Анализ и совершенствование организационной структуры ООО "Автоцентр"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА

Факультет управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: Анализ и совершенствование организационной структуры ООО «Автоцентр»

Выполнил:

Студент 2 курса ЗМО 6−08

Гужва А.Г.

Проверил:

Профессор кафедры

управления образованием Трапицын С. Ю.

Санкт-Петербург

2010 год

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Определение миссии и целей ООО «Автоцентр»

1.1 Общая характеристика ООО «Автоцентр»

1.2 Миссия ООО «Автоцентр»

1.3 Структура целей ООО «Автоцентр»

ГЛАВА 2. SWOT-анализ оОО «АВТОЦЕНТР»

2.1 Анализ внешней среды ООО «Автоцентр»

2.1.1 Макросреда ООО «Автоцентр»

2.1.2 Ближайшее окружение ООО «Автоцентр»

2.1.3 Количественный анализ ООО «Автоцентр»

2.2 Анализ внутренней среды ООО «Автоцентр»

2.3 Реализация организационной структуры ООО «Автоцентр»

ГЛАВА 3. Портфельный анализ деятельности ООО «АВТОЦЕНТР»

Глава 4. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «АвТОЦЕНТР»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Процесс вхождения российской экономики в систему рыночных коммуникаций, деятельность хозяйственных субъектов в условиях конкуренции и постоянно меняющейся конкурентной среды требуют от каждого предпринимателя, бизнесмена, менеджера постоянного совершенствования предпринимательской деятельности, связанной с созданием, распределением и потреблением товаров и услуг.

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к пониманию исключительной роли эффективного управления в деятельности фирмы. Продукция или услуга, произведенная фирмой, должна быть оптимальным образом продана: то есть, с учетом всех предпочтений и пожеланий клиентов, и с получением наибольшей выгоды. Поэтому главная задача любого предпринимателя — создать бизнес устойчиво приносящий прибыль. В этом случае у него будет возможность доказать покупателю неоспоримые преимущества своего товара, или услуги.

Переход к рыночной экономике в России оказался очень сложным и трудным. Рынок как сфера товарообмена неизменно динамичен, крайне неустойчив и предельно требователен к своей клиентуре. Вследствие этого актуальность организации работы предприятия имеет не переходящее значение, хотя целью деятельности предприятия стало не достижение показателя выполнения плановых заданий, а в основном получения дохода. Каждая организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 1−2 года. Любые просчеты при этом грозят убытками и даже полным разорением. Все это должно быть увязано с экономикой внутри предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, положением на рынке, ситуацией за пределами предприятия.

Организационная система является наиболее крупной и важной составляющей частью общественно-экономической формации. Последняя представляет собой пространственно и социально ограниченную целостную материально-общественную систему, функциональное назначение которой состоит в обеспечении совместной жизни людей в единстве всех ее сторон.

Управление фирмой в условиях рынка есть самоуправление и представляет собой весьма сложное системное образование. Автономному субъекту рыночной экономики приходится действовать в условиях отсутствия полной информации о процессах, происходящих в окружающей среде и даже в самой фирме. Это позволяет говорить о факторе «неопределенности» как об одной из основных причин необходимости создания эффективной модели менеджмента в фирме. Производителю приходится решать нечетко поставленные задачи. В этих условиях система менеджмента должна обеспечивать сохранение качественной деятельности и динамическое равновесие с социально-экономической средой. Среда отличается вероятностным характером поведения и наличием массы случайных и нескоординированных воздействий.

Целью курсового проекта является анализ и совершенствование организационной структуры торговой компании ООО «Автоцентр».

Объектом исследования данного проекта является организационная структура ООО «Автоцентр».

Предметом исследования выступает современное состояние организационной структуры ООО «Автоцентр».

В соответствии с целью в работе определены следующие задачи:

1. Определить миссию и цели ООО «Автоцентр».

2. Провести SWOT-анализ ООО «Автоцентр».

3. Провести портфельный анализ ООО «Автоцентр».

4. Дать практические рекомендации для ООО «Автоцентр» по совершенствованию организационной структуры.

ГЛАВА 1. Определение миссии и целей ООО «Автоцентр»

1. 1 Общая характеристика ООО «Автоцентр»

В 1950 году в Апраксином Дворе открылся первый автомагазин в городе. С первых же дней магазин завоевал широкую известность. Сегодня ООО «Автоцентр» — крупнейший торговый комплекс, разместившийся на площади 1680 кв. метров в центре города. К услугам покупателей здесь представлены:

· продажа запасных частей к автомашинам;

· комиссионная продажа автомобилей (переоформление машин);

· продажа прицепов, аккумуляторов, резины;

· сигнализации, автомагнитолы, различные аксессуары;

· масла, смазки, автохимия;

· сопутствующие товары и автолитература;

· станция технического обслуживания (замена масла, ходовая, электрика и т. д.).

Рынок не стоит на месте, он развивается и меняется. Сегодня, чтобы выжить в конкурентной борьбе необходимо гибко и быстро реагировать на изменения в рыночной среде. Сфера торговли товарами для автомобилей привлекает все больше инвестиций как отечественных, так и зарубежных, мелкие компании, не имеющие опыта, быстро теряют свои позиции. Компании необходимо развиваться вместе с рынком.

ООО «АВТОЦЕНТР» является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.

ООО «АВТОЦЕНТР» самостоятельно планирует свою производственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов. ООО «АВТОЦЕНТР» имеет гражданские права, несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Виды деятельности, на которые требуется специальное разрешение (лицензия), могут осуществляться Обществом только после получения такого разрешения в порядке, предусмотренном законодательством РФ. Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации в порядке, установленном законом. Общество создано без ограничения срока своей деятельности.

1.2 Миссия ООО «Автоцентр»

Миссия -- это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. [5; с. 59] Миссией также называют основную цель организации. [11; с. 68] Миссия, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности.

Миссия ООО «Автоцентр»:

Наиболее полное и качественное удовлетворение потребителей путем продажи автотоваров и качественного обслуживания.

1.3 Структура целей ООО «Автоцентр»

Цели -- это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. [3; с. 71]

Цель ООО «Автоцентр»:

Постоянное совершенствование и развитие фирмы для достижения высокой конкурентоспособности и получения максимальной прибыли.

Представим остальные цели ООО «Автоцентр» в виде дерева целей на рисунке 1.1.

/

Рис. 1. 1. Дерево целей ООО «Автоцентр»

Как мы видим из рис. 1.1 для достижения ООО «Автоцентр» целей второго и первого уровня необходимо в первую очередь повысить качество обслуживания клиентов, что позволит более эффективно реализовывать установленные стратегические задачи ООО «Автоцентр». Так же повышение качества обслуживания клиентов позволит повысить конкурентоспособность компании.

Для достижения таких целей второго уровня как расширение рынка сбыта и расширение ассортимента автотоваров и услуг ООО «Автоцентр», необходимо соответственно разработать эффективную маркетинговую стратегию компании и разработать эффективную систему продвижения товаров и услуг ООО «Автоцентр».

ГЛАВА 2. SWOT-анализ оОО «АВТОЦЕНТР»

2. 1 Анализ внешней среды ООО «Автоцентр»

2.1.1 Макросреда ООО «Автоцентр»

Макросреда компании анализируется с помощью PEST-анализа. Цель PEST-анализа — выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования. [6; с. 84]

Отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по указанным направлениям приведено в табл. 2. 1

Таблица 2. 1

PEST-анализ факторов макросреды

Р — политика

Е — экономика

1. Правительственная стабильность

2. Отсутствие изменений в законодательстве, касающихся деятельности компаний данного профиля [3; с. 45]

3. Отсутствие жесткого государственного влияния на деятельность ООО «Автоцентр»

4. Отсутствие государственного регулирования конкуренции в отрасли

1. Экономическая ситуация в Санкт-Петербурге находится в стадии кризиса.

2. Ставка рефинансирования и курс национальной валюты достаточно стабильны.

3. Уровень инфляции регулируется государством и находится на приемлемом уровне.

4. Безработица по прежнему высока, но постепенно уменьшается Темпы снижения безработицы в Санкт-Петербурге за 2009 год составили 2,9%.

5. Цены на энергоресурсы достаточно стабильны и изменяются не существенно.

S — социум

T — технология

1. Демографические изменения положительно влияют на отрасль, поскольку при росте численности трудоспособного населения повышается спрос на автотовары. [3; с. 48]

2. Высокая активность потребителей в приобретении автомобилей. По данным Росстата в 2009 году на каждую среднестатистическую семью приходится как минимум по 1 автомобилю. [3; с. 52]

1. Развитие технологий и НИОКР в отрасли медленное, но стабильное. Так в 2009 году на рынок автотоваров вышло около 35 новых моделей автомобилей.

Например, модельный ряд автомобилей Audi пополнился на 2 автомобиля, модельный ряд автомобилей Лексус пополнился на 3 автомобиля.

В 2009 году произошло очередное обновление моделей автомобилей Мерседес. Апгрейду подверглись модели, относящиеся к G-классу, GL-классу и S-классу. Также была выпущена новая модель Mercedes-Benz Е-класса, произведенная на основе корпуса седан.

2. Появление новых продуктов и технологий. Например, в 2009 году на рынок ИТ-технологий вышла программа быстрой автоматизации маркетинговой деятельности торговых компаний «Marketing Analytic 4».

Строить прогнозы, как в 2010 г. будет развиваться автомобильный сегмент нашего региона и автомобильный рынок России в целом, достаточно сложно. Ведь ситуация меняется каждый месяц. С достаточной долей достоверности можно отметить только две тенденции, которые будут иметь место в любом случае: рост цен на автомобили и недоступность автокредитов.

Существует как минимум два варианта выхода России из кризиса. Оптимистичный сценарий предполагает, что уже в середине 2010 года произойдет смена тренда на мировых финансовых рынках и в России. По пессимистичному прогнозу, страна находится лишь в начальной стадии кризиса, который продлится еще как минимум два года.

Согласно пессимистичному прогнозу, российский автомобильный рынок ждет серьезный «откат» назад, считают эксперты агентства «Автостат». Продажи автомобилей могу упасть в 2010 г. на 20% и более. Годовой уровень продаж в 2010 г. скатится до уровня 2006 г. — до 2,1 млн автомобилей с последующим инерционным снижением ниже 2 млн шт. [3; с. 55]

В феврале продажи автомобилей в России уже сократились на 38%, что на 5% больше, чем в январе. Эксперты считают, что ситуация может усугубиться к лету — когда в Россию поедут иномарки по новым — повышенным — ценам с учётом пошлин и девальвации рубля. Поэтому лидерами становятся производители, имеющие собственные заводы в России.

На днях Ассоциация европейского бизнеса (АЕБ) обнародовала данные о продажах новых легковых и некоторых коммерческих автомобилей в России за февраль и январь этого года. По данным АЕБ, продажи автомобилей на российском рынке в феврале упали на 38%, против спада в 33% за январь. Общее падение рынка за первые два месяца года составило 36%. В феврале в России было реализовано 134 912 автомобилей против 218 748 в феврале прошлого года. А за первые два месяца года общие продажи составили 252 314 авто против 392 698 за январь и февраль прошлого года.

Ситуация в России не отличается от общего положения дел на мировом автомобильном рынке. Ограниченность кредитных ресурсов в прошлом месяце сохранилась, и уже знакомые нам по январю тенденции снижения продаж получили дальнейшее развитие и в феврале.

Шансы России стать первым рынком в Европе по объемам реализации машин уменьшаются. Автопроизводителям и дилерам придется больше думать не о продвижении продукции и технологических инновациях, а о том, как справиться с дефицитом ликвидности, ростом расходов, а также с падением продаж и скоплением машин на складах.

Импорт автомобилей также будет сокращаться. Во-первых, производители несмотря на выпуск новых моделей автомобилей, сокращают производство по всему миру. Следовательно, постепенно объемы импорта будут замещаться иномарками российского производства.

Если к середине следующего года мировой финансовый кризис начнет утихать и экономика России начнет восстанавливаться быстрыми темпами, ситуация может значительно измениться в лучшую сторону. Продажи автомобилей резко не вырастут, но серьезного падения удастся избежать. Оптимистичные настроения на мировых финансовых рынках позволят реальному сектору, в том числе и автомобильному рынку, относительно безболезненно пережить осложнения. Годовой уровень продаж в 2010 г. ожидается на уровне 2,4 млн. машин. [3; с. 60] В краткосрочной перспективе возобновится рост и достижение рынком отметки в 3 млн. автомобилей в 2011 г., а следующего рубежа в 4 млн. шт. — в начале 2013 г.

Ведущий эксперт УК «Финам Менеджмент» Дмитрий Баранов сомневается, что в 2010 г. произойдет падение продаж как иномарок, так и отечественных автомобилей. Вся маркетинговая политика компаний будет направлена на максимальное стимулирование продаж автомобилей, поэтому останутся и скидки, и акции, и прочие мероприятия.

2.1.2 Ближайшее окружение ООО «Автоцентр»

Для исследования отрасли розничной торговли автотоварами в Санкт-Петербурге использовались следующие источники данных:

1. Первичные данные; данные о состоянии отрасли, полученные методом полевых наблюдений.

2. Вторичные данные: данные Госкомстата, официальные данные административных органов СПб, данные Петербургских СМИ, данные маркетинговых исследований, проведенных для других целей, но содержащие необходимую информацию.

Результаты маркетинговых исследований сведены в таблицы и приведены ниже.

Анализ ситуации в отрасли производится по трем направлениям: анализ общей ситуации, анализ конкурентной ситуации, изучение потребителей.

Экономические черты. Емкость рынка:

Оборот розничной торговли в 2009 году составил 116,5 млрд. рублей; доля универсальных магазинов в обороте розничной торговли в 2009 году — 15% это составляет 17 475 млрд. рублей.

Масштаб конкуренции:

Специфика товаров для автомобилистов позволяет рассчитывать на покупателей из соседнего района или с другого конца города, поэтому конкуренция очень велика. Однако выгодное местоположение, огромный ассортимент товарной продукции, приемлемые цены, гарантия качества и положительная репутация, которая завоевывалась все последние 60 лет, дают возможность ограничить круг конкурентов и рассматривать лишь крупные автомагазины.

Темпы роста рынка, и на какой стадии экономического роста он находится:

По данным статистики оборот розничной торговли в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличился на 15%. По данным СМИ в 2009 году число объектов торговли, работающих в отрасли возросло на 80%. Таким образом, стадию экономического роста рынка можно охарактеризовать как «рост»; Прибыльность отрасли считается средней.

Потенциал роста отрасли:

По данным маркетинговых исследований, опубликованных в СМИ, на каждого жителя Санкт-Петербурга приходится 0,68 кв.м. торговых площадей. Для сравнения, в Хельсинки этот показатель составляет 3,5 кв.м. на человека, во Франции — 5,7 кв.м. Прогнозы по дальнейшему росту отрасли подтверждаются и возросшими инвестициями в отрасль торговли. — Возможность входа на рынок крупных компаний. Прогнозируется выход на рынок компаний с иностранным капиталом.

Стабильность и надежность спроса

Спрос надежен, стабилен, характеризуется сезонностью: с мая по сентябрь наблюдается увеличение объемов продаж, к концу года спрос снижается. Изменчивость предпочтений потребителей не ощущается, так как находится всегда в пределах одной группы товаров существующих в продаже.

Изучение потребителей

В данной работе использованы данные из вторичных источников
информации, которых оказалось достаточно для дальнейшего исследования отрасли: информация от Госкомстата СПб, информация районных муниципалитетов.

На основе полученных данных проводится сегментирование рынка, определение потребительских запросов и потенциальной величины спроса.

Определение целевого сегмента рынка

Для сегментации рынка автотоваров основными критериями являются: географические, демографические, социально-экономические, психографические. Географическим критерием можно считать проживание потребителей в границах локального рынка.

Существует множество методов сегментации в зависимости от целей и задач, стоящих перед исследователями. Используем один из самых распространенных — «метод группировок».

Таблица 2. 2

Общие показатели отрасли розничной торговли

Показатель

Единицы измерения

Период

2008 год

2009 год

Оборот розничной торговли

Руб.

129,8 млрд.

138,4 млрд.

Доля универсальных магазинов в общем обороте розничной торговли

%

19%

23%

Совокупный доход населения

Долл.

8,9 млрд.

9,2 млрд.

Совокупный расход населения

Долл.

8,5 млрд.

8,9 млрд.

В т.ч. товары

Долл.

4,2 млрд.

4,4 млрд.

Из них автотовары

Долл.

2,1 млрд.

2,4 млрд.

Таблица 2. 3

Результаты маркетинговых исследований по изучению потребителей

Наименование показателя

Ед. изм.

2009 год

Средняя ежедневная посещаемость автоцентра

Чел.

2500−3000

Стоимость средней покупки

руб

300

Запросы потребителей

Показатель

Процент опрошенных, отдавших предпочтение

Низкие цены

51%

Широкий ассортимент

20%

Широкий спектр дополнительных услуг

12%

Удобство расположения

8%

Наличие системы скидок

6%

Квалифицированный и вежливый персонал

3%

Демографический портрет посетителя

Возраст 25−50 лет

52%

Возраст 50−60 лет

15%

Возраст до 25 лет

23%

Благосостояние ниже среднего

13%

Благосостояние средний уровень

35%

Благосостояние выше среднего

31%

Благосостояние высокий уровень

21%

Мотивы посещения

Положительная репутация автоцентра

35%

Близость к месту проживания

40%

Транзитный проезд

12%

Близость к месту работы

3%

Иные мотивы

10%

Системообразующим критерием является причастность потребителей к посетителям магазина. Потребителем автотоваров является каждый автовладелец, но так как центр расположен в Санкт-Петербурге, то посетителей будет больше в этом городе. Первая группа — «жители Санкт-Петербурга».

По результатам маркетинговых исследований, чаще всех центр посещают две группы возрастных категорий: «возрасте 25−50 лет» и «в возрасте после 50 лет и до 25 лет». Так как потребители первой категории «возраст 25−50 лет», по результатам маркетинговых исследований бывают в центре чаще, то она делится на две группы по стоимостному признаку: «покупатели со стоимостью средней покупки до 300 руб.» и покупатели со стоимостью средней покупки от 300 руб. «

По результатам маркетинговых исследований стоимость средней покупки чаще — от 300 руб. В этой группе происходит деление еще на две группы: «покупатели с уровнем благосостояния выше среднего» и «покупатели со среднем уровнем благосостояния»

/

Рис. 2.1. Сегментация рынка методом группировок

Таким образом, в качестве целевого сегмента выступают следующие потребители: автовладельцы, в возрасте от 25−50 лет, со средним или выше среднего уровнем благосостояния.

Анализ конкурентной ситуации в отрасли

В рыночной экономике фирма действует в условиях конкуренции. Необходимо тщательно проанализировать конкурентную среду и условия конкуренции в отрасли. Одним из важных элементов анализа конкуренции является изучение конкурентного процесса для выявления главных источников конкурентного давления и определение интенсивности каждой из конкурентных сил. Хотя конкурентные условия не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкуренции.

«Модель пять конкурентных сил», впервые представленная Майклом Портером, является самым удобным, и популярным и легко применяемым методом анализ конкурентных условий рынка. Применяя данную модель к анализу конкурентной среды рынка розничной торговли автотоварами Санкт-Петербурга, получаем результаты, представленные на рис. 2.2.

Умеренная сила конкурентной борьбы. На исследуемом рынке маркетинговые и конкурентные стратегии компаний-продавцов носят не агрессивный характер. К примеру, ближайший конкурент ООО «Автоцентра» — ООО «АЦР» в качестве маркетинговой стратегии придерживается позиции «завоевание доли рыка на уровне фирм-конкурентов». Т. е. как видим, кампания не ставит свой целью захватить большую долю рынка. Соперничество усиливается лишь при росте числа конкурентов в границах локального рынка, а оно в настоящий момент не растет. Приверженность покупателей, оценена при анализе общей ситуации в отрасли и является умеренным фактором конкурентной борьбы

Умеренное давление со стороны покупателей. На рынке присутствует большое количество потребительского сегмента и легкий переходом на продукцию конкурентов, с другой. Однако, поскольку на рынке присутствует большое число потребителей, то давление со стороны покупателей можно оценить как умеренное.

/

Рис. 2.2. Модель пяти конкурентных сил

Сила входа возможных конкурентов оказывает сильное давление на конкурентную среду отрасли и интенсивность конкуренции. Барьеры для выхода оценены как умеренные. А в сочетании с большой привлекательностью отрасли это создает силу с очень сильным действием.

К тому же по прогнозам ведущих СМИ Санкт-Петербурга очень сильна угроза выхода на рынок фирм с иностранным капиталом. Так по оценкам аналитиков газеты «Деловой Петербург» (№ 9 от 26. 12. 2009.) ожидает выход на рынок, по крайней мере, трех компаний с иностранным капиталом, что рассмотрено при анализе общей ситуации в отрасли. Иностранные компании имеют большие финансовые ресурсы, опыт и за счет этого возможности установить лидерство в издержках. Таким образом, они является серьезными конкурентами даже для ветеранов рынка, работающих в отрасли многие годы. Российские компании, входящие на рынок, не обладают такими преимуществами, и не составляют важный элемент конкурентной борьбы.

Сила давления со стороны поставщиков оценена как слабая, потому что на авторынке большой выбор автотоваров различного производства и поставщики поставляют стандартизированную продукцию, которую можно приобрести на открытом рынке у огромного числа поставщиков с достаточными возможностями для выполнения заказов. В такой ситуации относительно просто получить все, что нужно по списку поставщиков, разделив покупки между несколькими из них для создания оживленной конкуренции.

Конкурентное давление со стороны заменителей отсутствует. Так как в качестве заменителей услуг универсального автомагазина могут выступить услуги оказываемые другими продавцами (оптовыми рынками, магазинами), данная возможность оценена при определении рыночных позиций конкурентов.

Анализируя построенную «модель пять сил» можно сделать следующий вывод: фактически существуют две силы, которые оказывают влияние на характер конкуренции на исследуемом рынке: сила, создаваемая рыночной властью покупателей и сила потенциального входа конкурентов.

Определение рыночных позиций конкурентов

Один из методов установления конкурентных позиций участников рынка — построение «карты стратегических групп конкурентов». Данный метод подробно был описан Майклом Портером. Для построения карты стратегических групп конкурентов для рынка автотоваров Санкт-Петербурга использованы следующие критерии и обозначения: по оси у — уровень цены, качества обслуживания, дополнительного сервиса; по оси х — диапазон ассортимента. Радиус окружности каждой группы пропорционален доле в общем объеме выручки от продаж в отрасли. Результат построения карты показан на рис. 2.3.

.

/

Рис. 2.3. Карта стратегических групп конкурентов

В соответствии с картой стратегических групп конкурентов, приведем основные признаки, характеризующие каждую группу.

Таблица 2. 4

Основные черты основных стратегических групп конкурентов

Группа

Сегмент потребителей

Площадь торгового объекта

Ассортимент товаров и услуг

Доля в общем объеме выручки по отрасли

Оптово-розничная торговля (склады, рынки)

С низким и средним доходом

Различная

до 5000

кв. м

Средний ассортимент

товаров

40%

Автомагазины площадью до 1000 кв. м

Со средним доходом

До 1000

кв. м

Средний ассортимент

товаров, редко

дополнительные услуги

35%

Автомагазины площадью от 1000 кв. м (в т.ч. магазины самообслуживания со сходными характеристиками)

Со средним

или выше

среднего

уровнем

дохода

От 1000

кв.м.

Большой ассортимент

товаров, широкий

спектр дополнительных

услуг.

25%

На карте видно, что жесткая конкурентная борьба идет между всеми категориями групп.

Основной конкурент ООО «Автоцентр» — ООО «АЦР» работает на рынке Санкт-петребурга с 1990 года. В автоцентре ООО «АЦР» работает квалифицированный персонал, который без проблем, быстро и гарантированно помогает выбрать автомобиль или любой другой товар, идеально отвечающий клиентским требованиям.

В авторизованном сервисном центре компании площадью 1950 м кв., имеются:

— интерактивная приемка на три автомобиля, оснащенная плунжерными подъемниками Nussbaum и тормозным стендом Maha.

— участок технического обслуживания и ремонта на 15 постов, включая 3D-стенд сход-развала Hunter.

— высокопроизводительный малярно-кузовной участок с двумя окрасочными камерами и четырьмя зонами подготовки Novaverta.

— современная, не повреждающая лакокрасочное покрытие круглосуточная мойка Tamermatic, производительностью 64 автомобиля в час.

— 2 поста ручной мойки с возможностью полной уборки автомобиля.

ООО «АЦР» предлагает также комплекс услуг по техническому обслуживанию: гарантийный и послегарантийный ремонт, кузовной ремонт и покрасочные работы, а также широкий выбор оригинальных запасных частей и аксессуаров.

Специалисты компании устанавливают дополнительное оборудование, аксессуары, сигнализации, охранные системы, противоугонные комплексы и мультимедиа.

Таким образом, мы видим, что ООО «АЦР» является сильным конкурентов в деятельности на авторынке.

2.1.3 Количественный анализ ООО «Автоцентр»

На основе проведенного анализа внешней среды сформируем список возможностей:

— Наличие свободного сегмента автовладельцев в возрасте от 25 до 50 лет со средним или выше среднего уровнем достатка;

— Тенденция роста платежеспособности населения приведет к увеличению автовладельцев;

— Хорошее финансовое положение компаниии позволяет использовать многие виды рекламы автоцентра;

— Тенденция роста количества автовладельцев;

— Наличие большого количества поставщиков товаров для автовладельцев

— Разорение и уход фирм-продавцов автотоваров

— Неудачное поведение конкурентов в сфере торговли автотоварами

Для оценки возможностей применим метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей

Таблица 2. 5

Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

Влияние/Вероятность

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

· Тенденция роста платежеспособности населения приведет к увеличению автовладельцев;

· Тенденция роста количества автовладельцев;

-

-

Средняя

· Наличие большого количества поставщиков товаров для автовладельцев

· Наличие свободного сегмента автовладельцев в возрасте от 25 до 50 лет со средним или выше среднего уровнем достатка;

· Хорошее финансовое положение компаниии позволяет использовать многие виды рекламы автоцентра;

Низкая

-

Снижение безработицы

-

Аналогично сформируем список угроз:

· Угроза выхода на рынок иностранных конкурентов, торгующих автотоварами;

· Изменение правил ввоза автотоваров (увеличение пошлин, налогов и т. п.)

· Скачки курсов валют вызовут изменения цен на автотовары

Позиционируя каждую угрозу по степени влияния и вероятности наступления построим матрицу угроз.

Таблица 2. 6

Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды

Влияние/Вероятность

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

· Угроза выхода на рынок иностранных конкурентов, торгующих автотоварами;

· Изменение правил ввоза автотоваров (увеличение пошлин, налогов и т. п.)

-

Средняя

· Скачки курсов валют вызовут изменения цен на автотовары

-

-

Низкая

-

--

-

По итогам матриц выделим наиболее существенные возможности и угрозы для ООО «АВТОЦЕНТР» со стороны внешней среды и проранжируем их по степени убывания воздействия на компанию.

Таблица 2. 7

Внешние возможности и угрозы

ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗЫ

· Платежеспособности населения приведет к увеличению автовладельцев;

· Тенденция роста количества автовладельцев;

· Наличие большого количества поставщиков товаров для автовладельцев

· Угроза выхода на рынок иностранных конкурентов, торгующих автотоварами;

· Скачки курсов валют вызовут изменения цен на автотовары

· Изменение правил ввоза автотоваров (увеличение пошлин, налогов и т. п.)

Таким образом, мы выявили, какие из внешних факторов оказывают наибольшее влияние на деятельность компании.

миссия конкурент макросреда административный

2.2 Анализ внутренней среды ООО «Автоцентр»

Рассматриваемая компания действует на основании Устава и в соответствии с Трудовым и Гражданским Кодексами. Высшим органом управления является Собрание участников. Членами собрания являются учредители. Собрание заседает не реже раза в полугодие, также возможно внеочередное заседание, условия оговорены в Уставе общества. Собранием учредителей назначен генеральный директор (является одним из учредителей) и главный бухгалтер.

Организационная структура автоцентра представлена на рис. 2.5.

Рис. 2.4. Организационная структура

Основные функции административно-хозяйственной части:

1. Управленческие. Эти обязанности подразумевают:

— построение организационной структуры;

— планирование работы;

— руководство персоналом

— разработку и внедрение корпоративной культуры;

— разработку политики общения с клиентами.

2. Административные. Под административными обязанностями понимаются организация делопроизводства в офисе, построение взаимоотношений между структурными подразделениями, «зонирование» офиса и т. д.

3. Хозяйственные обязанности. Они начинаются с организации закупки офисной техники, комплектующих, расходных материалов и заканчиваются руководством по установке оборудования и постановке его на техническое обслуживание, обеспечением взаимодействия с обслуживающей сервисной организацией.

4. Контрольные обязанности. Здесь подразумевается проведение инвентаризаций и ревизий материальных ценностей, аттестация персонала, организация внутренней отчетности и осуществление иных мероприятий по контролю.

5. Отчетные. Они включают в себя: организацию подготовки отчетов перед вышестоящим руководством для контроля со стороны последнего.

При поверхностном рассмотрении структуры управления организации на современном этапе можно заметить, что в подчинении у генерального директора находится очень большое количество непосредственных подчиненных. Это приводит к чрезмерной загруженности высшего звена руководства и как следствие — снижению эффективности управления и другим негативным последствиям. Рассмотрим подробнее главные негативные последствия от чрезмерной загруженности руководителя:

1. Нарушение обмена информацией;

2. Снижение эффективности процесса принятия управленческих решений;

3. Снижение координации и контроля за функциональными подразделениями.

4. Нарушение взаимодействия между руководством разных уровней по вертикали.

В ООО «АВТОЦЕНТР» авторитарный стиль управления. Все решения принимаются только с ведома генерального директора.

Проведем агрегированный анализ сильных и слабых сторон организации.

Таблица 2. 8

Анализ сильных и слабых сторон организации

Составляющие внутренней среды

Эффективность составляющих внутренней среды

ВЕС

Очень сильная

Сильная

Нейтральная

Слабая

Очень слабая

Высокая

Средняя

Низкая

При `меющихся финансовых возможностях реклама в автоцентре практически не используется

+

+

Средний уровень цен по сравнению с конкурентами

+

+

Высокий уровень сервиса (станция техобслуживания)

+

+

Высокая рентабельность

+

+

Финансовая стабильность

+

+

Большой ассортимент продукции для автовладельцев

+

+

Высокое качество реализуемого товара

+

+

Хорошая мотивация персонала

+

+

Широкая известность фирмы

+

+

Станция техобслуживания оказывает автовладельцам различные услуги высокого уровня сервиса.

Персонал хорошо мотивирован на работу высокими заработными платами, социальными гарантиями и благоприятным психологическим климатом в коллективе.

Таким образом, анализ не выявил явных слабых сторон в организации за исключением почти полного отсутствия рекламы.

Этого и следовало ожидать, т.к. об отсутствии слабых сторон говорит многолетняя эффективная работа компании.

Рассмотрев возможности компании, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, можно определить стратегию фирмы. Для этого составим матрицу SWOT — анализа.

Таблица 2. 9

Матрица SWOT- анализа

«Сила и возможности»

«Сила и угрозы»

· увеличение ассортимента продукции для автовладельцев позволит привлечь больше покупателей

· добавление сопутствующих товаров и услуг привлечет дополнительных покупателей и увеличит объемы выручки от реализации

· достаточная известность автоцентра будет способствовать выходу на новые рынки;

· квалификация персонала позволит увеличить объем продаж и улучшить качество обслуживания,

· контроль качества, реализуемой продукции позволяет сохранить лидирующее положение на рынке автотоваров

· неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;

· появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов на рекламу и расширение ассортимента автотоваров;

«Слабость и возможность»

«Слабость и угрозы»

· плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки,

· снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин на ввозимые автотовары при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

· появление новых конкурентов может ухудшить финансовое положение компании

Далее составим матрицу проблем, в которой сформулируем имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных/слабых сторон компании с угрозами/возможностями.

Таблица 2. 10

Ранжирование проблем компании по значимости

Проблема

Оценка

Ранг

1

Улучшение рекламной политики

95

1

2

Дальнейшее улучшение качества товаров

70

2

3

Постоянное расширение ассортимента

35

3

4

Постоянное обновление ассортимента

20

4

Для оценки каждой проблемы построим «проблемное поле».

Таблица 2. 11

Проблемное поле компании

Возможности

Угрозы

· платежеспособности населения приведет к увеличению автовладельцев;

· Тенденция роста количества автовладельцев;

· Наличие большого количества поставщиков товаров для автовладельцев

· Угроза выхода на рынок иностранных конкурентов, торгующих автотоварами;

· Скачки курсов валют вызовут изменения цен на автотовары

· Изменение правил ввоза автотоваров (увеличение пошлин, налогов и т. п.)

Сильные стороны

Средний уровень цен по сравнению с конкурентами

3

3

2

1

2

1

Высокий уровень сервиса (станция техобслуживания)

3

2

1

2

2

1

Высокая рентабельность

3

3

2

1

2

2

Финансовая стабильность

3

2

1

1

2

3

Большой ассортимент продукции для автовладельцев

4

4

4

4

4

4

Высокое качество реализуемого товара

3

2

2

2

1

1

Широкая известность фирмы

4

4

4

4

4

4

Вывод: компании следует особое внимание уделить вопросам рекламной политики и постоянно расширять и обновлять ассортимент. Средний уровень цен является положительным моментом и изменений в ценообразовании не требуется. Следует поддерживать на прежнем уровне качество товаров и уровень сервиса. В целом компания успешно функционирует на рынке и глобальных изменений в ее стратегии не требуется.

2. 3 Реализация организационной структуры ООО «Автоцентр»

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Рассмотрим должностные обязанности генерального директора компании.

Генеральный директор ООО «АВТОЦЕНТР» в соответствии с Уставом Общества осуществляет:

— организацию исполнения обязательств Общества, предусмотренных действующим в Российской Федерации законодательством (в том числе законодательством по гражданской обороне, мобилизационной готовности и воинском учете), решениями центральных и местных органов власти, решениями единственного участника Общества, а также хозяйственными и трудовыми договорами, участниками которых является Общество;

— планирование и руководство текущей хозяйственной и исполнительской деятельностью Общества;

— формирование производственной программы Общества, выбор деловых партнеров и потребителей его услуг, определение цен на эти услуги;

— административно — распорядительную деятельность по управлению внутренними делами Общества;

— организацию бухгалтерского и статистического учета, в том числе выбор учетной политики Общества;

— наем и увольнение работников от имени Общества, установление условий их работы и отдыха, формы, системы и размеров оплаты их труда, а также других видов их доходов за исключением случаев, определенных настоящим Уставом и отдельными решениями участника Общества, утверждение штатного расписания;

— разработку и осуществление мероприятий по социальному развитию Общества, улучшению условий труда его работников;

— организацию ведения делопроизводства, организацию сохранности имущества и документальных свидетельств уставной деятельности Общества;

— выдачу доверенностей на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

— берет на себя ответственность за состояние мобилизационной подготовки и выполнение заданий на военное время, а также решений вопросов гражданской обороны;

— иные полномочия, не отнесенные федеральным законом или Уставом Общества к компетенции единственного участника Общества.

Главный бухгалтер ООО «Автоцентр»:

· обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству РФ;

· обеспечивает контроль за движением имущества и выполнением обязательств;

· формирует учетную политику ООО «Автоцентр»;

· подписывает бухгалтерскую отчетность.

Старший кассир ООО «Автоцентр»:

1. Осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.

2. Получает по оформленным в соответствии с установленным порядком документам денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты работникам заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов.

3. Ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу, сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком.

4. Передает в соответствии с установленным порядком денежные средства инкассаторам

5. Составляет кассовую отчетность.

6. Принимает деньги от кассиров компании в конце их рабочей смены (при необходимости и в прочих случаях).

7. Обеспечивает бесперебойную работу касс компании, контролирует отсутствие нарушений правил торговли в работе касс.

Далее рассмотрим квалификационный состав работников с учетом стажа работы по специальности и все данные оформим в таблицу 2. 12

Таблица 2. 12

Данные о квалификационном составе основного персонала

№ п/п

Должность

Образование

Стаж работы

возраст

пол

Требуемое

Фактическое

1.

Генеральный директор

Высшее

Высшее

12

39

м

2.

Бухгалтер

Высшее

Высшее

18

42

ж

3.

Зам. Генерального директора

Высшее

Высшее

8

35

м

4.

Психолог

Высшее

Высшее

5

25

ж

5.

Начальник отдела

Высшее

Высшее

8

33

м

6.

Старший кассир

Среднее специальное

Среднее специальное

5−15

32−43

ж

7.

Кассир

Среднее специальное

Среднее специальное

6−21

29−44

ж

8.

Продавец-консультант

Среднее специальное

Среднее специальное

9−10

32−39

м

9.

Продавец

Среднее специальное

Среднее специальное

8−10

30−34

м

Как видно из таблицы фактическое образование персонала полностью соответствует квалификационным требованиям, стаж работы соответствует требованиям руководства ООО «АВТОЦЕНТР» и занимаемой должности.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы не соответствует основным целям компании, поэтому ей требуется постоянная корректировка.

Поскольку достижение основных целей компании (расширение рынка сбыта, расширение ассортимента, повышение конкурентоспособности) не возможно без эффективной стратегии, то срочно требуется организовать работу отдела продаж. Видоизмененная организационная структура автоцентра представлена на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Видоизмененная организационная структура

Основные функции вновь открываемого отдела продаж ООО «Автоцентр»:

1. Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.

2. Рост числа крупных заказов.

3. Расширение и сохранение клиентской базы.

4. Формирование доверительных отношений с клиентами.

5. Расширение известности компании.

6. Создание имиджа компании как надежного делового партнера.

7. Качественная подготовка документов.

8. Развитие личностных и профессиональных компетенций работников отдела.

ГЛАВА 3. Портфельный анализ деятельности оОО «АВТОЦЕНТР»

Для проведения портфельного анализа применим матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ). [4; с. 126] Исходные данные представлены в таблице 3.1.

Таблица 3. 1

Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ

Номер СХП

Название СХП

Объем продаж организации, тыс. ед.

Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед.

Емкость (размер) рынка, тыс. ед.

Темп роста рынка, %

Относительная доля рынка СХП

Доля рынка СХП, %

1

Системы навигации

728,0

2041,0

13 000,0

146,9

0,5

7,3

2

Комиссионные автомобили

1924,0

6734,0

15 080,0

132,6

0,4

16,6

3

Масла, смазки, автохимия

1976,0

3068,0

19 500,0

127,4

0,8

13,1

4

Сигнализации, автомагнито-лы, различные аксессуары

962,0

975,0

19 240,0

141,7

1,3

6,5

5

Сопутствующие товары и автолитература

546,0

455,0

6760,0

143,0

1,6

10,5

6

СТО

2932,8

3328,0

12 740,0

136,5

1,2

29,9

7

Продажа иностранных автомобилей

6266,0

2717,0

27 300,0

140,4

3,0

29,9

8

Продажа прицепов, аккумулято-ров, резины

4141,8

1547,0

15 860,0

136,5

3,5

33,9

9

Продажа отечественных авто

5915,0

2815,8

19 760,0

131,3

2,7

38,9

10

Запчасти

8101,6

7077,2

25 480,0

128,7

1,4

41,3

На основании данных табл. 3.1 можно построить матрицы БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рисунке 3.1. На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:

СХП 1 в стадии зарождения. работает на развивающемся рынке.

СХП 1, 4, 6 — слабые конкурентные позиции, но находится на перспективных рынках, и требуют инвестиций. Для них следует применять стратегии роста и увеличения доли рынка.

Рис. 3.1. Позиционирование СХП на матрице БКГ

Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка.

СХП 7 и 5 — наиболее перспективные, занимающие лидирующее положение. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют инвестиций. Наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка.

СХП 3 и 2 -бесперспективные виды деятельности. Имеют слабые конкурентные позиции.

СХП 9 и 10 — занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.

Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для дальнейших инвестиций.

Глава 4. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Автоцентр»

Анализ, проведенный в предыдущих главах, показал, что организационная структура ООО «Автоцентр» не соответствует основным целям компании, поэтому ей требуется постоянная корректировка и совершенствование.

Поскольку достижение основных целей компании, таких как расширение рынка сбыта, расширение ассортимента, повышение конкурентоспособности не возможно без эффективной торговой стратегии, то было принято решение организовать работу отдела продаж.

Отдел продаж будет представлен следующими сотрудниками:

— начальник отдела продаж — 1 человек,

— администратор отдела продаж — 1 человек,

— консультант по продажам автомобилей- 5 человек,

— консультант по работе с корпоративными клиентами — 2 человека,

— логист — 1 человек.

Начальник отдела. Начальник отдела продаж обязан:

1. Выполнять план продаж;

2. Анализировать и систематизировать клиентскую базу;

3. Контролировать состояние дебиторской и кредиторской задолженностей клиентов;

4. Разрешать конфликтные ситуации «клиент-менеджер»;

5. Своевременное предоставлять в отдел развития заказ на поставку товара по клиентской базе;

6. Разрабатывать критерии оплаты менеджеров отдела продаж;

7. Организовывать обучение, тренинги для менеджерского состава (совместно с отделом развития);

8. Участвовать в организации и проведении выставок;

9. Контролировать внешний вид, состояние рабочих мест и дисциплину;

10. Решать рекламационные вопросы по товару с клиентами, составлять необходимую документацию;

11. Устанавливать и контролировать отпускные цены, разрабатывать ценовую политику.

12. Осуществлять подбор сотрудников отдела

Администратор. Основными обязанностями администратора отдела продаж являются:

— ведение документации,

— координация работы отдела продаж,

— ведение переговоров,

— работа с клиентской базой,

— оперативная обработка заказов,

— составление планов,

— общение с клиентами.

Консультант по работе с корпоративными клиентами. Основными обязанностями являются:

— проведение переговоров с корпоративными клиентами;

— оформление заявки, сбор документов;

— выполнение индивидуальных плановых показателей по привлечению корпоративных клиентов,

— телефонные и очные переговоры с клиентами,

— консультации по вопросам приобретения товаров компании,

— предоставление клиентам необходимой и достоверной информации,

— консультации по пост-продажному обслуживанию клиентов.

Логист. В число его обязанностей входит:

— создание логистической схемы работы предприятия,

— проведение маркетингового анализа, исследования рынка;

— работа с таможней, оформление грузов;

— контроль над правильным оформлением документации,

— поиск партнеров, например поставщиков сырья, транспортных компаний и т. п., и проведение с ними переговоров;

— организация доставки любых видов грузов внутри страны и за ее пределами, выбор соответствующего транспорта, маршрута следования, решение вопросов страховки;

— организация временного хранения груза как на складах, принадлежащих компании, так и в других хранилищах.

Консультант по продажам автомобилей. Основными обязанностями консультанта по продажам являются:

1. Качественное обслуживание покупателей.

2 Содержание автомобилей в шоуруме в чистоте.

3. Подсчет стоимости автомобиля и доп. оборудования.

.4. Передача автомобиля клиенту.

5. Оформление автомобилей в шоуруме.

Для выполнения возложенных на него функций продавец обязан:

1. Осуществлять обслуживание покупателей: предложение, общая консультация и показ автомобилей, проведение тест-драйва, первичный расчет и предложение клиенту кредитных программ.

2. Знать и информировать клиента обо всех проводимых специальных акциях проводимых каждым дилером.

3. Придерживаться в рабочее время корпоративной этики в общении с другими сотрудниками, клиентами и в деловой переписке.

4. Знать, и, при необходимости, оформлять полный пакет документации на автомобиль.

.5. Осуществлять контроль за внешним видом автомобилей, чистотой и порядком на рабочем месте.

6. Осуществлять подготовку рабочего места: наличие прайс-листов, брошюр, визитных карточек.

7. Предоставлять отчеты, запрашиваемые непосредственными руководителями.

8. Предлагать каждому клиенту пробную поездку и кредит RCI.

9. Заблаговременно доводить до руководителя информацию об изменениях в рабочем процессе.

10. Разрешать спорные вопросы с покупателями в отсутствие представителей администрации или начальника отдела.

Рассмотрим далее возрастную (рис. 4. 1) и квалификационную структуру (рис. 4. 2) сотрудников отдела продаж.

/

Рис. 4.1. Возрастная структура

Как видно из рис. 3 наибольшую долю от общего числа сотрудников (50% - 5 человек) составляют сотрудники в возрасте 30−35 лет. Данная категория обладает достаточным опытом работы и необходимой квалификацией.

Рис. 4.2. Квалификационная структура

Из рис. 4.2 видно, что большинство сотрудников (70% - 7 человек) отдела продаж имеют высшее экономическое образование, 20% имеют среднее профессиональное образование, 10% - среднее специальное. Однако, категория сотрудников со средним образованием (30% - 3 человека) в данный момент получает высшее образование, обучаясь в ВУЗах города на заочных отделениях.

Таким образом, можно сделать, что кадровый состав созданного отдела продаж обладает необходимыми профессиональными навыками и необходимым уровнем образования.

Штатное расписание отдела продаж представим в таблице 4.1.

Таблица 4. 1

Штатное расписание отдела продаж ООО «Автоцентр»

№ п/п

Должность

Количество человек

Оклад на одного сотрудника, руб. /мес.

Общий ФОТ, руб. /год

1

Начальник отдела продаж

1

25 000

300 000

2

Администратор отдела продаж

1

20 000

240 000

3

Консультант по работе с корпоративными клиентами

2

15 000

360 000

4

Логист

1

15 000

180 000

5

Консультант по продажам

5

15 000

900 000

6

Всего

10

-

1 980 000

Как видно из таблицы 4. 1, численный состав сотрудников — 10 человек, годовой фонд оплаты труда на весь отдел равен 1 980 000 руб. В отделе применяется окладная система оплаты труда плюс премии по результатам индивидуальных продаж. Персонал обладает необходимыми профессиональными навыками и необходимым уровнем образования

В целях повышения профессионального уровня сотрудников отдела продаж и эффективности их работы, целесообразно внедрить в практику регулярное проведение тренингов эффективных продаж.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой