Анализ и оценка эффективности антикризисного управления (на примере ООО "Технология комфорта")

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

К У Р С О В, А Я Р, А Б О Т А

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему: «Анализ и оценка эффективности антикризисного управления»

(на примере ООО «Технология комфорта»)

Введение

В обстановке, когда большинство компаний испытывают затруднения, находятся зачастую в состоянии глубокого кризиса, важны поиск и внедрение в широкую практику таких форм и методов управления, использование которых позволяло бы не доводить дело до кризисного состояния предприятия. Если речь уже идет о банкротстве, нужны методы, позволяющие подготовить и реализовать программу оздоровления предприятия.

Главной задачей антикризисного управления является: обеспечение такого положения предприятия на рынке, когда о банкротстве речи идти не должно, а упор делается на преодоление временных трудностей. В том числе и финансовых, посредством использования всех возможностей современного менеджмента, разработки и практической реализации на каждом предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, которая бы позволила предприятию оставаться на плаву. Этим и характеризуется эффективность антикризисного управления.

Эффективность управления складывается из эффективности антикризисного, стратегического управления, финансового менеджмента и т. д.

Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

Любое управление должно быть антикризисным. Эффективность антикризисного управления во многом зависит от действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным судом, направленных на восстановление платежеспособности предприятия с целью продолжения его деятельности путем осуществления организационных и экономических мероприятий.

Именно, необходимо уметь увидеть кризис еще на начальной стадии его появления и вовремя суметь его предотвратить, используя различные приемы и методы как экономического, так и организационного характера, для того чтобы помочь предприятию оставаться конкурентоспособным. Этим и объясняется актуальность темы данной курсовой работы.

Целью написания данной курсовой работы являются анализ и оценка эффективности антикризисного управления на предприятии и разработка комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности антикризисного управления в ООО «Технология комфорта».

Для достижения поставленных целей необходимо выполнить следующие задачи: изучить материально-технические и социально-экономические условия жизнедеятельности ООО «Технология комфорта»; оценить характер влияния этих условий на эффективность антикризисного управления; провести анализ эффективности антикризисного управления в ООО «Технология комфорта». На основе проведенного анализа теоретического материала и практического исследования сделать собственные выводы и разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности антикризисного управления на предприятии ООО «Технология комфорта».

Объектом данной курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью ООО «Технология комфорта».

Предметом исследования выступает тема данной курсовой работы — анализ и оценка эффективности антикризисного управления ООО «Технология комфорта».

Предмет защиты: разработка комплекса мероприятий по повышению эффективности антикризисного управления в ООО «Технология комфорта».

В первой части курсовой работы рассмотрим теоретические основы:

1) что непосредственно представляют собой кризис, антикризисное управление, а также эффективность антикризисного управления, какие существуют основные виды кризисов;

2) рассмотрим основные методы, с помощью которых будем исследовать эффективность антикризисного управления на данном предприятии;

3 рассмотрим систему показателей оценки эффективности антикризисного управления.

Во второй части дадим краткую организационно-правовую характеристику ООО «Технология комфорта»; проанализируем финансовое состояние предприятия, рассмотрим жизненный цикл и определим на каком этапе жизненного цикла находится предприятие ООО «Технология комфорта». В третьей части определим пути повышения эффективности антикризисного управления ООО «Технология комфорта».

Данная работа выполнялась на основе следующих источников литературы: Э. М. Коротков «Антикризисное управление»; И. К. Ларионов «Антикризисное управление: общие основы и особенности России»; В. Г. Крыжановский, В. И. Лапенков «Антикризисное управление»; Р. А. Попов «Антикризисное управление»; О. М. Дюжилова «Формирование антикризисной стратегии организации»; И. С. Кац «Антикризисное управление предприятием»; Г. К. Таль «Антикризисное управление» и др.

Также были использованы статьи из журналов: «Менеджмент в России и за рубежом»; «Экономика образования»; «Проблемы теории и практики управления»; «Консультант директора»; «Финансы»; «Экономист»; «Бухгалтерский учет» и др.

1. КОНЦЕПЦИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Эффективность антикризисного управления организации

Современное состояние большинства предприятий таково, что первоочередной тактической задачей для них является недопущение банкротства. Подобный подход не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Поэтому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе финансово-экономического состояния, с учетом постановки стратегических целей деятельности, адекватных рыночным условиям и поиска путей их достижения.

В литературе понятие антикризисного управления трактуется по-разному. В общем виде антикризисное управление (антикризисный менеджмент) определяется как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего состоянию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации [5, с. 23].

Различные авторы раскрывают понятие антикризисного управления каждый со своей точки зрения. В таблице 1.1 обобщены понятия антикризисного управления, которые дают различные авторы.

Таблица 1.1 — Определения «антикризисного управления»

Автор

Определение

Источник

С.Г. Беляев

Совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации.

[5, с. 25]

Автор

Определение

Источник

Копп

Задачи по разработке и проведению мероприятий, которые во время кризиса ведут к ослаблению и преодолению кризисного процесса.

[6, с. 24]

А.Г. Грязнова

Система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

[7, с. 48]

Г. П. Иванов

Совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику.

[22, с. 46]

Э.М. Коротков

Управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

[2, с. 16]

И.К. Ларионов

В широком смысле: система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и причин их возникновения.

В узком смысле: система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая, в случае ее затяжного непреодолимого характера, нейтрализуется через процедуру банкротства.

[1, с. 20]

Э.С. Минаев

Применение антикризисных процедур на микроуровне, применительно к конкретному предприятию.

[3, с. 38]

И.А. Помигалов

Деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание.

[10, с. 97]

Данные определения схожи между собой, т.к. все они подразумевают определенную систему мер, направленную на выход предприятия из кризиса. С нашей точки зрения, Коротков Э. М., Помигалов И. А. и Ларионов И. К. дают наиболее полное определение антикризисному управлению, т. к. антикризисное управление, в первую очередь, должно быть направлено на предупреждение кризиса. Для этого необходимо предвидеть кризис, чтобы не допустить опасных последствий. Эти авторы именно с этой точки зрения рассматривают антикризисное управление.

Основная особенность антикризисного управления проявляется в возможности, используя методы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную ситуацию, сколько придать предприятию импульс к дальнейшему развитию [12, с. 28].

Антикризисное управление характеризуется следующими двумя функциями (рис. 1. 1):

Рисунок 1.1 — Функции антикризисного управления [22, с. 45]

Финансовая функция антикризисного управления заключается в максимизации по истечении периода этого управления рыночной стоимости предприятия-банкрота. Этого необходимо достичь в результате финансового оздоровления и рационального инвестирования в новые для предприятия бизнесы. Продажа предприятия (имущественного комплекса без сохранения его как действующего) по такой стоимости позволит кредиторам максимальное покрытие текущей стоимости просроченных предприятием долгов.

Социальная функция антикризисного управления состоит в сохранении предприятия как действующего и способного предоставлять применение местному труду и капиталу с минимальными изменениями трансакций в связи с наймом рабочей силы, а также привлекать инвестиции.

Краткосрочные цели антикризисного управления должны определяться параллельно с долгосрочными. Соответственно, в рамках антикризисного управления должны планироваться мероприятия, проекты, одни из которых рассчитаны на получение скорейшей отдачи, а другие — на отдачу в обозримом будущем [22, с. 46].

К основным задачам антикризисного управления можно отнести следующие (рис. 1. 2):

Рисунок 1.2 — Основные задачи антикризисного управления [19, с. 49]

Основная концепция антикризисного управления должна строиться на ранней идентификации развития кризисной ситуации в условиях, когда предприятие еще полностью под контролем собственников и управляется привлеченными ими менеджерами, а, следовательно, имеет большую свободу действий и более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в процессе законодательного антикризисного регулирования [19, с. 51].

Одной из характеристик всякого управления является его предмет.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становится антикризисным по мере наступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним [2, с. 30].

Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также возможность эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять [6, с. 24−25].

Система антикризисного управления должна отвечать следующим принципам (табл. 1. 2):

Рассмотренные принципы служат основой организации антикризисного финансового управления предприятием. Предприятие без ясной и эффективной экономической стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Без такой стратегии предприятия теряют конкурентоспособность и стоимость.

Таблица 1.2 — Принципы антикризисного управления [2, с. 32]

Принципы

Содержание

1. Возможность дестабилизации

Существующее финансовое равновесие предприятия очень неустойчиво. На любом этапе экономического развития происходит изменение как внешних, так и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость предприятия. Другие вызывают кризисные явления в финансовом развитии.

2. Ранняя диагностика развития кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия

угроза банкротства предприятия должна диагностироваться на самых ранних стадиях для своевременного использования возможностей ее нейтрализации. Должны анализироваться любые отклонения от запланированного развития предприятия.

3. Бюджетирование

Наличие системы бюджетирования и планирования деятельности, которая позволяет наиболее точно идентифицировать и оценивать отклонения на предприятии.

4. Дифференциация отклонений по степени их опасности для финансового оздоровления предприятия

При разработке мероприятий для восстановления финансового равновесия необходимо учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации.

5. Классификация факторов, влияющих на предприятии и постоянный мониторинг их изменений

Выявление факторов, под воздействием которых происходят изменения, приводящие к кризису.

6. Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии предприятия

Чем раньше будут включены механизмы нейтрализации кризисного явления, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать предприятие.

7. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию

Включение отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным ему. В противном случае или не будет нужного эффекта, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы.

8. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия развивающейся кризисной ситуации финансового состояния

При нормальных маркетинговых позициях предприятия угроза банкротства может быть полностью нейтрализована внутренними механизмами антикризисного финансового управления в пределах финансовых возможностей предприятия.

Содержание и эффективность антикризисного управления напрямую зависят от правильности выбора стратегии и тактики, которые определяются следующими факторами (рис. 1. 3):

Рисунок 1. 3-Факторы, определяющие выбор стратегии и тактики антикризисного управления [5, с. 25]

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. А глубина и характер кризиса зависят от эффективности управления, т. е. возможностей при решении проблем предвидения и смягчения кризиса, и использования их во благо развития.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др. (рис. 1. 4).

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые — с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой

Рисунок 1.4 — Причины кризисов [2, с. 16]

Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.

Кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути. Типология и классификация кризисов представлены на рисунке 1 в приложении 1 и в таблице 2 в приложении 2 [2, с. 38].

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами (см. прил. 3, рис. 2).

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Далеко не простое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. Это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего, методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем.

Третья группа проблем представляет проблематику антикризисного управления в дифференциации технологий управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками [2, с. 35].

Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Эффективность — это нормированный к затратам ресурсов результат действия или деятельности системы на определенном интервале времени (отношение эффекта к затраченному ресурсу, разность между ними, эффект при ограниченном ресурсе, функционал, учитывающий эффект и затраченный ресурс). Следует обратить внимание на то, что эффективность может быть определена только в отношении какой-то конкретной цели. Иначе говоря, не существует абстрактной «эффективности системы», имеет место исключительно эффективность достижения цели.

По содержанию эффективность управления можно разделить на экономическую и социальную. Такое деление обусловлено различием целей и спецификой форм эффекта [11, с. 52].

Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников.

Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы (осуществлению материального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества и, как следствие, увеличивает прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия социальной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами [11, с. 53].

Чтобы обеспечить необходимую эффективность управления, необходимо ее оценивать. Оценка эффективости может производиться по следующим направлениям: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала, по изменению в качестве рабочей силы и т. п.

Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. То есть, если оценить соответствие результатов деятельности фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критерием экономической эффективности управления.

Повышение эффективности деятельности — и, как следствие, конкурентоспособности предприятия — задача, от решения которой зависит успех развития в условиях рыночной экономики. Измерение и анализ эффективности важны для принятия обоснованных управленческих решений.

Эффективность управленческих решений может быть связана с тем, каким образом решения способствуют достижению целей организации:

— точность решения, включающая точность сбора исходных данных и выполнения стоящих задач;

— надежность решений, связанная с их обоснованностью;

— быстрота подготовки и принятия решений;

— гибкость и последовательность принимаемых решений.

Эффективность управления складывается из эффективности антикризисного, стратегического управления, финансового менеджмента и т. д.

Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

Эффективность антикризисного управления во многом зависит от действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным судом, направленных на восстановление платежеспособности предприятия с целью продолжения его деятельности путем осуществления организационных и экономических мероприятий.

Антикризисное управление должно быть эффективным. Для этого необходимо заниматься различными сторонами процесса. Управлять необходимо:

— активами (пассивами) предприятия;

— этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);

— программами защиты имущества и безопасности бизнеса;

— кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы и т. д.);

— программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;

— программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а также доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления (табл. 1. 3). Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять (см. прил. 4, рис. 3).

Таблица 1.3 — Факторы, определяющие эффективность антикризисного управления [2, с. 40]

Факторы эффективности

Содержание

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка

В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки

Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений

Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций

Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5. Корпоративность

Это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений. Корпоративность является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления.

6. Лидерство

Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении.

7. Оперативность и гибкость управления

В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах,

Факторы эффективности

Содержание

изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инертность в этом случае может играть отрицательную роль.

8. Стратегия и качество антикризисных программ

Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными.

9. Человеческий фактор

Существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.

10. Система мониторинга

Представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания.

Антикризисное управление считается эффективным, если выполнены следующие условия:

— реструктурирована кредиторская задолженность (погашена, получена рассрочка на длительный период и т. д.);

— увеличились чистые денежные потоки;

— повысилась капитализация предприятия;

— проведена реструктуризация предприятия (ликвидированы нерентабельные производства, реализованы непрофильные активы, проведены процедуры слияния или поглощения, сняты с баланса объекты социальной сферы и незавершенного строительства и т. д.);

— улучшена система планирования за счет внедрения бюджетирования;

— оптимизирована структура предприятия и т. д.

Эффективность антикризисного управления также оценивается с помощью таких экономических показателей как: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент оборачиваемости активов, коэффициент рентабельности капитала и т. д. Кроме того, эффективность антикризисного управления можно оценить и с помощью организационных (эффективность принятия решений) и социально-психологических показателей. Данные показатели оценки эффективности антикризисного управления будут более подробно рассмотрены в пункте 1.2 курсовой работы.

1.2 Система показателей оценки эффективности антикризисного управления

Диагностика в антикризисном управлении (банкротства, финансово-экономического состояния, организационной структуры и систем управления) должна быть дополнена методологией ситуационного подхода.

Применение системного подхода к оценке эффективности управления предприятием имеет конечной целью достижения следующих показателей: четкая целевая организация и взаимосвязь общих целей фирмы, подразделений, их коллективов (повышение производительности, качества работы и выпускаемой продукции, гибкость в управлении, постоянное повышение квалификации рабочих и специалистов по управлению); построение стратегии развития производства, совершенствование системы управления, стабилизация уровня занятости, разрабатываемая совместно представителями руководства фирмы, подразделений, профсоюзов и непосредственно рабочих; участие рабочих в процессе управления [6, с. 27].

Эффективность антикризисного управления определяется с помощью следующих показателей:

1. Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности, своевременности погашения его срочных обязательств и определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог раздела II актива баланса) к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей (итог раздела VI пассива за вычетом строк 640, 650, 660):

Ктл = АII / ПVI — ПVI стр. 640, 650, 660, (1)

Структура баланса считается удовлетворительной при Ктл 2 [3, с. 72].

2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс) характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Коэффициент обеспеченности собственными средствами определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств (ПIV) и внеоборотных активов (АI) к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств (АII). Нормальным считается значение Косс 0,1.

Косс = ПIV — AI / AII, (2)

Структура баланса признается неудовлетворительной, а предприятие неплатежеспособным, если один из этих показателей оказывается ниже своего нормативного значения: если коэффициент текущей ликвидности меньше 2 или коэффициент обеспеченности собственными средствами меньше 0,1 [3, с. 74].

Если структура баланса по приведенным показателям признается неудовлетворительной, то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности (Квп) за период, установленный равным 6 месяцам. Данный коэффициент определяется как отношение расчетного Ктл к его установленному значению. Расчетный Ктл определяется как сумма фактического значения Ктл на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период восстановления платежеспособности, установленный равным 6 месяцам.

Квп = Ктл + 6/Т (Ктл — Ктлн) / 2, (3)

где Ктл — фактическое значение (в конце отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности;

Ктлн — значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчетного периода;

2 — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности;

Т — отчетный период (3, 6, 9 или 12 месяцев);

6 — период восстановления платежеспособности (месяцы).

Если Квн 1, это значит, что у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность, если Квн 1, такой возможности нет.

Если коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами имеют значения, соответствующие нормативным, следовательно, структура баланса предприятия признается удовлетворительной.

Тогда рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности (Куп) за период, установленным равным 3 месяцам:

Куптл+3/Т (Ктлтлн)/2, (4)

где 3 — период утраты платежеспособности предприятия (месяцы).

Если Куп 1, это свидетельствует о наличии реальной возможности предприятия не утратить платежеспособность. Если Куп 1, предприятию грозит утрата платежеспособности [2, с. 172].

Уровень текущей угрозы банкротства определяется с помощью коэффициента автономии. Устойчивая тенденция к снижению данного коэффициента свидетельствует об «отложенной угрозе банкротства» (чем ниже абсолютное значение данного коэффициента, тем более вероятна угроза банкротства). Коэффициент автономии определяется как отношение удельного веса собственных средств к итогу баланса. Оптимальное значение коэффициента автономии — 0,5.

КавтIV/Б, (5)

Возможность нейтрализовать угрозу банкротства за счет внутреннего потенциала предприятия диагностируется с помощью двух показателей: коэффициента рентабельности капитала и коэффициента оборачиваемости активов.

Первый коэффициент дает представление о том, в какой мере предприятие способно формировать дополнительные денежные потоки для удовлетворения возрастающих платежных обязательств:

КРск=ЧП/СК, (6)

где ЧП — сумма чистой прибыли от реализации продукции;

СК — средняя сумма собственного капитала.

Коэффициент оборачиваемости активов показывает степень скорости формирования этих дополнительных денежных потоков:

КОар/А, (7)

Содержание и результаты диагностических исследований позволяют сделать вывод, что они являются одним из наиболее универсальных средств получения достоверной информации о состоянии и отклонениях в развитии исследуемого объекта. Наибольший эффект от проведения диагностических исследований достигается в том случае, если они носят комплексный поступательный характер [6, с. 27].

Также другими экономическими критериями оценки эффективности являются: продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда; объем выпускаемой продукции; качество продукции. Сюда же относятся показатели использования человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), сбалансированности материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных ресурсов, текущие прямые и накладные расходы и др.), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).

Эффективность антикризисного управления может быть выражена и оценена не только по экономическим показателям, но и по организационным параметрам, таким как, эффективность принятия решений, скорость принятия решений и осуществление конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнивать планирование и фактические «входы» и «выходы» и измерять полученную отдачу от решения, т. е. отношение «выхода» к «входу».

Поскольку управление носит информационный характер, то информация также представляет собой результат действия, а, следовательно, является «выходом» системы управления.

Кроме того, эффективность антикризисного управления определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления — рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

Среди социально-экономических критериев эффективности организации обычно называются: стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности занятых, числа нововведений), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации). Эффективность организации во многом зависит от ее способности планировать свою деятельность в долгосрочном масштабе, прогнозировать будущие изменения. Это позволяет в определенной степени минимизировать риск в условиях нестабильной экономики. Анализ социально-психологических аспектов проводиться на основе критериев мотивации персонала, характеристики морального климата (количеств и качества межфункциональных коммуникаций, гибкость системы продвижения по службе, полномочия работников и их ответственность, степень удовлетворения от выполняемой работы и др.).

Для определения эффективности антикризисного управления используются такие известные методы, как метод экспертных оценок, экономико-математический метод, метод аналогий и т. д. Данные методы будут рассмотрены более подробно в пункте 1.3 курсовой работы.

1.3 Методы исследования эффективности антикризисного управления

Исследование — это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В процессе изучения или решения проблемы могут использоваться различные методы и принципы исследования.

Методы — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Наибольший эффект и качество исследования достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

Экономический анализ

Включает оценку динамики основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также позволяет сделать заключение о конкурентоспособности фирмы. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия проводится с помощью бухгалтерских документов, а именно формы № 1 и формы № 2 за нескольких временных периодов.

Для определения этапа развития кризисной ситуации, на котором находится предприятие, необходимо провести анализ кризисного состояния организации. Для выполнения этой задачи необходимо провести финансовый анализ, основной целью которого является получение объективной оценки платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, а также эффективности деятельности предприятия. Финансовый анализ будет проводиться в пункте 2.3 данной курсовой работы с помощью расчета следующих показателей:

1. Степень платежеспособности по текущим обязательствам рассчитывается как отношение текущих обязательств к среднемесячной выручке.

2. Показатель обеспечения обязательств его активами рассчитывается как отношение суммы ликвидных активов и скорректированных внеоборотных активов к обязательствам должника.

3. Норма чистой прибыли рассчитывается как отношение чистой прибыли к выручке нетто.

4. Рентабельность активов рассчитывается как отношение чистой прибыли к общим активам.

5. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует отношение собственных оборотных средств к оборотным активам предприятия. Структура баланса предприятия считается неудовлетворительной, а предприятие неплатежеспособным, если Косс< 0,1. Нормальным считается значение Косс 0,1.

6. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает отношение наиболее ликвидных активов компании к текущим обязательствам. Этот коэффициент показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Нормативное значение данного коэффициента 0,2−0,25.

7. Коэффициент текущей ликвидности определяется как отношение общих текущих активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). Используется для определения платежеспособности предприятия. Нормативное значение коэффициента от 1,5 до 2,5 в зависимости от отрасли.

8. Коэффициент автономии характеризует отношение собственных средств к общей сумме активов. Показывает устойчивость финансового состояния предприятия, характеризующую степень его финансовой независимости. Нормативное значение коэффициента — 0,6. Чем выше значение коэффициента, тем финансово более устойчиво и независимо от внешних кредиторов предприятие.

9. И другие.

Метод экспертных оценок

Методы экспертных оценок — это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР — лицами, принимающими решения.

Для нашего времени характерна возросшая сложность процесса управления. Это объясняется как усложнением объектов управления, так и осознанием необходимости учитывать не только объективные тенденции развития ситуации, но и реакцию участников событий на принимаемые решения.

Другая черта принимаемых решений — отсутствие зачастую необходимой информации и четкого знания тенденции развития ситуации, экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения.

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто ещё является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других — число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода «снежного кома» [7, с. 54].

В частности, метод экспертных оценок мы будем использовать при построении жизненного цикла организации, т.к. у нас отсутствует финансовая отчетность с 1997 года, с момента открытия фирмы и до 2004 года. А так как мы знаем, что фирма не начинала свою деятельность с нуля: предприятие является дочерним предприятием Санкт-Петербургской организации ООО «Технология комфорта «, выручку фирма получала стабильно на протяжении всей своей работы. Следовательно, мы можем предположить, что у предприятия наблюдался рост с момента своего рождения и до сегодняшнего дня. Список экспертов представлен в приложении 13.

Кроме того, анализ и оценка социально-экономической эффективности проектов в пункте 3.3 курсовой работы также будут проводиться на основе опроса руководителей данного предприятия.

Также план-график реализации мероприятий будет проводиться с использованием метода экспертных оценок.

Метод сравнений

Метод сравнений позволяет сравнить показатели финансовой отчетности в отчетном периоде с показателями финансовой отчетности в планируемом периоде, а также сравнить показатели отчетного года с прошлым. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости [7, с. 58].

Метод сравнений будет непосредственно использоваться нами при расчетах финансовых показателей, а также при построении жизненного цикла организации.

При финансовом анализе предприятия мы будем рассчитывать финансовые показатели поквартально, а также за год. Следовательно, мы будем сравнивать изменения показателей отчетного года с прошлым и т. д.

Экспертно-аналитический метод

Позволяет выявить основные направления совершенствования управления коммерческой деятельностью, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Вывод

Современное состояние большинства хозяйственных объектов таково, что первоочередными тактическими задачами для них является реактивная форма управления и недопущение банкротства. Поэтому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе финансово-экономического состояния, с учетом постановки стратегических целей деятельности, адекватных рыночным условиям и поиска путей их достижения.

В настоящее время под антикризисным управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса с целью ликвидации организации, либо управление, направленное на вывод ее из этого состояния.

Процедура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает определение четырех коэффициентов: коэффициента текущей ликвидности, коэффициента обеспеченности собственными средствами, коэффициента восстановления платежеспособности предприятия, коэффициента утраты платежеспособности предприятия.

Возможность нейтрализовать угрозу банкротства за счет внутреннего потенциала предприятия диагностируется с помощью двух показателей: коэффициента рентабельности капитала и коэффициента оборачиваемости активов.

В данной работе будут использованы следующие методы исследования эффективности антикризисного управления: метод экспертных оценок, метод дерева целей, экономический анализ, метод сравнений и др.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «Технология комфорта»

Организационно-правовая характеристика ООО «Технология комфорта»

Общество с ограниченной ответственность «Технология комфорта» учреждено по решению его Учредителя в соответствии с нормами Гражданского кодекса РФ и Федеральным Законом Р Ф от 4 марта 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Полное фирменное название Общества — Общество с ограниченной ответственностью «Технология комфорта». Сокращенное фирменное наименование Общества — «Технология комфорта».

Организационно-правовая форма, учреждаемой коммерческой организации — общество с ограниченной ответственностью.

Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации: 660 062, Российская федерация, г. Красноярск, ул. Киренского, д. 67.

Основной целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли в интересах учредителя.

Предметом деятельности Общества является осуществление следующих видов деятельности:

— выполнение работ по вентилированию и кондиционированию

помещений

— дизайнерские работы;

— проектные работы;

— производство отдельных видов строительных материалов, конструкций и изделий;

— осуществление полного комплекса строительных, строительно-монтажных, ремонтных, ремонтно-реставрационных, реконструкционных, пуско-наладочных, отделочных и специально-строительных работ.

Остальные виды деятельности, которые не являются основными, осуществляемые ООО «Технология комфорта», приведены в Уставе предприятия.

Общество осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Так как основной деятельностью Общества не является производство, месторасположение складов (рядом с ЖД Вокзалом) в данном случае вполне удобно в плане поставки, разгрузки и хранения оборудования и установочных материалов. Как до офиса, так и до складов не составляет труда доехать на автобусе.

За десять лет существования у предприятия ООО «Технология комфорта» появились постоянные партнеры — поставщики и заказчики. Фирма осуществляет свои услуги не только в пределах Красноярска, но и всего Красноярского края. Кроме того, ООО «Технология комфорта» сотрудничает с крупными зарубежными предприятиями изготовителями кондиционеров и вентиляционных систем. Поставки ведутся через Москву из Китая, Кореи, Японии.

ООО «Технология комфорта» ведет свою историю уже около десяти лет. И на протяжении всего этого времени предприятие не изменяет своим принципам и традициям, основными из которых являются стремление быть всегда впереди, держать руку на пульсе времени, стремиться к новому, прогрессивному, расти и развиваться, учиться самим и учить других. За время работы ООО «Технология комфорта» заслужило репутацию надежного партнера и высокопрофессионального мастера. Подтверждением этому служат положительные отзывы заказчиков.

Краткая история предприятия представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Краткая история ООО «Технология комфорта»

Даты

Значимые события

1997 г.

Приобретение новейшего оборудования, специальных инструментов, что позволило в дальнейшем осуществлять качественную установку систем кондиционирования и вентиляции заказчикам, благодаря чему фирма заслужила репутацию надежного партнера и высокопрофессионального мастера.

1998 г.

Строительство большого склада запчастей.

2000 г., 2003 г.

Сотрудники компании принимали участие в выездных технических семинарах, проводимые фирмами-дистрибьюторами в г. Красноярске и за рубежом. В настоящее время сотрудники нашей фирмы — высококвалифицированные специалисты, которые на протяжении 10 лет проектируют, устанавливают и осуществляют гарантийную (до 5 лет) и послегарантийную поддержку систем кондиционирования и вентиляции ведущих мировых производителей.

2002−2003 гг.

Получение лицензии на проектные и строительные работы; сертификатов, подтверждающих, что компания является уполномоченным дилером компаний «DAICHI», «HITACHI».

2004−2005 гг.

Работники предприятия стали победителями нескольких конкурсов, например, по «Проектированию систем вентиляции и кондиционирования воздуха» и по «Программе подбора оборудования вентиляционных систем», что значительно повысило статус компании.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой