Агрегатное планирование в организации.
Содержание и стратегии агрегатного планирования

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Курсовая работа

Агрегатное планирование в организации. Содержание и стратегии агрегатного планирования

Введение

управление производственный планирование агрегатный

Планирование — одна из важнейших функций менеджера. Агрегатное планирование связано с определением количеств и времени производства в среднесрочные периоды, в основном, от трех до восемнадцати месяцев. Операционные менеджеры пытаются определить наилучший путь, чтобы встретить прогнозируемый спрос, регулируя скорость производства, уровень трудовых затрат, уровни запасов, сверхурочную работу, скорости субподрядных работ и ряд других поддающихся контролю переменных.

Главной целью всех управляющих процессов является минимизация затрат в течение всего среднесрочного периода.

Агрегатное планирование — процесс формирования сбалансированных по ресурсам производственных программ организации на плановый период и дифференциации их по отрезкам календарного периода и по отдельным структурным подразделениям организации (производствам, цехам, участкам). Определения «агрегатное» или «агрегированное», применяемые к этому виду плановых расчетов, означает сводное, объединяющее все виды ресурсов и запасов; планирование производственных программ (заданий) в соответствии с изменяющимся спросом.

Агрегатное планирование является частью значительно большей системы планирования, поэтому понимание интерфейса (связей) между планом и несколькими внутренними и внешними факторами послужит большему пониманию всей проблемы.

Целью курсовой работы является изучение агрегатного планирования, рассмотрение задач, методов и стратегий агрегатного планирования производства, а также проведение расчета технико-экономических показателей деятельности предприятия, исходя из заданных данных. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Ш изучить понятие, задачи и методы агрегатного планирования;

Ш рассмотреть стратегии агрегатного планирования;

Ш изучить сущность агрегатного плана;

Ш провести расчеты технико-экономических показателей деятельности предприятия с помощью методического пособия;

Ш начертить схему производственного помещения в соответствии с полученными данными.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что неотъемлемой частью организации производственного процесса на предприятии является агрегатное планирование производства.

Объектом исследования курсовой работы является агрегатное планирование производства, предметом является расчет технико-экономических показателей деятельности предприятия.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав: теоретической и практической, заключения, библиографического списка.

В ведении выявлена актуальность данной темы, определена основная цель курсовой работы, также определены необходимые задачи для достижения цели, обозначены объект и предмет исследования.

В теоретической главе дано основное понятие агрегатного планирование, рассмотрены задачи и стратегии, методы, а также содержание агрегатного плана.

В практической главе проведен расчет технико-экономических показателей, таких как: коэффициент загрузки оборудования, списочное количество производственных рабочих, переменные издержки цеха по выпуску изделий, общий фонд заработной платы производственных и вспомогательных рабочих, общецеховые расходы, цена единица изделия.

В заключении подведены итоги о проделанной работе, сделаны основные выводы.

При написании работы использовались учебники и учебные пособия для ВУЗов, периодические издания, словари, методические пособия, ресурсы сети Internet.

1. Агрегатное планирование в организации. содержание и стратегии агрегатного планирования

1.1 Понятие агрегатного плана

Агрегатный план производства и продаж конечной продукции представляет второй уровень иерархии планов, разрабатываемых на предприятии. Он позволяет сопоставить данные маркетинговых исследований рынка и возможностей производства в среднесрочном периоде, четко определяет в терминах продуктовых групп и семейств изделий, что должно быть изготовлено и реализовано для того, чтобы был выполнен бизнес-план предприятия. Агрегатный план производства и продаж относится к среднесрочным планам. Горизонт планирования здесь должен быть достаточен для того, чтобы осуществлять планирование ключевых ресурсов, необходимых для его выполнения. Обычно это срок от 3 до 8 месяцев. Отметим, что для планирования многих ресурсов естественен годичный цикл. Это персонал предприятия, закупки сельскохозяйственной продукции, добыча ресурсов и др. Поэтому горизонт планирования для плана производства и продаж тоже тяготеет обычно к одному году.

Как правило, ежемесячно отделы маркетинга и продаж детализируют общий план продаж, а службы производственного планирования — общий план производства (т.е. обе составные части плана производства и продаж), опираясь на наличные ресурсы и преодолевая «узкие места» производства. Балансировка возможностей и потребностей производится в укрупненном виде. Термин «агрегирование» означает здесь укрупнение соответствующих показателей планов и ресурсов в общие, объединяющие отдельные позиции, показатели. Укрупненные данные прогнозируемого спроса и наличных ресурсов, таких, как производственные мощности, запасы, численность рабочих и пр., используются разработчиками плана для определения темпа выпуска предприятием продукции в течение планового периода в разрезе укрупненных позиций.

Совместное рассмотрение и обсуждение плана производства и плана реализации верхним эшелоном руководителей предприятия позволяет выработать тактику ведения бизнеса. Очевидно, что это достаточно сложный и неформальный процесс, требующий многократного обсуждения и согласования с различными службами и отделами управления предприятия. Согласованный план производства утверждается руководством предприятия, после чего он вступает в законную силу. Тем самым подтверждается, что он соответствует маркетинговой политике предприятия, доступным объемам финансирования, целям оптимального использования производственных возможностей и разработанных инженерных решений и в конечном счете — бизнес-плану предприятия.

План производства показывает, сколько изделий каждой группы должно быть изготовлено для того, чтобы удовлетворить спрос, поддерживать плановый уровень запасов с учетом поступивших и незакрытых заказов. Решающим действием на этом уровне является определение тех ключевых ресурсов, которые, возможно, будут ограничивать выполнение плана производства. Для определения объемов и сроков их приобретения должен составляться перечень ресурсов, необходимых для изготовления каждой группы изделий, и выполняться расчет потребности на основе нормативов расхода на одно усредненное изделие группы. Показатели плана производства и продаж должны постоянно сопоставляться и сравниваться с бизнес-планом. С другой стороны, после утверждения они рассматриваются как задание для следующего уровня планирования — разработки главного плана-графика производства, т. е. для определения того, сколько единиц специфицированной конечной продукции и когда должно быть сделано.

Таким образом, разрабатывая агрегатный план, менеджеры верхнего уровня пытаются выбрать наилучший способ удовлетворения прогнозируемого спроса путем увязки его с наличными ресурсами. Главной целью является минимизация затрат в течение всего среднесрочного периода, а методами балансировки — регулирование темпов производства и уровня использования трудовых ресурсов, уровня запасов и привлечения субподрядных организаций, а также ряда других поддающихся контролю параметров. Агрегатное планирование является частью общей системы производственного планирования. Поэтому для занимающихся им менеджеров важно понимать интерфейс (связи) между планами разных уровней, характер влияния на планы многих внутренних и внешних факторов.

1.2 Содержание, методы и задачи агрегатного планирования

Термин «агрегирование», применяемый к агрегатному плану, означает объединение (укрупнение) соответствующих ресурсов в общий, объединяющий все отдельные названия. Данные прогнозируемого спроса, производственной мощности, общего состояния запасов, численности рабочих, относительного количества единиц материального потока и пр. используются разработчиком плана для определения темпа выпуска продукции предприятиями фирмы или ее рабочими центрами в течение планового периода от трех до 18 месяцев.

Агрегатное планирование — процесс формирования сбалансированных по ресурсам производственных программ организации на плановый период и дифференциации их по отрезкам календарного периода и по отдельным структурным подразделениям организации (производствам, цехам, участкам) (2).

Агрегатное планирование является частью значительно большей системы планирования, поэтому понимание интерфейса (связей) между планом и несколькими внутренними и внешними факторами послужит большему пониманию всей проблемы.

Рис. 1.1. показывает, что операционный менеджер не только получает информацию о входных параметрах из отдела прогнозирования спроса, но он имеет дело также с информацией о финансах, персонале, мощности и доступности источников исходных материалов и сырья.

Рис. 1.1. Взаимосвязи агрегатного плана

В условиях производственной среды результирующий главный производственный план является основой системы планирования, удовлетворяющей требования в исходных материалах и узлах (MRP), которая обеспечивает адресные поставки или производство деталей, узлов или других необходимых компонент для завершения изготовления конечного продукта. Дальнейшая детальная разработка планов загрузки рабочих мест и изготовления изделий является финальным шагом, выполняемым в рамках системы производственного планирования.

Агрегатное планирование охватывает два уровня управления:

— организацию в целом (межцеховый уровень);

— подразделения (внутрицеховый уровень).

Межцеховое управление

— формирование производственной программы организации;

— распределение программы выпуска изделий по отдельным отрезкам планового периода.

Внутрицеховое управление

— формирование годовых, квартальных и месячных производственных программ по цехам;

— распределение программ по отрезкам календарного периода.

Рассмотрим несколько методов, которыми пользуются менеджеры при агрегатном планировании. Это интуитивный метод, графический и табличный методы, математические методы (линейного программирования, линейных правил принятия решений, управляющих коэффициентов, компьютерное моделирование).

Интуитивный метод. Это, пожалуй, самый привычный и удобный для менеджера не количественный, а качественный подход к планированию. Он основан на опыте и интуиции принимающего решения и позволяет ему учесть множество факторов, чего практически невозможно достичь при использовании какого-либо количественного метода. В то же время обоснованность результатов при этом подходе обычно вызывает сомнения. Как правило, любая организация «пронизана» множеством факторов, большинство которых противоречивы по своему действию. Конфликты среди различных подразделений в большой организации не так уж редки. Например, производственные менеджеры мечтают иметь систему поточных линий, используя которые можно производить большое количество однородной дешевой продукции, а в периоды колебания спроса продавать ее со складов, обеспечивая, тем самым, высокий уровень покупательского сервиса. Финансовые менеджеры предпочитают минимизировать складские запасы (заделы), чтобы снизить вложения в оборотные фонды предприятия. Маркетологи, заботящиеся об удовлетворении меняющегося покупательского спроса, знают, что огромные запасы одинаковой продукции на складе могут никогда не востребоваться. Зная о различиях целей отдельных служб, можно предвидеть, что полученные с помощью интуитивного подхода планы окажутся в значительной степени субъективными и далеко не оптимальными. Многие предприятия, которые не пользуются формализацией процесса агрегатного планирования, используют один и тот же план из года в год, внося в него поправки, увеличивающие или уменьшающие объем производства по отдельным укрупненным позициям номенклатуры, достаточные на их взгляд, чтобы отреагировать на изменения спроса. Если старый план был неоптимален, фирма обрекает себя на принятие множества расточительных распорядительских решений, чтобы выйти из постоянно возникающих при исполнении такого плана осложнений, но часто не имеет в этом успеха.

Графический и табличный методы. Графический и табличный подходы популярны потому, что они наглядны, легки для понимания и использования. В их основе — рассмотрение в динамике нескольких переменных одновременно, что позволяет менеджеру сравнивать планируемую мощность с существующей. В основе здесь лежит метод «проб и ошибок». Он не гарантирует получения оптимального плана, но прост в использовании и позволяет за ограниченное число шагов получить приемлемые результаты. Графический метод обычно включает пять шагов:

определение спроса для каждого планового периода;

формирование перечня альтернативных путей, обеспечивающих необходимую в каждом периоде производственную мощность (например, за счет рабочего времени, использования сверхурочных работ, заключения субподряда и т. д.);

определение соответствующих затрат на оплату труда, прием и увольнение кадров, хранение запасов;

составление альтернативных планов, включая анализ всех изменяемых параметров. Расчет затрат, обусловленных принятием каждого из альтернативных вариантов;

сравнение альтернатив и выбор лучшего варианта по критерию минимума затрат.

Возможность невыхода в результате этой процедуры на оптимальный план объясняется просто: нельзя учесть и формализовать действие всех факторов и сложно рассмотреть все возможные альтернативы. Работу этого алгоритма проиллюстрируем на примере.

Математические методы. Рассмотрим подходы, относящиеся к группе экономико-математических методов и используемые в агрегатном планировании.

Транспортный метод линейного программирования. Когда агрегатное планирование рассматривается как задача оперативного размещения производственной мощности для обеспечения прогнозируемого спроса, то такая задача может быть сформулирована в терминах линейного программирования. Транспортный метод линейного программирования не является методом проб и ошибок, каким считается графический метод. Он позволяет найти оптимальный план, обеспечивающий минимизацию затрат. Он также обладает гибкостью и позволяет определять время планового периода количество продукта, производимого как в условиях обычной работы, так и за счет сверхурочного времени; количество единиц, производимых по субконтракту, в дополнительные смены; запасы, переходящие из периода в период. В следующем примере рассмотрена динамика производственных заделов, а также выпуск продукции за счет основного рабочего времени, сверхурочного времени и субконтракта.

Классический эвристический подход представлен методом управляющих коэффициентов Боумана. Этот уникальный подход создает формализованную модель принятия решений на основе опыта и интуиции менеджера. Теоретически принимается, что прошлые представления менеджера достаточно адекватны, и они могут быть использованы как базис для будущих решений. Проводится регрессионный анализ решений прошлого периода, принятых менеджером, и прогнозируется будущее решение. Линия регрессии обеспечивает связь между переменными (скажем, спросом и трудом) для будущих периодов.

Компьютерное моделирование. Компьютерная модель, называемая моделированием планирования, была разработана Р. Вирджином в 1966 г. Этот подход основан на моделировании процедуры поиска комбинации переменных, соответствующих минимуму затрат.

Правила поиска решения. Эти правила, разработанные В. Н. Таубергом, позволяют минимизировать затраты, соответствующие комбинации переменных. Компьютер необходим, чтобы совершить тысячи поисковых шагов по точкам, характеризующимся снижением затрат. Правила такого поиска прямо не ведут к оптимальному решению, но гибкость метода достаточна, чтобы использовать его с любым типом функции затрат.

Хотя математические методы агрегатного планирования пригодны для использования во многих условиях, только линейное программирование нашло некоторое применение в промышленности. Возможно, это отражает распространенную позицию менеджеров по отношению к чрезвычайно сложным моделям. Люди стремятся к пониманию того, как работают модели, на которых они основывают работу. Это позволяет объяснить, почему наиболее простые и понятные графический и табличный методы применяются особенно часто.

Результат агрегатного планирования обычно представлен производственным планом изготовления семейства групп изделий. Он содержит сведения о том, например, сколько необходимо собрать автомобилей, но не о том, сколько должно быть собрано автомобилей двухдверной или четырехдверной версии, красной или зеленой расцветки. Такой план указывает производителю стали, сколько тонн стали нужно произвести, но не устанавливает, какой именно марки. Процесс перехода от агрегатного плана к более детальному называется дезагрегированном. Дезагрегирование производится на основе более детального изучения спроса на коротком горизонте планирования, что дает более точную и подробную информацию для менеджера, разрабатывающего главный план-график производства.

1.2 Стратегии агрегатного планирования

Существует несколько вопросов, на которые операционный менеджер должен ответить, когда разрабатывается агрегатный план.

Должны ли использоваться запасы (заделы), чтобы отреагировать на изменения спроса в течение планового периода?

Должны ли изменения спроса сопровождаться изменения ми в численности рабочих?

Должны ли использоваться дополнительные наемные рабочие на определенные периоды или применяться сверхурочные работы либо, наоборот, в период флуктуации спроса допустимы простои рабочих и оборудования?

Должны ли использоваться субподрядчики в период флуктуации, с тем, чтобы сохранить без изменений основную численность рабочих?

Должны ли цены или другие факторы быть изменены, чтобы повлиять на спрос?

Все эти законные стратегии планирования доступны для менеджмента. Они включают манипулирование запасами (заделами), темпом производства, уровнем использования труда, мощностью и другими управляющими переменными. Когда во времени изменяется только одна переменная, мы используем то, что называется чистой стратегией. Обычно используется набор (смесь) стратегий для того, чтобы достичь выполнимого плана производства.

Первые пять из перечисленных ниже называются пассивными стратегиями, потому что они не предусматривают воздействий, изменяющих спрос, и реагируют на флуктуации спроса, управляя внутренними ресурсами.

Последние три являются активными стратегиями, прибегая к которым фирмы пытаются воздействовать на рисунок спроса на протяжении планового периода.

Чистые стратегии.

1. Управление уровнем запасов (заделов). Менеджеры могут увеличивать незавершенное производство и запасы в периоды снижения спроса, чтобы встретить высокий спрос в будущие периоды.

2. Варьирование численности рабочих наймом и увольнением. Один из путей отслеживания спроса — это найм и увольнение производственных рабочих, чтобы выровнять темп производства. Но часто новые рабочие нуждаются в обучении и овладении навыками работы, поэтому средняя производительность временно падает, пока эти рабочие не адаптируются на фирме. Увольнения или «прижигание», конечно, снижает моральный дух рабочих и может привести к снижению обшей производительности.

3. Варьирование темпов производства путем использования сверхурочного времени или времени простоев. Иногда оказывается возможным сохранять постоянную численность рабочих, изменяя продолжительность рабочего времени.

4. Субподряд. Фирма также может приобретать дополнительные временные мощности, заключая субподряд на выполнение отдельных работ в пиковые периоды спроса.

5. Использование временно нанимаемых рабочих. Временные рабочие особенно в секторе обслуживания могут закрыть лишь потребность в неквалифицированном труде.

6. Воздействие на спрос. Когда спрос низкий, компания старается воздействовать на спрос, прибегая к рекламе, приемам продвижения товаров, увеличивая персональные продажи и снижая цены.

7. Задержка выполнения заказа в период высокого спроса. Задержанные заказы — это заказы на товары или услуги, которые принимаются фирмой, но не могут быть (с какой-либо целью или случайно) выполнены в тот же момент. Если покупатели согласны ждать, не изменяя своего мнения о фирме или не снимая заказа, «задержание заказов» является вполне возможной стратегией.

8. Производство разносезонных изделий. Стратегия широко используемая, сглаживающая отклонения в хозяйственных результатах.

В табл. 1.1 показаны преимущества и недостатки этих восьми стратегий.

Смешанные стратегии. Хотя каждая из этих чистых стратегий может привести к экономящему затраты агрегатному плану, комбинация их (называемая смешанной стратегией) часто срабатывает лучше. Смешанные стратегии используют комбинацию переменных, позволяющую получить наиболее соответствующий действительности производственный план.

Таблица 1. 1 — Стратегии агрегатного планирования

Стратегии

Преимущества

Недостатки

Комментарии

1. Изменение уровня запасов (заделов) (Производство заделов в определенные периоды в расчете на будущий спрос.)

Изменение численности рабочих происходит постепенно или отсутствует, никаких выравниваний производственного процесса не требуется

Затраты на содержание запасов; при неожиданном увеличении спроса возникновение дефицита, в результате — потеря объемов продаж

Стратегия может быть использована на производстве, но не в сервисе

2. Выравнивание изменением численности рабочих (прием и увольнение их) в соответствии со спросом

Позволяет избежать затрат по другим альтернативам

Затраты, связанные с приемом и увольнением, значительны, затраты на обучение могут возрасти

Используется там, где требуется неквалифицированный труд, приносящий дополнительный доход

3. Варьирование темпа производства использованием сверхурочных работ или времени простоев

Позволяет приспособиться к сезонным колебаниям спроса и избежать затрат на прием и увольнение рабочих

Выплаты за сверхурочную работу, снижение производительности, усталость рабочих могут не позволить отразить изменения спроса

Вносит элемент гибкости в агрегатный план

4. Субподряд

Обеспечивает гибкость и выравнивание выпуска

Потеря контроля качества, снижение выручки и возможные потери бизнеса в будущем

Используется, главным образом, в производственной сфере

5. Использование временных рабочих

Требует меньших затрат и более гибок по сравнению с использованием постоянных рабочих

Высокие затраты на прием, увольнение и обучение (влияет на качество, усложняет оперативное планирование)

Годится для низко-квалифицированных работ и территорий с избыточной рабочей силой

6 Варьирование спроса с помощью рекламы, цен и пр

Позволяет использовать избыточное оборудование и выравнивает появление и исчезновение покупателей

Ненадежность в обеспечении спроса. Трудно добиться согласования спроса и его удовлетворения

Укрепляет идеи рынка. Избыток предложения наблюдается в некоторых видах бизнеса

7 Задержка заявок в периоды высокого спроса

Позволяет избежать сверхурочных работ и держать мощности на постоянном уровне

Покупатель может обратиться к другому производителю, но может и остаться, однако теряет доверие к фирме

Многие компании сдвигают выдачу заказов, но покупатели выражают желание ждать

8. Смесь всесе-зонных продуктов и сервиса

Более полное использование ресурсов, возможность избежать однообразия и монотонности в труде рабочих

Может потребовать мастерства или дополнительного оборудования для проведения экспертизы за пределами территории фирмы

Риск в нахождении продуктов или услуг, противоположных по назначению, обеспечивающих производство в относительно стабильных объемах

Смешанные стратегии. Хотя каждая из этих чистых стратегий может привести к экономящему затраты агрегатному плану, комбинация их (называемая смешанной стратегией) часто срабатывает лучше. Смешанные стратегии используют комбинацию переменных, позволяющую получить наиболее соответствующий действительности производственный план.

Например, фирма может использовать в качестве своей стратегии следующую комбинацию: сверхурочное время, субподряд и управление уровнем запасов. Очевидно, что существует множество комбинаций различных возможных стратегий, анализ которых представляет для менеджера важнейшую профессиональную задачу. Тем более что отыскание так называемого «оптимального» агрегатного плана не всегда гарантировано.

Выбор смешанной стратегии будет иным для сервисных фирм, так как они не могут создавать запасы. Субконтракт, как отмечалось, опасен, поскольку субподрядчики могут «увести» клиента. Поэтому сервисные фирмы обычно строят агрегатные планы, основанные на изменении персонала. Они осуществляют это с помощью перекрестного многопрофильного обучения и ротации персонала, изменяя рабочее расписание и используя также временно нанимаемый персонал.

Планирование уровня. Планирование уровня, или планирование уровня мощности, является стратегией, популяризируемой японцами и их желанием «использовать жизненный цикл». Планирование уровня опирается на агрегатные планы, в которых дневные мощности из месяца в месяц одинаковы. В результате фирмы, такие как «Тойота» и «Ниссан», поддерживают производственные системы на одинаковых нормативных уровнях. Они могут позволить товарным запасам готовых автомобилей подниматься вверх или опускаться вниз, выравнивая разницу в месячном спросе и объеме производства, или предоставить сотрудникам другую возможную работу внутри фирмы, если это необходимо. Их философия такова: постоянная занятость обеспечивает требуемое качество, уменьшает число невыходов на работу, текучесть кадров и вовлекает большое число работающих в сотрудничество для достижения общего выигрыша.

Планирование уровня обычно обеспечивает снижение затрат на производство в большей степени, чем другие стратегии: отмечается тенденция повышения опыта у рабочих, затраты на прием, увольнение рабочих и сверхурочные работы минимальны, операции выполняются более равномерно, с меньшим числом запусков.

2. Расчет и анализ технико-экономических показателей (ТЭП) деятельности предприятия

2.1 Исходные данные для расчета

Таблица 2.1. Исходные данные для расчета

Вариант

Показатели

Годовая программа

Режим работы

Плановые потери времени при ремонте

Цена материала

Масса изделия

Коэффициент использования материалов

Транспортно-заготовительные работы

Тарифная ставка рабочего 1 разряда

Норма амортизации производственного здания

Рентабельность продукции

Ед. изм.

тыс. ед.

смена

%

руб.

кг

-

%

руб. /час

%

%

1

100

1

2

6,0

5,0

0,80

8

100

1

20

Таблица 2.2. Дополнительные данные

Вид оборудования

Операция

Разряд

Трудоемкость, мин.

Балансовая стоимость, тыс. руб.

Установленная мощность, кВт

Габаритные размеры, мм

Годовая норма амортизации, %

Для нечетных вариантов

А

1

4

3,9

123,8

18,8

7830×2700

10,5

Б

2

2

4,0

67,8

8,6

1580×890

8,5

В

3

2

5,8

64,8

8,2

3850×1230

8,7

Г

4

5

5,7

18,5

5,0

1430×895

6,3

Д

5

2

5,0

19,8

5,2

2340×830

10,0

Е

6

3

3,5

123,8

18,8

7830×2700

10,5

2.2 Расчет коэффициента загрузки оборудования

Расчет числа единиц оборудования на каждой i-ой операции производится по формуле (2. 1):

(2. 1)

где t Р. ШТ — время обработки изделия на i — ой операции, мин. (номер операции, разряд рабочего и трудоемкость;

Ф D — действительный фонд времени работы производственного оборудования в расчетном году, час;

N R — годовая программа выпуска по плану, шт.

Действительный фонд времени работы производственного оборудования рассчитывается по формуле 2. 2:

(2. 2)

где Д К — количество календарных дней в году (Д К = 365 дней);

Д ПР - количество праздничных дней в году (Д ПР = 11 дней);

Д ВЫХ — количество выходных дней в году (Д ВЫХ = 104 дня);

n СМ — количество рабочих смен в день;

t СМ — продолжительность смены (t СМ = 8 часов);

К ППР - коэффициент потерь времени на проведение планово-предупредительного ремонта оборудования (ППР).

Таким образом, действительный фонд времени работы производственного оборудования будет равен:

часов.

Теперь можно рассчитать число единиц оборудования для каждой операции:

Степень загрузки рабочих мест характеризуется коэффициентом загрузки оборудования, который рассчитывается по формуле 2. 3:

(2. 3)

где К З — коэффициент загрузки оборудования.

Результаты расчетов сводятся в таблицу 2.3.

Таблица 2.3. Расчет оборудования и коэффициента загрузки

Операция

Количество рабочих мест:

Коэффициент загрузки станков, К Зi

Число производственных рабочих в 1 смену

Расчетное значение, Q Pi.

Принятое значение, Q ПР i

1

3,31

4

0,79

4

2

3,4

4

0,81

4

3

4,93

5

0,94

5

4

4,85

5

0,92

5

5

4,25

5

0,81

5

6

2,98

3

0,94

3

Итого:

26

0,91

Ч ЯВ = 26

Средний коэффициент загрузки оборудования:

(2. 4)

Значения коэффициентов загрузки оборудования следует представить в виде диаграммы (рис. 2. 1).

Рис. 2.1. Коэффициенты загрузки оборудования

2.3 Списочное количество производственных рабочих

Списочное количество производственных рабочих должно быть увеличено из-за возможного невыхода на работу в связи с болезнями, отпусками, участием в судах присяжных или другими уважительными причинами (10%).

(2. 5)

где Ч СПИС — списочное количество рабочих;

Ч ЯВ — явочное количество рабочих;

К ПР — коэффициент, учитывающий пропуски рабочих дней (К ПР = 1,1).

ЧСПИС = 26 Ч 1,1 = 29

2.4 Расчет переменных издержек цеха по выпуску изделий

Издержки — это затраты предприятия, которые бывают переменными и постоянными.

Переменные издержки изменяются с изменением объема выпуска изделий и включают в себя:

— материальные затраты;

— заработную плату производственных рабочих с отчислениями на социальные нужды.

Переменные издержки рассчитываются на одно изделие. С целью определения переменных издержек необходимо рассчитать элементы затрат на производство продукции.

Стоимость материалов

Стоимость материалов вычисляется по формуле 2. 6:

(2. 6)

где Ц М — цена за 1 кг материала, руб. ;

М ИЗД — масса изделия, кг;

К ИСП. МАТ — коэффициент использования материала;

Н ТЗР — норма транспортно-заготовительных расходов (H ТЗР от 2% до 10%).

Затраты на оплату труда производственных рабочих

Затраты на оплату труда производственных рабочих рассчитываются в следующем порядке.

Рассчитываются сдельные расценки для каждой операции по формуле 2. 7:

(2. 7)

где t Pi - время обработки изделия на этой операции, мин. ;

3 ЧАС — часовая тарифная ставка рабочего, выполняющего данную операцию, руб. /час.

Часовые тарифные ставки всех рабочих определяются следующим образом:

(2. 8)

где — часовая тарифная ставка рабочего на i-ой операции, руб. /мин. ;

— часовая тарифная ставка производственного рабочего 1 разряда, руб. /мин. ;

— тарифный коэффициент i-го разряда.

= 1,0

= 1,3

=1,69

= 1,91

= 2,16

Далее определяются расценки на каждую операцию, а затем определяется расценка в целом на изделие:

(2. 9)

где n — количество операций технологического процесса изготовления изделия (n = 6).

Итак, затраты на оплату труда производственных рабочих равны расценкам на изделие:

(2. 10)

Премия производственным рабочим (норма премии Н ПР = 50%) рассчитывается:

(2. 11)

(2. 12)

где СК ПР. Р — доплаты в виде районного коэффициента, а также за труд в районах Крайнего севера и приравненных к нему районах. Для Сахалинской области эта доплата определяется умножением основной части фонда оплаты труда на совокупный районный коэффициент, который принимается 1,1:

(2. 13)

Страховые взносы, в том числе отчисления на страхование от несчастных случаев составляет (для промышленного предприятия с нормальными условиями труда, суммарные ставки страховых взносов Нсв= 31%):

(2. 14)

ЕСН ПР. Р = 235,85 Ч31/100 = 73,11

Расчеты сводятся в таблицу 2.2.

Таблица 2.2. Переменные издержки на единицу изделия

Статьи затрат

Условное обозначение

Сумма, руб.

1. Материальные затраты

С МАТ

25,92

2. Затраты на оплату труда произв. рабочих

ЗОТ ПР. Р

235,85

3. Страховые отчисления на соц. нужды произв. рабочих

ЕСН ПР. Р

73,11

Итого переменные издержки на 1 изделие

ПИ ИЗД

334,88

2.5 Общий фонд заработной платы производственных рабочих

Общий фонд заработной платы производственных рабочих:

(2. 15)

2.6 Расходы по содержанию и эксплуатации оборудования

Затраты на оплату труда вспомогательных рабочих

Вспомогательные рабочие относятся к категории работников, труд которых оплачивается в системе повременной оплаты труда.

Действительный фонд рабочего времени вспомогательных рабочих рассчитывается по формуле 2. 16:

(2. 16)

где а — процент невыходов на работу по уважительным причинам, а = 10%.

Тарифный фонд оплаты труда отдельной профессии вспомогательных рабочих, час. :

(2. 17)

где Ч ВС. Р - численность вспомогательных рабочих соответствующей профессии, чел. ;

Ф ВС. D - годовой фонд рабочего времени вспомогательных рабочих, час. ;

3 ВС i — часовая тарифная ставка вспомогательного рабочего i-го разряда, руб. /час.

Для расчета затрат на оплату труда вспомогательных рабочих необходимо определить их численность, исходя из принятого количества станков. Данные заносятся в таблицу 2.3.

Таблица 2.3. Расчет численности вспомогательных рабочих

Профессия

Количество в 1 смену, чел.

Разряд

Общее кол-во человек в 1 смену

1. Слесарь-наладчик

1 на 5 станков

5

6

2. Слесарь-ремонтник

1 на 15 станков

4

2

3. Транспортный рабочий

1 на 6 станков

3

5

4. Контролер

1 на 10 станков

4

3

5. Раздатчик инструмента

1

3

1

Часовые тарифные ставки вспомогательных рабочих определяются по формуле 2.8.

Для которой = 75 руб. /час. — часовая тарифная ставка вспомогательного рабочего 1-го разряда.

Общий фонд оплаты труда отдельно для каждой категории вспомогательных рабочих по формуле 2. 18:

(2. 18)

где ПРВС. Р - премия вспомогательных рабочих, руб. ;

Д ВС. Р — доплата вспомогательных рабочим, руб.

Премия вспомогательным рабочим принимается 25% от тарифного фонда оплаты труда вспомогательных рабочих.

Доплата вспомогательным рабочим, например, за вредность принимается 5% также от тарифного фонда оплаты труда.

Дополнительная оплата труда в районах Крайнего севера и приравненного к нему районах, который рассчитывается для Сахалинской области.

(2. 19)

Найдем сумму дополнительной оплаты по формуле 2. 19.

Найдем общий фонд оплаты труда отдельно для каждой категории вспомогательных рабочих по формуле 2. 18:

1 106 176,5=2 111 791,5

Расчеты сводятся в таблицу 2.4.

Таблица 2.4. Годовой фонд оплаты труда вспомогательных рабочих

Категория вспомогательных рабочих

Численность, чел.

ТФОТ ВС. Р, руб.

ПР ВС. Р, руб.

Д ВС. Р, руб.

СКВС. Р, руб.

ФОТ ВС. Р, руб.

1. Слесарь-наладчик

6

1 749 600

437 400

87 480

2 501 928

4 776 408

2. Слесарь-ремонтник

2

515 700

128 925

25 785

737 451

1 407 861

3. Транспортный рабочий

5

1 140 750

285 187,5

57 037,5

1 631 272,5

3 114 247,5

4. Контролер

3

773 550

193 387,5

38 677,5

1 106 176,5

2 111 791,5

5. Раздатчик инструмента

1

228 150

57 037,5

11 407,5

326 254,5

622 849,5

Итого:

17

4 407 750

1 101 937,5

220 387,5

6 303 082,5

12 033 157,5

Страховые взносы, начисляемы от фонда заработной платы вспомогательных рабочих. Суммарная ставка страховых взносов Н СВ = 31%).

(2. 20)

СВ ВС. Р1 = 4 776 408 Ч 31/100 = 1 480 686,48

СВ ВС. Р2 = 1 407 861Ч 31/100 = 436 436,91

СВ ВС. Р3 = 3 114 247,5Ч 31/100 = 965 416,73

СВ ВС. Р4 = 2 111 791,5 Ч 31/100 = 654 655,37

СВ ВС. Р5 = 622 849,5 Ч 31/100 = 193 083,35

СВ ВС.Р. = 1 480 686,48 + 436 436,91 + 965 416,73 + 654 655,37 + 193 083,35 = 3 730 278,84

Затраты на технологическую электроэнергию, руб.

Затраты на технологическую электроэнергию находятся по формуле (2. 21):

(2. 21)

где Ц Э — тариф на 1 кВт·час электроэнергии, равный для Сахалинской области — 4,33 руб. /кВт;

Р УСТ i — мощность установленного оборудования, кВт;

Q ПРi — принятое количество станков, шт. ;

К О — коэффициент одновременной работы оборудования, равный 0,7;

КПД — коэффициент полезного действия оборудования, равный 0,9;

К N - коэффициент потерь в сети, равный 0,95;

К З — средний коэффициент загрузки оборудования.

Затраты на электроэнергию следует рассчитать для каждого вида оборудования, а затем суммировать.

Амортизация оборудования

Амортизация оборудования рассчитывается на основе балансовой стоимости оборудования и годовых норм амортизации:

Ч Q ПР (2. 22)

где С Б — балансовая стоимость, руб. ;

Н А - годовая норма амортизационных отчислений, %

A DA = 123 800 * 10,5 / 100 * 4 = 51 996

A DБ = 67 800 * 8,5 / 100 * 4 = 23 052

A DВ = 64 800 * 8,7 / 100 * 5 = 28 188

А DГ = 18 500 * 6,3 / 100 *5 = 5 827,5

А DД = 19 800 * 10 / 100 * 5 = 9 900

А DЕ = 123 800 * 10,5 / 100 * 3 = 38 997

A D = 51 996 + 23 052 + 28 188 + 5 827,5 + 9 900 + 38 997 = 157 960,5

Балансовую стоимость оборудования найдем по формуле (2. 23):

(2. 23)

Амортизация транспортных средств

Амортизацию транспортных средств рассчитаем по формуле (2. 24):

(2. 24)

где СТР — балансовая стоимость транспортных средств, которая составляет 40% от балансовой стоимости оборудования. Принимаем Н А = 12,5%.

Теперь рассчитаем амортизацию транспортных средств:

Затраты на вспомогательные материалы

Затраты на вспомогательные материалы рассчитываются по формуле (2. 25):

(2. 25)

где ЗВС. МАТ — затраты на вспомогательные материалы, руб. (табл. 2. 5).

Таблица 2.5. Затраты на смазывающие и охлаждающие жидкости

Оборудование

Вид вспомогательного материала

Норма расхода на 1 станок при 1-сменной работе, кг

Стоимость, руб. /кг

Сумма затрат, руб.

Наименование

Количество

А

4

Эмульсия

18,1

120

8688

Б

4

Эмульсия

18,1

120

8688

В

5

Эмульсия

18,1

120

10 860

Г

5

Масло

25,6

150

19 200

Д

5

Масло

25,6

150

19 200

Е

3

Эмульсия

18,1

120

6516

Всё оборудование

26

Ветошь

10,0

30

7800

Итого на вспомогательные материалы:

80 952

Расходы на эксплуатацию транспортных средств

Расходы на эксплуатацию транспортных средств (З ТР) составляют 10% от их балансовой стоимости транспортных средств, где С ТР. СР — балансовая стоимость транспортных средств, которая составляет 40% от балансовой стоимости оборудования.

Теперь рассчитаем расходы на эксплуатацию транспортных средств:

Расходы на ремонт технологического оборудования

Расходы на ремонт технологического оборудования (Р ОБ) составляют 18% от их первоначальной стоимости, умноженные на принятое количество станков.

Расходы на ремонт транспортных средств

Расходы на ремонт транспортных средств (Р ТР) составляют 9% от их балансовой стоимости транспортных средств, где С ТР, СР — балансовая стоимость транспортных средств, которая составляет 40% от балансовой стоимости оборудования.

Затраты на сжатый воздух

Затраты на сжатый воздух СЖ. В) составляют 3% от затрат на технологическую электроэнергию.

Затраты на воду для технологических нужд

Затраты на воду для технологических нужд (З В. ТЕХ) составляют 4% от затрат на силовую энергию.

Результаты расчетов сводятся в таблицу 2.6.

Таблица 2.6. Смета расходов по содержанию и эксплуатации оборудования

Статья расходов

Условное обозначение

Сумма, руб.

1. Фонд оплаты труда вспомогательных рабочих

ФОТ ВС. Р

1 203 315,75

2. Страховые взносы

СВ ВС. Р

3 730 278,84

3. Стоимость технологической электроэнергии

С Э

1 498 143,54

4. Затраты на сжатый воздух

З СЖ. В

44 944,31

5. Затраты на технологическую воду

З В. ТЕХ

59 925,74

6. Амортизационные отчисления по технологическому оборудованию

А D

157 960,5

7. Амортизационные отчисления по транспортным средствам

A ТР

20 925

8. Расходы по эксплуатации транспортных средств

З ТР

66 132

9. Расходы на ремонт транспортных средств

Р ТР

59 518,8

10. Расходы на ремонт технологического оборудования

Р ОБ

297 594

11. Стоимость вспомогательных материалов

С МАТ

25,92

Итого расходы по содержанию и эксплуатации оборудования

РСЭО

7 138 764,4

2.7 Расчет общецеховых расходов

В смету цеховых расходов включаются расходы по управлению цехом и на организацию работ. К ним относятся: заработная плата начальника цеха, служащих, обслуживающего персонала, единый социальный налог, амортизация производственного помещения, затраты на текущий ремонт и другие расходы.

Годовой фонд заработной платы перечисленных выше категорий работников рассчитывается, исходя из месячной ставки и количества работающих по каждой штатной должности.

Затраты на оплату труда по управлению цехом

В соответствии со штатным расписанием цеха (табл. 2. 7) рассчитываются затраты на оплату труда по управлению цехом. Численность должна учитывать количество смен работы предприятия, но начальник цеха всегда один.

Рассчитанные данные по оплате труда сводятся в таблицу 2.8.

Таблица 2.7. Штатное расписание цеха

Должность

Численность в одну смену, чел.

Кратность МРОТ

Оклад в месяц, руб.

1. Начальник цеха

1

15

69 165

2. Мастер смены

1

12

55 332

3. Технолог-нормировщик

1

10

46 110

4. Экономист-бухгалтер

1

10

46 110

5. Кладовщик

1

6

27 666

6. Уборщик

1

4

18 444

Годовой фонд оплаты труда служащих рассчитывается кратно минимальному размеру оплаты труда (МРОТ). Минимальный размер оплаты труда в месяц уточняется преподавателем с учетом принятых решений Правительством Российской Федерации. В январе 2011 ода МРОТ был равен 4611 рублей.

ТФОТ СЛ1 = 69 165 * 12 = 829 980

ТФОТ СЛ2 = 55 332 * 12 = 663 984

ТФОТ СЛ3 = 46 110 * 12 = 553 320

ТФОТ СЛ4 = 46 110 * 12 = 553 320

ТФОТ СЛ5 = 27 666 * 12 = 331 992

ТФОТ СЛ6 = 18 444 * 12 = 221 328

Премия назначается в размере 25% от оклада.

= 17 291,25; = 11 527,5;

= 13 833; = 6 916,5;

= 11 527,5; = 4 611.

Дополнительная оплата труда в районах Крайнего севера и приравненного к нему районах рассчитывается аналогично формуле 2. 19.

СКВС.Р. = 207 495*1,1 = 228 244,5; СКВС. Р4 = 138 330*1,1=152 163;

СКВС. Р2 = 165 996*1,1= 182 595,6; СКВС. Р5 = 82 998*1,1 =91 297. 8;

СКВС. Р3 = 138 330*1,1=152 163; СКВС. Р = 55 332* 1,1 = 60 865. 2

Далее следует рассчитать фонд заработной платы путем суммирования оклада, премии и дополнительной оплаты.

ФОТСЛ1 = 69 165 + 829 980 + 207 495 = 1 106 640

ФОТСЛ2 = 55 332 + 663 984 + 165 996 = 885 312;

ФОТСЛ3 = 46 110 +553 320+138330 = 737 760;

ФОТСЛ4 = 46 110 + 553 320+138330 = 737 760;

ФОТСЛ5 =27 666 + 331 992 + 82 998 = 442 656;

ФОТСЛ6 = 18 444 +221 328 + 55 332 = 295 104.

Единый страховой взнос, начисляемый от фонда заработной платы служащих. Норма единого страхового взноса Н стр. вз. = 31%.

(2. 26)

СВСЛ= 1 106 640*31/100= 343 058. 4

СВСЛ= 885 312*31 /100= 274 446. 72

СВСЛ= 737 760*31/100= 228 705. 6

СВСЛ= 737 760*31/100= 228 705. 6

СВСЛ= 442 656*31/100= 137 223. 36

СВСЛ= 295 104*31/100= 91 482. 24

Таблица 2. 10 — Затраты на оплату труда

Категория работников

Численность, чел.

Оклад в месяц, руб.

Годовой тарифный фонд ТФОТ СЛ, руб.

Премия, ПР СЛ

Районная и северная надбавка, СК СЛ

Годовой ФОТСЛ, руб.

СВ СЛ, руб.

Итого затраты на оплату труда

1. Начальник цеха

1

69 165

829 980

207 495

228 244. 5

1 106 640

343 058. 4

2 784 582. 9

2. Мастер смены

1

55 332

663 984

165 996

182 595. 6

885 312

274 446. 72

2 227 666. 32

3. Технолог-нормировщик

1

46 110

553 320

138 330

152 163

737 760

228 705. 6

1 856 388. 6

4. Экономист-бухгалтер

1

46 110

553 320

138 330

152 163

737 760

228 705. 6

1 856 388. 6

5. Кладовщик

1

27 666

331 992

82 998

91 297. 8

442 656

137 223. 36

1 113 833. 16

6. Уборщик

1

18 444

221 328

55 332

60 865. 2

295 104

91 482. 24

742 555. 44

Итого:

6

290 493

3 153 924

788 481

867 329. 1

4 205 232

1 303 621. 92

10 609 081. 02

Производственная площадь

Площадь цеха определяется, исходя из площади оборудования (S ОБ), площади рабочих мест (S РМ) и прочих производственных помещений.

Рабочая площадь оборудования приведена в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Расчет рабочей площади оборудования

Оборудование

Количество станков, шт.

Габаритные размеры, м.

Рабочая площадь, кв. м

А

4

7830×2700

84,6

Б

4

1580×890

5,6

В

5

3850×1230

23,7

Г

5

1430×895

6,4

Д

5

2340×830

9,7

Е

3

7830×2700

63,4

ИТОГО

26

193,4

Прочие производственные помещения:

— площадь проходов 30% от S ОБ, где S ОБ — площадь оборудования.

Общая площадь:

(2. 27)

Дополнительная площадь:

— складские помещения 6% от общей площади;

— конторские помещения 10% от общей площади,

4

— бытовые помещения 15% от общей площади

.

Рассчитывается производственная площадь (S ПР), исходя из вышеперечисленных площадей с учетом нормы площади рабочих мест производственных рабочих (S РМ) (норма площади на 1 чел. в одну смену принята 2 кв. м).

(2. 28)

SПР = 251,42 + 2*29 +15,1 + 25,14 + 37,7 = 387,36

Балансовая стоимость производственных помещений

Балансовая стоимость производственных помещений определяется:

(2. 29)

где Ц 1КВ. М — цена 1 квадратного метра производственных помещений, принято 26 000 руб.

С Б. ЗД = 26 000 +387,36 = 10 071 360

Затраты на ремонт здания

Затраты на ремонт здания (З Р. ЗД) принимаются 2,5% в год от балансовой стоимости производственных помещений.

З Р. ЗД = 10 071 360 * 25 / 100 = 251 784

Амортизация производственного помещения

Амортизация производственного помещения (А ЗД), руб. :

(2. 30)

где Н А — норма амортизации производственного здания

А ЗД = 10 071 360 * 1 / 100 = 100 713,6

Амортизация производственного инвентаря

Амортизация производственного инвентаря рассчитывается исходя из балансовой стоимости инвентаря, руб. :

(2. 31)

где Н А — норма амортизации производственного инвентаря, принято 12,5%;

С ИНВ — балансовая стоимость инвентаря, руб.

(2. 32)

СИНВ = 0,03 * 10 071 360 = 302 140,8

АИНВ = 302 140,8 * 12,5 / 100 = 37 767,6

Затраты на ремонт производственного инвентаря

Затраты на ремонт производственного инвентаря (З Р. ИНВ) составляют 9% в год от его балансовой стоимости.

З Р. ИНВ = 302 140,8 *9 / 100 = 27 192,67

Затраты на охрану труда

Затраты на охрану труда и технику безопасности (З ОХР) принимаются условно на одно рабочее место (500 руб. на каждого сотрудника).

Расходы на освещение

Расходы на освещение рассчитываются по формуле (2. 32):

(2. 33)

где Ц Э — тариф оплаты электроэнергии в руб. за 1 кВт·час. Принято 4,33 руб. /кВт·час;

П Э — потребность в электроосвещении (принимается 0,025 кВт на 1 кв. м. S ПР);

(2. 34)

П Э = 0,025 * 387,36 = 9,68

Ф ЭФ — эффективный фонд времени работы цеха, который не учитывает потери времени на планово-предупредительный ремонт:

(2. 35)

З ОСВ = 4,33 * 9,68 * 2000 = 83 828,8

Прочие расходы

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой