификации теоретических основ данной школы в отношении политики диверсификации фирм.
Именно при изучении проблемы диверсификации влияние ресурсной концепции на современные представления о стратегическом управлении было наибольшим. С одной стороны, ныне ресурсная концепция является общепринятой (в исследованиях
стратегического управления) теорией корпоративной диверсификации. С другой
стороны, для взвешенной оценки трудностей и успехов в операционализации ресурсного подхода важно, что на основе его идеологии самые значимые достижения в выработке для менеджеров нормативных рецептов были получены именно в области стратегий диверсификации. Свидетельство этому —
использование ресурсной логики при обсуждении проблемы диверсификации в современных учебниках по стратегическому управлению и корпоративной стратегии.
Уже на начальной стадии разработки ресурсного подхода в 1980-е гг. его пионеры (Б. Вернерфельт, Д. Тис, Р. Рамелт, С. Монтгомери и др.), развивая идеи Э. Пенроуз об обусловленности стратегий роста фирмы ее ресурсным багажом, сформулировали основы новой теории диверсификации. В центре
исследований феномена диверсификации находится выяснение того, чем определяется направление соответствующих стратегий фирм, в частности их развитие по пути связанной или несвязанной диверсификации. В отличие от
альтернативных трактовок диверсификации (концепции рыночной силы и агентских отношений) ресурсная концепция утверждает, что фирмы растут через диверсификацию путем использования имеющихся у них потенциалов роста, принимающих форму организационных компетенций либо унаследованных
управленческих ресурсов [2, с. 58]. При
ресурсном подходе выделяют связанную и несвязанную диверсификации, выявлено, что связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной. Это утверждение характерно для многих ведущих исследователей
стратегического управления, таких как А. В. Бухвалов, Р. Грант, И. Б. Гурков, С. А. Монтгомери, В. С. Катькало, Д. Дж. Тис, К. К. Прахалад, Г. Хамел, П. Дж. Уильямсон.
При этом под связанной диверсификацией подразумевается расширение деятельности компании исходя из существующих ресурсов и способностей фирмы, в результате чего отмечается эффект операционной синергии. Несвязанная диверсификация предполагает расширение фирмы через приобретение бизнес-единиц или развитие новых бизнес-процессов без учета ее специфических ресурсов.
Представляется возможным подойти к вопросу применения ресурсной теории для целей совершенствования стратегического управления нефтесервисных компаний с точки зрения соответствия эффективности
проводимой компаниями данного сектора диверсификации положениям рассматриваемой школы. Необходимо подчеркнуть возможность использования подобного подхода с учетом распространения в современной теории стратегического менеджмента качественных методов исследований. Это позволяет значительно расширить область исследований, что применительно к организационному развитию особенно важно, и соответственно использовать более разнообразный
инструментарий, не оставляя без внимания, очевидно, снижение степени достоверности формируемых выводов.
Рассмотрим две крупнейшие отечественные нефтесервисные компании, акции которых торгуются на Лондонской фондовой бирже — Eurasia Drilling Company Limited (EDC) и Integra Group. Первую компанию можно отнести к числу предприятий, придерживающихся принципа связанной диверсификации, вторую — несвязанной. В качестве одного из наглядных финансовых критериев рассматриваемых типов
диверсификации можно использовать эмпирически подтвержденные выводы теории трансакционных издержек, соответствующие логике ресурсного подхода относительно
организационного потенциала повышения
стратегической эффективности фирмы. Экономика трансакционных издержек
утверждает, что чем больше выражена специфичность активов, тем выше доля
собственного финансирования. Увеличение
степени связи между производствами увеличивает специфичность активов по сравнению со случаем диверсификации через
объединение несвязанных производств. То есть в фирме коэффициент «долг/собственный капитал» отрицательно связан со степенью связи между производствами [1]. Представленное для рассматриваемых нефтесервисных компаний на рис. 2 соотношение «долг/собственный капитал» подчеркивает степень различия осуществляемой данными компаниями диверсификации.

2007
Integra Group
2008
EDC
2009
Рис. 2. Соотношение & quot-долг/собственный капитал& quot-
Организационно-управленческие признаки типов диверсификации нефтесервисных компаний можно выделить при рассмотрении их стратегических целей и действий.
EDC — крупнейшая
независимая буровая компания России,
занимающаяся строительством, ремонтом и реконструкцией нефтяных и газовых скважин всех назначений для ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «НК Роснефть», ОАО «Газпромнефть», ТНК-ВР и других нефтегазовых компаний. Начало работы компании как нефтесервисного подрядчика связано с приобретением в 2004 г. ООО «ЛУКОЙЛ-Бурение» — сервисного подразделения НК «ЛУКОЙЛ».
Производственные мощности EDC
сосредоточены в Западно-Сибирском, ВолгоУральском, Тимано-Печорском регионах, компания работает также в Восточной Сибири и Казахстане.
Бизнес компании разделен на два основных подразделения: наземные буровые услуги и морское бурение. Доля в общей выручке компании услуг по морскому бурению в настоящий момент незначительная, составляет около 2,4%.
Буровые услуги компании на суше включают обустройство разведочных и эксплуатационных скважин, в том числе вертикальное, наклонное и горизонтальное бурение, а также сопутствующие услуги. Доля
услуг по бурению составляет около 88% в совокупной выручке EDC. Порядка 11% выручки приходится на ремонтные работы [10].
Данная структура доходов в полной мере соответствует стратегической цели компании, предполагающей выделение
приоритетных направлений деятельности и специализацию в этих направлениях.
По словам главы и совладельца EDC Александра Джапаридзе, менеджмент
компании находится в постоянном поиске, но очень избирательно подходит к покупкам и смотрит только те активы, которые подходят с точки зрения ее бизнес-модели, технологических стандартов, развития клиентской и географической баз [4].
Стержневыми направлениями
деятельности для EDC выступают услуги бурения и капитального ремонта скважин. Действия компании в рамках специализации в этих направлениях можно оценить достаточно высоко. EDC проводит очень активную политику концентрации ресурсов в области предоставления буровых услуг, наиболее важном для нее направлении, а также выполнения смежных работ капитального ремонта скважин. EDC последовательно осуществляет действия, ведущие к увеличению ее доли в данных сегментах рынка, посредством организации совместных предприятий и приобретения соответствующих активов. Так, в
конце 2010 г. EDC заключила соглашение с одной из крупнейших мировых нефтесервисных компаний Schlumberger, которое предполагает обмен активами в сфере бурения и сервисных услуг в России и СНГ. В марте 2011 г. EDC подписала соглашение о намерениях по приобретению буровых сервисных активов нефтегазовой компании & quot-Славнефть"-. Одной из особенностей такого развития является стремление к предоставлению комплексной услуги по строительству скважин. При этом непрофильные активы, такие как транспортные подразделения, выводятся на аутсорсинг.
Другое предприятие — Integra Group, ведущая независимая диверсифицированная нефтесервисная компания. Integra Group была создана в марте 2004 г., активное развитие началось в 2005 г., в последующие 2 года компания провела более 17 сделок по слиянию и поглощению, в результате которых кардинально увеличила размеры бизнеса. С начала
деятельности бизнес компании подразделялся на 3 основных сегмента: строительство и
ремонт скважин, сейсмика и геофизика, а также производство нефтегазового оборудования и инструмента. В соответствие с информацией, подготовленной Integra Group для конференции Deutsche Bank в январе 2011 г., сейчас основу бизнеса Integra (около 45% совокупной
выручки) составляет сегмент буровых и
ремонтных услуг, немногим более четверти доходов (27,4% совокупной выручки) приносит сегмент геофизических услуг, оставшиеся объемы приходятся на технологические сервисы (клинометрия, каротаж и пр.) [12]. Изначально в качестве приоритетной стратегической цели компанией была выбрана диверсификация нефтесервисных услуг и продукции. Стремление Integra к диверсификации во многом определяется траекторией развития компании, которая сформировалась как
объединение различных бизнес-единиц, вместе с тем уже на начальных этапах существования компании диверсификация шла по пути соразмерного развития указанных направлений деятельности компании, приобретения активов без выраженного акцента на усиление одного из них. Сегодня с уверенностью можно сказать, что рассматриваемая стратегическая цель не только подверглась серьезному осмыслению, но и на данный момент фактически пересмотрена. Во всяком случае наступивший экономический кризис, обостривший ситуацию практически во всех сегментах деятельности Integra, отчетливо показавший сложность управления
высокодиверсифицированной компанией,
послужил отправной точкой корректировки стратегии компании. Это нашло отражение в отказе Integra от развития
машиностроительного сегмента своего бизнеса
и продаже основный вxодящиx в него подразделений. Производящий тяжелые буровые установки завод ЗАО & quot-Уралмаш -буровое оборудование& quot- был продан в начале июня 2010 г., другое предприятие — завод & quot-Стромнефтемаш"-, изготавливающий
цементировочные агрегаты, по сообщению компании продан в апреле 2011 г. Наглядными проявлениями изменения вектора развития компании стала смена топ-менеджмента, формирование новой стратегической цели -концентрация усилий на создании добавленной стоимости в ключевык нефтесервиснык направленияx. Таким образом, с учетом определеннык неудач при проведении диверсификации все более важным для Integra Group становится развитие бизнеса за счет органического роста, повышения качества интеграции и эффективности вxодящиx в нее бизнес-единиц.
По итогам рассмотрения особенностей диверсификации выбранный нефтесервиснык компаний можно оxарактеризовать текущие результаты иx деятельности. Если оценивать эффективность диверсификации компании с позиции воздействия на приращение ее стоимости, то можно отметить следующее. В период с момента проведения IPO в 2007 г. капитализация Integra Group упала с 2,3 млрд. до 0,7 млрд. долларов, капитализация EDC возросла с 3,4 млрд. до 5,1 млрд. долларов. В начале 2011 г. по основным рыночным мультипликаторам показатели EDC были выше соответствующиx значений Integra Group (соотношение между компаниями по EV/EBITDA — 9,4 и 6- EV/S — 2,3 и 0,9), что говорит о существенно более положительном восприятии EDC по сравнению с Integra Group. Если оценивать буxгалтерские данные, то соотношение также не в пользу Integra Group. Так, по показателю EBITDA / Sales за 2010 г. значения следующие: 24% EDC и 17,9% Integra Group. Кроме того, Национальным рейтинговым агентством в марте 2011 г. EDC был присвоен достаточно высокий индивидуальный рейтинг кредитоспособности на уровне «АА». Равные условия институциональной среды отрасли, несовершенство которой выделяется экспертами лаборатории корпоративные финансов ГУ ВШЭ как фактор повышения эффективности несвязанной диверсификации на растущиx рынкаx [5], дополнительно подчеркивают более высокий уровень операционной эффективности связанной диверсификации EDC.
Рассмотрение результатов политики диверсификации рассматриваемые
нефтесервиснык организаций позволяет
говорить об отражении по существу главного нормативного вывода ресурсного подxода -приоритета связанной диверсификации. Вместе
с тем использование ресурсной теории для целей совершенствования стратегического управления предполагает расширение
исследования потенциала стратегической
эффективности фирмы за рамки определения оптимального разнообразия ее видов
деятельности и переход к основным понятиям данной теории — ресурсам и способностям.
Именно на основе ресурсов и способностей, как отмечалось выше,
достигается конкурентное преимущество
организации, которое, по определению представителей данной школы, состоит в таком способе создания ценности и присвоения рент, который одновременно не может быть реализован никем из нынешних или потенциальных конкурентов [6]. Источником конкурентного преимущества в отрасли
выступают не все ресурсы и организационные способности фирмы, но только отдельные их виды и взаимосвязи, выявление, защита от копирования конкурентами, развитие которых составляет основу стратегического управления. Для обозначения способностей фирмы, позволяющей ей достичь устойчивого конкурентного преимущества, применяется
термин «ключевая компетенция» либо другие термины, являющиеся по сути синонимами, -«отличительная компетенция» или «корневая компетенция».
Исследователи отмечают, что на результаты деятельности фирмы более сильное влияние оказывают нематериальные активы и способности. Вместе с тем анализ влияния различных видов ресурсов и способностей на конкурентоспособность в различных отраслях и на различных стадиях цикла деловой активности показывает, что в периоды экономического спада и неопределенности более важными для фирмы являются организационные активы и способности, а в периоды стабильности — материальные активы [9]. Исходя из этого, представляется возможным помимо понятия «ключевая компетенция» использовать и термин «ключевой ресурс».
С целью идентификации и последующего развития ключевых
способностей и ресурсов нефтесервисных организаций предлагается (см. рис. 3) механизм, сформированный в соответствии с основными положениями ресурсного подхода.
реактивное управление проактивное управление
создание
развитие
развитие
создание
Рис. 3. Механизм формирования ключевых способностей и ресурсов
При детализации алгоритма действия представленного механизма можно выделить следующее. Во-первых, необходимо отметить, что, отдавая приоритет внутриорганизационным источникам конкурентного преимущества, прежде всего их уникальным составляющим, ресурсный подход признает и подчеркивает необходимость обеспечения их соответствия внешней среде. При этом особенно важно отметить, что ресурсная теория к этому вопросу подходит шире, чем так называемая школа планирования, которая определяет
стратегическую эффективность исходя из степени максимизации соответствия внутренней среды организации ее внешнему окружению. С точки зрения ресурсного подхода важна не только корреляция между внутренними способностями, ресурсами организации и текущими отраслевыми факторами успеха (реактивное управление), но и возможность прогнозирования и создания ресурсов и способностей, которые будут отвечать перспективным факторам отраслевого успеха, в частности являясь причиной расширения рынка,
появления его новых сегментов (проактивное управление). Степень соотношения между данными аспектами ресурсного подхода на сегодняшний день является дискуссионной. На представленной схеме это нашло отражение в необходимости проведения анализа внешней среды с целью выявления существующих факторов успеха и их сопоставления с ресурсами и способностями фирмы, наличными или возможными, а также необходимость проявления так называемого, динамического подхода к стратегическому управлению, постулирующего приоритет опережающих действий фирмы, предвосхищающих изменения внешней среды. Во-вторых, с учетом того, что существование тех или иных активов не обеспечивает априори успех фирмы, возникает необходимость поиска ключевых компетенций и ресурсов. Таким образом, необходим условный фильтр, дифференцирующий способности и ресурсы организации. Подобным фильтром могут служить критерии определения ключевых способностей, предложенные Дж. Б. Барни. В соответствии с ними рассмотрение ресурсов и способностей в этом качестве происходит в случае, если они являются одновременно ценными, редкими,
труднокопируемыми и обеспечивающими организации извлечение экономической прибыли [6]. В-третьих, наличие ключевых компетенций и ресурсов требует их закрепления и создания механизмов изоляции. Это предполагает не только действия фирмы на основе сложноимитируемых активов, обладающих малой мобильностью, но также создание барьеров в идентификации данных
способностей и ресурсов конкурентами, с использованием таких инструментов, как формирование причинно-следственной
двусмысленности, когда не удается определить истинные источники успеха фирмы, комплементарные активы, т. е. взаимодополняющие факторы производства и хозяйственных операций, феномена первопроходца и др.
Таким образом, применение
предлагаемого механизма для целей
определения и последующего развития ключевых компетенций позволяет организации сфокусировать свои усилия на создании предпосылок долгосрочного конкурентного преимущества.
Рассмотрим применение данной схемы в отношении идентификации ключевых ресурсов и способностей нефтесервисных
организаций.
Для выявления факторов успеха в сегменте нефтесервисных услуг необходим
анализ внешней среды. При ее рассмотрении предлагается использовать модель оценки состояния конкуренции в отрасли, предложенную М. Портером, в соответствие с которой состояние конкурентной среды
определяется уровнем влияния и взаимодействия пяти основных сил. М. Портер выделяет следующие: соперничество среди
существующих конкурентов, рыночная сила поставщиков, рыночная сила покупателей, возможность появления новых конкурентов и давление со стороны продуктов-заменителей (субститутов) [11].
Действие этих сил в нефтесервисной отрасли схематично изображено на рис. 4.
Возможность появления новых конкурентов (уровень высокий)
Выведение на аутсорсинг сервисных подразделений нефтегазовых компаний.
Отсутствие законодательных ограничений сферы деятельности иностранных компаний, мер поддержки отечественных организаций.
Прогнозируемый рост рынка нефтесервисных услуг.
Рыночная сила поставщиков
(уровень средний)
Большое количество поставщиков, отсутствие интеграции ]/ поставщиков, большое разнообразие и выбор оборудования, сырья и материалов
Соперничество среди существующих конкурентов
(уровень высокий)
Наличие большого числа участников рынка (международные компании Schlumberger, Halliburton Baker Hughes и др., крупные (EDC, Integra Group), средние и мелкие российские независимые компании, а также сервисные подразделения ВИНК),
предлагающих во многом идентичные услуги
Рыночная сила покупателей
(уровень высокий)
Ограниченное число основных заказчиков в отрасли, высокая эластичность спроса по цене, высокий уровень информированности покупателей, низкая диверсификация портфеля заказов
Г
Давление со стороны продуктов-заменителей (субститутов)
(уровень низкий)
Отсутствие продуктов-заменителей, проблема их появления в большей степени связана с альтернативной энергетикой как таковой и сегодня носит больше внутриотраслевой характер, состоящий в отличии технологического уровня оказания услуг различными предприятиями
Рис. 4. Анализ нефтесервисного сектора на основе модели М. Портера
Оценка основных составляющих
конкурентной среды независимых
нефтесервисных организаций подтверждает
необходимость создания устойчивых
конкурентных преимуществ. На основании
данного анализа можно выделить основные ресурсы и способности нефтесервисной организации, оказывающие преимущественное влияние на ее конкурентоспособность.
Основные факторы эффективности стратегического управления независимыми нефтесервисными
компаниями
Финансовые ресурсы
Материальные ресурсы (оборудование, здания, сооружения, сырье, материалы)
Нематериальные ресурсы (бренд, репутация, корпоративная культура, корпоративное управление, технологии, уникальное местоположение)
Человеческие ресурсы
Способности
Финансово-экономические способности:
• способность внедрения и использования,
¦ способность управления себестоимостью,
¦ способность установить особые отношения с кредиторами,
¦ способность выбора перспективных направлений инвестирования,
¦ способность проведения дивидендной политики,
¦ способность в обеспечении ликвидности, финансовой устойчивости Маркетинговые способности:
• способность гибкого ценообразования услуг и работ,
¦ способность к установлению особых отношений с заказчиком,
¦ способности в области исследования спроса Способности по сервисному обслуживанию Производственные способности:
• способность быстрого освоения новых технологий,
¦ способность обеспечения высокого качества услуг,
¦ способность своевременного выполнения заказа,
¦ способность интенсификации производства.
Способности материально-технического обеспечения Способность к развитию через диверсификацию Интегративные способности
Способность к инновациям
_________1 Способность организационного проектирования________________________________________________
Данные способности и ресурсы
подразумевают такие активы, которые необходимы и потенциально могут быть
источником создания устойчивого
конкурентного преимущества. Далее выделим из представленного списка ключевые ресурсы и способности, которые соответствуют четырем вышеуказанным критериям.
Одной из основных способностей, которые могут обеспечить нефтесервисной организации устойчивое конкурентное преимущество, является способность
эффективного управления себестоимостью. Это объясняется, прежде всего, характером нефтесервисных услуг, связанным с перманентно изменяющимися,
сложнопрогнозируемыми условиями и объемами оказываемых услуг. Эффективное управление себестоимостью в этих условиях
означает в первую очередь проведение гибкой политики управления постоянными и переменными затратами, оценку возможности и необходимости выведения отдельных бизнес-процессов на аутсорсинг, оптимизации
структуры затрат.
Другой ключевой способностью для независимой нефтесервисной организации является относящаяся к управлению
производством способность обеспечения
высокого качества услуг. Во многом именно качество услуг (следуя за ценой) выступает приоритетным критерием, используемым нефтегазовыми компаниями при определении сервисных подрядчиков. При этом основное
значение в обеспечении качества нефтесервисных услуг принадлежит именно организационному аспекту — способности. И хотя ресурсы оказывают существенное влияние
на качество работ и услуг, являются надежным основанием конкурентного преимущества, например высокотехнологических
международных нефтесервисных компаний, в большей степени им отведена роль входных барьеров в терминах теории отраслевой организации, их действие имеет ступенчатый, предельный характер для увеличения функции качества услуг, а имитация не затруднена.
Способность к установлению особых отношений с заказчиком является следующей ключевой способностью. Устойчивое взаимодействие с нефтегазодобывающими компаниями обеспечивает возможность стабильного развития нефтесервисной
компании даже с учетом турбулентности нефтегазового рынка. Можно сказать, что создание долгосрочных отношений, особенно с крупными заказчиками, является важнейшей составляющей способностей нефтесервисных компаний в области маркетинга, предполагающей наличие и реализацию таких стратегических целей, как необходимость дифференциации портфеля заказов.
Еще одной способностью, отвечающей требованиям четырех вышеназванных
критериев, является интегративная способность. [13]. Здесь можно использовать определение члена-корреспондента РАН Г. Б. Клейнера, подразумевающего под интеграцией установление таких взаимоотношений между агентами, которые обеспечивают долгосрочное сближение их интересов. Иными словами, при интеграции отношения конкуренции заменяются одним из вариантов сотрудничества- при этом спектр возможностей такого сотрудничества распространяется от слабого взаимодействия до коэволюции -совместного развития и взаимной зависимости [7, с. 402]. Наличие интегративной способности в этой ситуации предполагает не только возможность реализации разной степени согласованности интересов, но главным образом способность максимизировать эффективность такого сотрудничества. В определенном смысле способность к интеграции в нефтесервисном секторе стоит выше обладания такими ресурсами, как оборудование, технологии, способности к инновациям. Это связано как с доступностью соответствующих ресурсов на рынке, так и с высоким уровнем имитации различных технологий и соответственно с минимизацией эффекта их первоначального коммерческого применения. При этом, согласно данных отечественных исследователей, лидирующие позиции в области заимствования технологий занимают добывающая
промышленность и энергетика. Уместно упомянуть о том, что наиболее востребованные сегодня услуги иностранных нефтесервисных
компаний — это разработанные, но в свое время полноценно не освоенные отечественной промышленностью технологии гидроразрыва пласта, бурения горизонтальных скважины и зарезки боковых стволов. Учитывая существенные проблемы технологического уровня в развитии отечественных нефтесервисных компаний, успешная интеграция с более развитыми предприятиями представляется надежной основой для создания устойчивого конкурентного преимущества.
Таким образом, в результате приложения ресурсной теории фирмы к проблемам совершенствования стратегического управления нефтесервисных организаций можно сделать следующие выводы. Во-первых, существует нереализованный потенциал повышения эффективности стратегического управления предприятий нефтесервисного сектора на основе ресурсной концепции. Эмпирическая проверка одного из базовых постулатов данной теории подтвердила релевантность применения ее выводов. Во-вторых, необходимо рассмотрение вопросов, связанных с ключевыми компетенциями и ресурсами нефтесервисных организаций. В-третьих, предложен механизм идентификации и развития ресурсов и способностей, сделаны соответствующие выводы на его основе. В целом необходимо отметить важность изучения проблематики развития отечественных нефтесервисных компаний с учетом использования научного потенциала наиболее актуальных современных концепций стратегического управления и проведения дальнейших эмпирических исследований в этой области.
Список литературы
1. Бухвалов А. В. Теория фирмы и теория корпоративного управления // Вестник СПбГУ. 2004. № 4. С. 99−117.
2. Бухвалов А. В., Катькало В. С.
Современные трактовки стратегий
диверсификации // Рос. журнал менеджмента.
2008. № 3. С. 57−64.
3. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации. М.: Дело, 2008. 288 с.
4. Джапаридзе А. Смотреть на это без боли и юмора было трудно // Коммерсантъ.
2009. № 211.С. 21−28.
5. Ивашковская И. В., Шамраева С. А., Григориади Е. Е. Эмпирический анализ эффективности корпоративной диверсификации на растущих рынках капитала на примере группы БРИК // Экономический журнал ВШЭ. 2009. № 3. С. 360−382.
6. Катькало B.C. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008. 548 с.
7. Клейнер Г. Б. Стратегия предприятия. М.: Дело, 2008. 568 с.
8. Коллиз Д. Дж., Монтгомери С. А. Конкуренция на основе ресурсов: стратегия в 1990-е гг. // Вестник СПбГУ. 2003. № 4. С. 186 207.
9. Мильнер Б. З. Управление знаниями в корпорацияx. М.: Дело, 2006. 304 с.
10. Нефтесервисный сектор: Цены на
нефть — катализатор роста. URL: http: //www. bm. ru/common/img/uploaded/ anaiit/2009/file_16 783. pdf (дата обращения:
20. 02. 2011).
11. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 454 с.
12. Презентация Г К & quot-Интегра"- для
конференции Дойче Банка, январь 2011. иЯЬ: http: //www. integra. ru/investors/presentations/ (дата обращения: 06. 03. 2011).
13. Прудский В. Г., Демин Г. А. Организационно-экономический механизм стратегического регулирования регионального внешнеэкономического комплекса // Вестн. Пермского ун-та. Сер. Экономика. Вып. 1 (8) 2011. С. 45−54.
14. Развитие нефтяной промышленности России: взгляд с позиций ЭС-2030. иЯЬ: http: //www. energystrategy. ru/press-c/source/ngv13−14_2010. pdf (дата обращения:
05. 03. 2011).

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой