Развитие системы оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

7. Пичугин К. В. Постоянное улучшение. Что улучшать? // Сертификация. 2010. № 4. С. 22 — 24.
8. Скрипко Л. Е. Особенности построения систем менеджмента качества корпораций и холдингов. URL: http: // quality. eup. ru/MATERIALY11/holding. htm (дата обращения: 10. 06. 2014).
9. Харрингтон Д. Х. Управление качеством в американских корпорациях / сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 2010.
10. Шубенкова Е. В. Особенности корпоративной культуры в условиях тотального менеджмента качества // Управление персоналом. 2010. № 3. С. 51 — 55.
vidl952@mail. ru Владимир Иванович Долгий,
доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой экономики труда и управления персоналом, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
ФГБОУВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»
miladosk@gmail. com Людмила Сергеевна Верещагина,
доктор экономических наук, профессор кафедры экономики труда и управления персоналом, Саратовский социально-экономический институт (филиал) УДК331.2 ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
В статье рассмотрены современные подходы к формированию переменной части заработной платы, особенности и этапы разработки системы ключевых показателей эффективности при использовании метода управления по целям и системы сбалансированных показателей. Авторами обобщены преимущества установления взаимосвязи ключевых показателей эффективности и стимулирующих выплат, такие как гибкость, возможность осуществлять мониторинг значений в динамике, сопоставимость полученных данных. Установлено, что система KPI охватывает все направления деятельности предприятия, включая финансовые показатели, построена на основе экспертных и экономико-статистических методов. Выявлены недостатки данной системы: значительное количество показателей трудно контролировать- внедрение системы ключевых показателей эффективности может потребовать изменений в управленческой отчетности предприятия, повысить сложность системы управления. К требованиям, которым должна отвечать система ключевых показателей эффективности, отнесены: количественное выражение целей, декомпозиция целей, мониторинг и измерение результатов, возможность внесения корректировок, сопоставимость объектов оценки. Приведены примеры построения ключевых показателей эффективности в системе управления персоналом предприятий газовой отрасли промышленности.
Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, заработная плата, система сбалансированных показателей, управление по целям.
V.I. Dolgiy, L.S. Vereshchagina
DEVELOPMENT OF A REMUNERATION SYSTEM BASED ON KEY PERFORMANCE INDICATORS
The paper considers modern approaches to calculating variable part of salary and special features and stages of development of key performance indicators by using management by objectives method and the balanced scorecard. The authors summarize the advantages of establishing a correlation between key performance indicators and incentive payments, such as flexibility, ability to monitor the indicators in the dynamics, and to compare the data. It is stated that the KPI system covers all areas of the company operations, including financial performance, and is based on the expert, economic and statistical methods. The authors identify weaknesses of the system: a large number of indicators are difficult to control- introduction of a system of key performance indicators may require changes in management reporting at the enterprise and increase the complexity of the management system. The requirements to be met by a system of key performance indicators include: quantification of objectives, goals decomposition, monitoring and measuring results, possibility of making adjustments, and comparability of assessments. The paper presents examples of key performance indicators in the system of personnel management at an enterprise of the gas industry.
Keywords: key performance indicators, salary, balanced scorecard, management by objectives.
В период модернизации российской экономики произошла существенная трансформация положений теоретических исследований и практики оплаты труда работников в сфере промышленности. В частности, возникли значительные различия и противоречия в оценке цены труда и заработной платы, тарифная система перестала быть экономической основой оценки квалификации, сложности и количества труда, возникли значительные диспропорции в оплате труда различных категорий работников. Существующие системы оплаты труда зачастую не связаны с результатами хозяйственной деятельности и социальным развитием предприятий, увеличился субъективизм в определении структуры переменной части вознаграждения. Решению задачи реализации стимулирующей функции заработной платы и активного поощрения трудовых результатов будет способствовать совершенствование методологии формирования ее переменной части на основе наиболее передовых и эффективных подходов — управления по целям, системы сбалансированных показателей, ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators (KRI)).
Метод управления по целям (MBO) основан на положении, что в начале планового периода (месяц, квартал) подразделениям, отделам, сотрудникам предприятия устанавливаются цели, от результативности достижения которых зависит переменная часть заработной платы. Ключевые показатели эффективности показывают степень реализации поставленных целей.
Наиболее важные требования системы управления по целям:
— устанавливаемые цели и задачи должны соответствовать принципу SMART (учитывать особенности организации/подразделения/работника- быть измеримыми, достижимыми, реалистичными, ориентировать на результаты с четким исполнением сроков) —
— должно осуществляться «каскадирование» целей с верхнего уровня организационной иерархии до нижнего-
— целей не должно быть большое количество: на каждом уровне оптимальным будет 3 — 5 ключевых целей-
— постановка целей зависит от стиля управления в компании-
— чтобы определить степень достижения целей, вводятся ключевые показатели эффективности (KPI).
Выработка дерева целей включает несколько этапов:
Этап 1. Постановка целей в соответствии с принципом SMART.
Этап 2. Формирование системы ключевых показателей эффективности (KPI).
Этап 3. Определение удельного веса каждой цели.
Этап 4. Планирование ключевых показателей эффективности. Следует установить различные уровни значений показателей для каждого KPI: неприемлемый уровень- низкий уровень- плановый уровень- оптимальный уровень.
Этап 5. Оценка результативности руководителей/ исполнителей и определение размера стимулирующих выплат.
Этап 6. Зависимость вознаграждения от индивидуальных и коллективных усилий.
Для определения переменной части заработной платы руководителя/исполнителя помимо KPI для каждого уровня организационной иерархии разрабатывается таблица, с помощью которой рассчитывается стимулирующий коэффициент [3, с. 65].
Если цели установлены на недостаточно высоком уровне, работник после их быстрого достижения может оказаться деморализованным. Данная проблема решается путем введения нескольких градаций целей для каждого показателя (табл. 1).
Также можно использовать подход к определению величины стимулирующих выплат на основе модификаторов или мультипликаторов, которые не позволяют определить величину поощрительных выплат, а используются для увеличения или уменьшения значений других коэффициентов, непосредственно использующихся для расчета денежных поощрений.
Одной из основных проблем, возникающих при проектировании системы стимулирования, может быть взаимозависимость используемых переменных. Например, чтобы исключить влияние показателя выпуска продукции на показатель затрат на единицу выпущенной продукции, предприятие может использовать матрицу, определяющую размер стимулирующих коэффициентов в зависимости от обеих переменных (табл. 2) [6, с. 40].
Сбалансированная система показателей (BSC -Balanced Scorecard) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет связать стратегические цели с бизнес-процессами и тактическими действиями сотрудников на каждом уровне системы управления, контролировать реализацию бизнес-стратегии. Стратегия предприятия накладывается на четыре перспективы и соответствующие ключевые показатели, объединенные причинно-следственными связями: финансовый результат является следствием достижения целей в клиентской перспективе, которая, в свою очередь, взаимосвязана с целями и показателями перспективы «внутренние процессы», информационное и кадровое обеспечение. Для каждой цели разрабатываются два-три ключевых показателя.
Т, а б л и ц, а 1
Шкала стимулирующих коэффициентов при выполнении плана по объему производства продукции
Выполнение плана по объему производства продукции, % Стимулирующий фонд, % прироста прибыли предприятия Выполнение плана по объему производства продукции, % Стимулирующий фонд, % прироста прибыли предприятия
более 115 8,0 95 — 100 5,5
110 — 115 7,5 90 — 95 4,0
105 — 110 7,0 85 — 90 2,0
100 — 105 6,5 менее 85 0,0
Т, а б л и ц, а 2
Матрица стимулирующих коэффициентов в зависимости от затрат на единицу продукции и объемов производства
Затраты на единицу продукции, руб. Количество производимой продукции, тыс. шт.
36 34 32 30 28 26 24
6010 4,5% 5,2% 5,9% 6,7% 7,5% 8,3% 9,0%
6040 3,8% 4,4% 5,1% 5,8% 6,5% 7,4% 8,1%
6070 3,1% 3,7% 4,3% 4,9% 5,7% 6,5% 7,2%
7000 — 3,0% 3,6% 4,2% 4,9% 5,6% 6,3%
7030 — - 2,9% 3,5% 4,2% 4,8% 5,5%
7060 — - - 2,8% 3,4% 4,0% 4,7%
7090 — - - - 2,7% 3,3% 3,9%
8020 — - - - - 2,6% 3,2%
8050 — - - - - - 2,5%
В результате корреляции вознаграждения с ключевыми показателями эффективности сотрудники будут стремиться превзойти нормативный уровень тех показателей, которые непосредственно влияют на переменную часть заработной платы. Поэтому так необходимо определить наиболее значимые ключевые показатели для каждой должности по всем проекциям и установить вертикальную взаимосвязь между ними.
В табл. 3 приведены ключевые показатели эффективности, установленные для начальника отдела продаж.
На основе критики традиционных подходов к формированию переменной части вознаграждения, изложенного выше видения сущности системы сбалансированных показателей и ключевых показателей эффективности, обеспечивающих скорейшее достижение экономических и социальных целей предприятия, изменения роли персонала в отечественных компаниях предложен авторский подход к разработке системы ключевых показателей эффективности.
Суть этого метода состоит в последовательной формализации стратегических и оперативных целей промышленного предприятия и системы управления персоналом и на этой основе — разработке конкретных показателей эффективности работы его подразделений и наемных работников. Анализ научных исследований по проблемам повышения эффективности оплаты труда показал, что в настоящее время система ключевых показателей эффективности является самым распространенным инструментом оценки производительности и стимулирования требуемого трудового поведения сотрудников.
Перечень требований, которым должна отвечать система ключевых показателей эффективности:
• сформулировать и выразить количественно цели-
• перевести цели по вертикали на низшие уровни управления-
• проводить мониторинг и измерение результатов для оценки степени достижения целей-
• диагностировать ситуации, требующие вмешательства управления-
• вносить своевременные корректировки в целевые показатели-
• делегировать полномочия-
• сравнивать объекты оценки между собой-
• оценить уровень управления и эффективность подразделений [8, с. 180].
Несомненными достоинствами системы ключевых показателей эффективности является ее гибкость, возможность осуществлять мониторинг значений в динамике, сопоставимость полученных данных и пр. Система КР1 охватывает все направления деятельности предприятия, включая финансовые показатели, построена на основе экспертных и экономико-статистических методов. Недостатки данной системы: значительное количество показателей трудно контролировать- внедрение системы ключевых показателей эффективности может потребовать изменений в управленческой отчетности предприятия, повысить сложность системы управления [2, с. 41- 5- 7].
В табл. 4 представлены ключевые показатели эффективности системы управления персоналом подразделения предприятия газовой отрасли.
Т, а б л и ц, а 3
КР1 для начальника отдела продаж
Составляющая ВБС Показатель Удельный вес
Ф1 Маржинальная прибыль 40
Ф2 Число новых покупателей 20
К Уровень удовлетворенности заказчиков 25
В П Уменьшение дебиторской задолженности 10
Р Число менеджеров по продажам, повысивших квалификацию 5
Т, а б л и ц, а 4
Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом подразделения ООО «Газпром трансгаз Саратов»
Направление деятельности КР1 2011 2012 Плановый норматив 2013 Плановый норматив 2014
Финансовые показатели % затрат на персонал в выручке 26,3 24,8 28,0 30,0
Доля ФОТ в выручке 22,7 21,1 24,0 25,0
Подбор персонала % вакансий, заполненных внешними кандидатами 67,5 66,8 55,0 55,0
% вакансий, заполненных внутренними кандидатами 30,5 24,2 45,0 45,0
Выполнение плана найма 100,0 100,0 100,0 100,0
Адаптация персонала % сотрудников, прошедших испытательный срок 100,0 100,0 100,0 100,0
Развитие и обучение Доля затрат на обучение в общей сумме затрат на персонал 7,0 8,0 9,0 10,0
Затраты на обучение на одного сотрудника, руб. 14 491 10 300 12 000 13 000
% обученных сотрудников от общего числа работников 21,0 17,0 23,0 25,0
Кадровый резерв и продвижение % текучести среди резервистов — - - -
% зачисленных в кадровый резерв от общего числа работников 17,0 22,0 15,0 15,0
Мотивация и оплата труда Средняя заработная плата 11 915,0 9223,0 14 000 14 000
% затрат на социальный пакет в общих затратах на персонал 7,68 7,11 12,0 12,0
Исполнение бюджета мотивации 87,0 92,0 100,0 100,0
Удержание Коэффициент текучести 3,5 3,3 3,0 3,0
Оценка % сотрудников, охваченных оценкой 45,0 43,0 65,0 65,0
% сотрудников, успешно прошедших оценку 100,0 99,0 100,0 100,0
Развитие корпоративной культуры % затрат на развитие корпоративной культуры в выручке 0,1 0,1 0,1 0,1
% затрат на развитие корпоративной культуры в общих затратах на персонал 2,0 2,3 3,0 3,0
Из табл. 4 следует, например, что по показателю «Процент затрат на социальный пакет в общих затратах на персонал» наблюдается уменьшение доли с 7,68% в 2011 г. до 5,11% в 2012 г. В 2013 — 2014 гг. было запланировано увеличение данного показателя до 12,0%, что обусловлено требованием соответствия уровню затрат на социальные выплаты других подразделений и дочерних компаний ОАО «Газпром», возможностям и планам предприятия, потребностям сотрудников в расширении социального пакета [1, с. 206].
Разработка и внедрение системы оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности обеспечивает достижение долгосрочных ориентиров предприятия, позволяет проводить мониторинг соответствия фактических показателей плановым, своевременно ре-ализовывать корректирующие действия, является сильным стимулом для работников в выполнении показателей стратегических карт. В то же время, прежде чем связывать переменную часть заработной платы с достижением определенных уровней результативности, следует оценить возможные риски и будущие доходы, учесть мнение сотрудников и отечественный опыт использования данной системы [4].
Построение системы оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности также позволит эффективно распределять человеческие и финансовые ресур-
сы предприятия, устанавливать зоны ответственности за выполнение рабочих задач, оптимизировать структуру затрат на персонал, успешно обосновывать их перед руководством на языке цифр.
1. Андреев К. Л., Еремеев М. А. Социально-экономические предпосылки современной компенсационной политики: формирование и развитие // Вестник ВГУ. Серия: экономика и управление. 2011. № 1.
2. Верещагина Л. С. О методике оценки качества персонала реализационных структур промышленных предприятий // Вестник СГСЭУ. 2008. № 4 (23).
3. ВетлужскихЕ. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
4. Горелов Н. А. Вознаграждение работникам. Компенсационный менеджмент. М.: ЛИК, 2007.
5. Долгий В. И. Эффективный контракт и профессиональный профиль преподавателя высшей школы // Вестник СГСЭУ. 2014. № 1 (50). С. 46 — 50.
6. Долгий В. И., Горбачёв В. П. Экономика персонала: проблемы оценки его стоимости // Вестник Саратовского государственного технического университета. 2009. № 2.
7. Еремеев М. А. Развитие систем вознаграждения труда персонала: теория, методология // Вестник СГСЭУ. 2010. № 2 (31).
8. The Scientific Potential of Socio-Economic Development: Theoretical and Methodological Issues / ed. by DSc (Economics), Professor V.I. Dolgiy. Monograph. Science Book Publishing House, Yelm, WA, USA. 2014.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой