Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ООО "ЭСМ центр" города Санкт-Петербурга

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Дипломная работа

На тему:

«Анализ и совершенствование системы мотивации персонала в предприятии ООО «ЭСМ центр» города Санкт-Петербурга«

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические основы мотивации персонала в достижении целей организации
  • 1.1 Мотивационный процесс
  • 1.2 Методы и способы мотивации
  • 1.3 Теории мотивации
  • 1.4 Зарубежный опыт
  • 2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ЭСМ Центр»
  • 2.1 Характеристика предприятия ООО «ЭСМ Центр»
  • 2.2 Анализ внутренней среды ООО «ЭСМ Центр»
  • 2.3 Анализ внешней среды организации ООО «ЭСМ Центр» — PEST-анализ
  • 2.4 Анализ отрасли и конкурентных сил, действующих на ООО «ЭСМ Центр»
  • 2.5 Анализ показателей по труду предприятия ООО «ЭСМ Центр»
  • 2.6 Мероприятия по стимулированию труда, используемые на предприятии ООО «ЭСМ Центр»
  • 3. Экономический анализ деятельности предприятия
  • 3.1 Анализ источников средств
  • 3.2 Анализ размещения средств предприятия
  • 3.3 Анализ доходности предприятия ООО «ЭСМ центр»
  • 4. Совершенствование системы мотивации на предприятии ООО «ЭСМ Центр»
  • 4.1 Совершенствование системы оплаты труда на предприятии ООО «ЭСМ Центр»
  • 4.2 Планирование деловой карьеры
  • Выводы и предложения
  • Список литературы
  • Приложение

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Главные рычаги мотивации — стимулы и мотивы. Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой: желание, влечение, ориентация, внутренние установки и др.

Целью дипломной работы является определение подходов к выработке наиболее эффективных стимулов в работе с персоналом.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

· исследование теоретического материала по проблемам мотивации;

· оценка и анализ финансового и экономического положения объекта исследования;

· выявление недостатков в стимулировании персонала на предприятии;

· разработка мероприятий и предложений по улучшению мотивационного и кадрового менеджмента.

Объектом исследования является Открытое Общество с ограниченной ответственностью «ЭлектроСвязьМонтаж центр», на котором автор выпускной квалификационной работы проходил производственную практику. Для данного предприятия тема дипломной работы является актуальной, так как ООО «ЭСМ Центр» находится в сложном положении и необходимы действенные меры для повышения заинтересованности работников в более эффективной и плодотворной работе.

В дипломной работе использованы методы опроса, наблюдения и экономического анализа, исследовано значительное количество литературных источников по вопросам управления персоналом и мотивации.

1. Теоретические основы мотивации персонала в достижении целей организации

1.1 Мотивационный процесс

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую — теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа — теорий процесса мотивации. [4]

Основные задачи мотивации:

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

· формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

· процесса мотивации в организациях;

· индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется и зависимости между ними;

· изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

мотивация стимулирование труд карьера

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель предприятия должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для реализации целей организации.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Рис. 1.1 Основные стадии процесса мотивации персонала предприятия

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие — то шаги для ее устранения.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия — Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

· что я должен получить, чтобы устранить потребность;

· что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

· в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

· насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. [5]

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей — при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

1.2 Методы и способы мотивации

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:

а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

б) Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

Цели:

· концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

· могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;

· механизм для обоснования затрат ресурсов;

· влияют на структуру организационных систем;

· отражают глубинные мотивы индивида и организации.

Проведенные исследования выявили ряд результатов:

· при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

· при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

· трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо, правда, соблюдение условия, что цель будет принята индивидом;

· совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей:

цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования.

в) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

· субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

· продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

· полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

· предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

· предоставление права пользования транспортом фирмы;

· оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

· предоставление права на скользящий график работы;

· предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

· более ранний выход на пенсию.

д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации. [12]

1.3 Теории мотивации

Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

а) Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп: Рис 1.2.

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т. д. ;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

· социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

· потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

б) С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. [5]

Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т. д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

в) Теория мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1. Двухфакторная модель Герцберга

Гигиенические факторы

Мотивации

Политика фирмы и администрации

Условия работы

Заработок

Успех

Продвижение по службе

Признание и одобрение результатов работы

Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными

Степень непосредственного контроля за работой

Высокая степень ответственности

Возможности творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: Маслоу, рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, т. е. после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и теория или модель Портера — Лоулера.

а) Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

б) Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой — на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого — другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т. п.

в) Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.

В этой модели, показанной в приложении 1, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рассмотрим механизм мотивации.

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т. д.) (7 а), а также внешние вознаграждения (7б). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — результат внешних и внутренних вознаграждений (7а, б) с учетом их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций. [8]

1.4 Зарубежный опыт

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых — дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы — возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) — в учреждении, 25% (10 часов в неделю) — в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток — изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается, будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации — создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ЭСМ Центр»

2.1 Характеристика предприятия ООО «ЭСМ Центр»

ООО «ЭСМ Центр» зарегистрировано Администрацией Санкт-Петербурга 12. 02. 2004 года по адресу ул. Бумажная д. 17.

Организация занимается продажей товаров и услуг систем видеонаблюдения, биометрических систем контроля и управления доступом, спутниковой навигацией и сигнализацией.

Генеральным директором компании является Прищепо Алексей Владимирович.

Уставный капитал общества составляет 25 000 (двадцать пять тысяч) рублей.

Общество создавалось в целях:

участие в ускоренном формировании товарного рынка;

удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, товарах и услугах.

Отдельные виды деятельности могут осуществляться предприятием только на основании специального разрешения (лицензии) в случаях и порядке предусмотренном законодательством.

На данный момент численность ООО «ЭСМ Центр» составляет 200 человек.

Структура предприятия:

Основная масса прибыли организации представляет собой прибыль от сдачи заказчикам выполненных работ и оказания услуг населению и другим потребителям. Она определяется как разность между договорной ценой сданных заказчику работ (оказанных услуг) без налога на добавленную стоимость и затратами на их производство.

Чистой прибылью направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера; а также на выплату дивидендов и доходов.

Выручка организации включает в себя денежные средства от:

реализация услуг другим предприятиям;

реализация услуг населению;

продажа продукции подсобных и вспомогательных производств;

продажа на сторону основных фондов, нематериальных активов и другого имущества.

ООО «ЭСМ Центр» является прибыльным предприятием, о чем свидетельствуют данные таблицы 1.

Таблица 2.1 — Результаты деятельности ООО «ЭСМ Центр» за 2006−2008 годы

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Выручка от продажи товаров, работ, услуг (без НДС), акцизов и обязат. платежей

255 601

321 387

357 133

Себестоимость проданных товаров

243 826

314 262

350 546

Валовая прибыль

11 774

7124

6586

Прочие операционные доходы

139 116

124 572

106 677

Прочие операционные расходы

141 964

126 053

108 240

Внереализационные доходы

2529

3911

4820

Прибыль до налогообложения

5745

6228

2652

Налог на прибыль и др. обязат. платежи

5608

1433

1379

Прибыль от обычной деятельности

136

7661

4031

Чистая прибыль (нераспределенная)

136

7661

4031

На величину прибыли влияют многие факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним относятся такие, как: изменение оптовых цен на продукцию; потребляемое сырье и материалы и др. Внутренние факторы отражают трудовые усилия работников и эффективность производственных ресурсов. Валовая прибыль на предприятии за период с 2006 по 2008 годы имеет некоторые колебания. Так, в 2006 году она составила 11 774 т. руб., в 2007 году — 7124 т. руб., а в 2008 — 6586 т. руб. В 2008 году предприятие имеет прибыль ниже уровня предшествующего года. Влияние на ее величину оказали факторы субъективного и объективного характера. Об эффективности предприятия дает возможность судить уровень его рентабельности, который отражен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Рентабельность работ на ООО «ЭСМ Центр»

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Отклонение в % к 2008 г

Выручка от реализации, тыс. руб.

7668

964

10 713

139,8

Коммерческая себестоимость продукции, тыс. руб.

7314

9427

10 516

143,8

Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

353

213

197

56,0

Уровень рентабельности,%

4,9

2,3

1,9

0,3

На уровень рентабельности в значительной степени оказывает влияние размер коммерческой себестоимости, которая за последние три года имеет тенденцию роста. Так, в 2006 году она составила 7314 тыс. руб., в 2007 году — 9427 тыс. руб., а в 2008 году — 10 516 тыс. руб. В этой связи можно сделать вывод о постоянном, значительном росте себестоимости.

2.2 Анализ внутренней среды ООО «ЭСМ Центр»

Формирование видения является одной из главных задач высшего руководства организации. То как руководство видит свою организацию в будущем — это представление о политической, социальной, экономической ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится только к будущему, и теряет свою силу при достижении желаемого состояния предприятия. После этого руководство предприятия должно сформулировать новое видение.

Видение организации — это образное представление смысла деятельности и будущего организации. Видение организации отвечает на следующие вопросы: что представляет собой организация, какой организация должна стать.

На ООО «ЭСМ Центр» существует следующее видение:

«Предприятие должно стать лидером в отрасли».

Миссия нашей организации состоит в следующем:

быть всегда в авангарде предприятий данной отрасли: постоянно поддерживать и повышать уровень качества услуг, совершенствовать технологические процессы и системы управления;

полное удовлетворение потребностей предприятий различных форм собственности в производственных работах.

2.3 Анализ внешней среды организации ООО «ЭСМ Центр» — PEST-анализ

К компонентам внешней среды, которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на организацию напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Этот анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социо-культурных и технологических факторов. Данный вид анализа представлен в таблице.

Таблица 2.3 — «Факторы внешней среды»

Политико-правовые факторы

1. Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия;

2. Государственная поддержка малого предпринимательства

Экономические факторы

Отмена 5% налога с продаж и изменение ставки Налога на добавленную стоимость до 18%

2. Увеличение тарифов естественных монополий

Социокультурные факторы

Уровень образования населения страны

Предпочтения конечных потребителей услуг

Технологические факторы

Использование в практике строительно-монтажных работ новых стройматериалов

Следующим этапом проведения анализа является анализ влияния вышеперечисленных факторов на деятельность ООО «ЭСМ Центр».

Факторы

Возможное влияние на деятельность ООО «ЭСМ Центр»

Политико-правовые факторы

1. Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия;

2. Государственная поддержка малого предпринимательства

Внедрение в политику своих представителей

Переход на упрощенную систему налогообложения

Экономические факторы

1. Отмена 5% налога с продаж и изменение ставки Налога на добавленную стоимость до 18%

2. Увеличение тарифов естественных монополий

Снижение себестоимости предлагаемых услуг

Увеличение производственных издержек и удорожание предлагаемых услуг

Социокультурные факторы

Уровень образования населения страны

Предпочтения конечных потребителей продукции

На ООО «ЭСМ Центр» будет работать высококвалифицированный персонал, у руководства меньше времени будет уходить на обучение кадров. Изменение подхода ООО «ЭСМ Центр» к конечному потребителю. Будет необходимо вносить изменения, касающиеся предлагаемых услуг по качеству, сервису, цене.

Технологические факторы

Использование в практике новых материалов

У ООО «ЭСМ Центр» преимущества перед конкурентами.

На основе проведенного анализа можно сделать соответствующие выводы. Продажа товаров и услуг систем видеонаблюдения, биометрических систем контроля и управления доступом, спутниковой навигацией и сигнализацией является важной отраслью производства.

Это приводит к обширному многообразию условий производства работ. Производство является подвижным, а не стационарным. Процесс занимает различный период времени. Производство состоит из множества разнообразных видов работ.

Все эти особенности производства приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования производства, особая система определения цены продукции при помощи смет, появляются специфические формы заработной платы и премирования.

2.4 Анализ отрасли и конкурентных сил, действующих на ООО «ЭСМ Центр»

Целесообразно составить «портрет» отрасли по характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в таблице приведены данные по стратегической возможности отдельных экономических характеристик.

Характеристика

Стратегическое значение

Размеры рынка

Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях.

Рост размеров рынка

Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов.

Избыток или дефицит производственных мощностей

Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции.

Прибыльность в отрасли

Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход.

Барьеры входа/выхода

Высокие барьеры защищают позиции пи прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых.

Товар дорог для покупателей

Большинство покупателей будут покупать по наинизшей цене.

Стандартизованные товары

Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу.

Быстрые изменения технологии

Возрастает резко: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних.

Требования к капиталу

Большие требования делают решения в инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода

Вертикальная интеграция

Растут требования к капиталу; часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции.

Экономия на масштабе

Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции.

Быстрое обновление товара

Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности «чехарды изделий».

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил. Смотрим рисунок 1.

Он аргументировал эту модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

I. Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) вероятность появления новых конкурентов низкая, из-за высоких барьеров входа в отрасль:

Лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями); - Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существующие преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

Экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья.

II. Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли кампаний. Конкуренция в отрасли очень высокая, это складывается из-за:

1. высокого количества конкурентов представленных в отрасли,

2. медленного роста рынка услуг,

3. сильной ценовой борьбы,

4. стремление основных конкурентов увеличить свою долю рынка.

III. Третьей Портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.

Рыночная власть покупателей ниже средней, это связано с тем, что ООО «ЭСМ Центр» выполняет почти всю номенклатурную позицию услуг, которая уже существует в отрасли. Все остальные организации в совокупности не производят 100% номенклатурную позицию.

IV. Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а следовательно и прибыль. Альтернативно — слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Власть поставщиков низкая, это сказывается из-за того, что на ООО «ЭСМ Центр» существуют альтернативные поставщики, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия.

V. Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

У работ, выполняемых ООО «ЭСМ Центр» работы заменители на рынке отсутствуют.

Анализ влияния на отрасль 5 сил Портера можно представить в графическом виде.

/

Рисунок 2.1 Модель пяти сил.

ООО «ЭСМ Центр» может отразить угрозы со стороны конкурентов.

В данной отрасли работают более 300 предприятий, но действительную конкуренцию ООО «ЭСМ Центр» составляют только 4 предприятий. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 6 определены основные положения и стратегии конкурентов.

Таблица 2.5 — «Анализ конкурентов строительной отрасли»

Фирма-конкурент

Конкурентное положение

Доля на рынке

Стратегическое положение

Конкурентная стратегия

1. «Гарант групп»

Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров

Расширение путем внутреннего роста и приобретений

Сочетание оборонительного и наступательного поведения

Упор на географическую рыночную нишу

2. ООО «Конструктив»

Среднее положение, стремится обойти «Гарант групп»

Расширение путем слияния

Консервативное

Стремится к лидерству в издержках

3. ООО «БигИнфон»

Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров

Расширение путем слияния и совместного роста

Наступательное

Стремление к индивидуали-зации работ

4. ООО «Ультра»

Прочное в движении, стремится поднять свой рейтинг в отрасли

Агрессивное расширение путем приобретения и роста

Агрессивное и рискованное

Стремиться к индивидуализации ассортимента выполняемых услуг

Из таблицы видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.

Наиболее сильными конкурентами в отрасли являются следующие предприятия:

1. «Гарант групп»;

2. ООО «Конструктив»;

На ООО «ЭСМ Центр» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.

2.5 Анализ показателей по труду предприятия ООО «ЭСМ Центр»

Кадры или трудовые ресурсы предприятия — это совокупность работников различных профессионально — квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и вспомогательной деятельностью.

Основными задачами анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами являются следующие:

· изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом и по категориям;

· определение и изучение показателей текучести кадров;

Для анализа обеспеченности трудовыми ресурсами используем официальную форму статистической отчетности — 3 Т, данные первичного учета на объектах и данные отдела труда и заработной платы, на основе которых составим таблицу 2.1.

Таблица — 2.1 Обеспеченность предприятия ООО «ЭСМ Центр» трудовыми ресурсами

Категория работников

Среднесписочная численность, чел.

Удельный вес, %

2007

2008

Темп роста, %

2007

2008

Отклонение

На строительно-монтажных работах и в подсобных производствах (строительно-производственный персонал) всего

В том числе:

рабочие

служащие

87

59

28

117

88

29

34,48

49,15

3,57

87,00

59,00

28,00

90,70

68, 20

22,50

+3,70

+9, 20

5,50

На строительно-монтажных работах всего

В том числе:

рабочие

служащие

63

38

25

93

67

26

47,61

76,31

4,00

63,00

38,00

25,00

79,50

57,30

22, 20

+16,50

+19,30

2,80

В обслуживающих и прочих хозяйствах всего

В том числе:

рабочие

служащие

13

4

9

12

4

8

7,69

0,00

11,11

13,00

4,00

9,00

9,30

3,10

6, 20

3,70

0,9

2,8

Всего в строительстве

В том числе:

рабочие

служащие

100

68

32

129

96

33

29,00

41,18

3,13

100,0

68,00

32,00

100,0

74,40

25,60

+6,40

6,40

Данные таблицы 18 позволяют сделать следующие выводы. В 2008 году произошло увеличение среднесписочной численности предприятия ООО «ЭСМ Центр» по сравнению с 2007 годом на 29%. Наибольшее влияние на этот рост оказало увеличение численности рабочих, которое объясняется увеличением выполняемых организацией объемов работ. В структуре работников наблюдается тенденция к возрастанию удельного веса рабочих (68,00% и 74,40% на начало и на конец года соответственно). При этом большинство работников занято на производстве СМР.

Для изучения движения рабочей силы составим таблицу 2.2.

Таблица 2.2 — Движение рабочей силы на предприятии ООО «ЭСМ Центр»

Показатель

2006 год

2007 год

Принято на предприятие

Выбыло с предприятия

В том числе:

в связи с сокращением численности персонала

по собственному желанию

Среднесписочная численность работающих

Коэффициент текучести, %

43

42

1

41

100

42,00

59

55

55

129

42,63

По данным таблицы 2. 17видно, что на предприятии очень большой коэффициент текучести кадров, причем и в 2007 и в 2008 году все выбывшие работники были уволены по собственному желанию. Это свидетельствует о неудовлетворенности работников работой на данном предприятии. Для одних причиной увольнения послужило недостаточное материальное стимулирование, для других отсутствие возможности профессионального роста в данной организации.

Далее произведем анализ производительности труда.

Анализ производительности труда — это важнейшая задача управленческого анализа, так как от уровня выработки в конечном итоге зависят все финансовые показатели предприятия. В современных условиях показатель выработки исключен из официальной формы отчетности, поэтому планированию и анализу этого показателя производительности труда уделяется недостаточное внимание. Между тем показатель выработки служит основным индикатором развития НТП, уровня организации производства, образования и т. п. Для определения уровня выработки продукции на одного работающего составим таблицу 2.3.

Таблица 2.3 — Выработка продукции на одного работающего

Показатель

2007 год

2008 год

Отклонение

абсолютное

относительное

Объем производства продукции, тыс. р.

6471,00

15 085,00

8614,00

33,11

Среднесписочная численность:

работающих

рабочих

100

68

129

96

29

28

29,00

41,17

Общее количество отработанного времени:

всеми рабочими за год, тыс. ч

в том числе одним рабочим, чел. — ч

154,91

2,27

233,72

2,43

78,81

0,16

50,87

7,04

Среднегодовая выработка, тыс. р.

одного работающего

одного рабочего

64,71

95,16

116,94

157,13

52,23

61,97

80,71

65,12

Среднечасовая выработка рабочего, р.

0,61

0,67

0,06

9,84

По данным таблицы 2.3 можно сделать следующие выводы. На предприятии ООО «ЭСМ Центр» — 100 в 2008 году по сравнению с 2007 годом произошло увеличение среднегодовой выработки на одного работающего на 52,23 тыс. р. на это отклонение наибольшее влияние оказал фактор общее количество отработанного времени, то есть произошло увеличение не интенсивности, а экстенсивности труда.

2.6 Мероприятия по стимулированию труда, используемые на предприятии ООО «ЭСМ Центр»

Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Для анализа экономических методов мотивации обратимся к информации, приведенной в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Состав и структура фонда заработной платы

Показатель

Сумма, тыс. р.

Структура, %

2007 год

2008 год

2007 год

2008 год

Фонд заработной платы, начисленной работникам списочного состава

в том числе:

начислено повременно

начислено сдельно по наряду

материальная помощь, относящаяся к фонду заработной платы

выслуга лет

отпускные

доплата за работу в праздничные и выходные

бригадирские

компенсация за неиспользованный отпуск

доплата за классность

1981, 20

740, 19

961,35

27,80

80,73

152,64

4,57

1,29

11,88

0,76

2781,78

1006,79

1454,24

30,54

93,74

181,65

2,34

1,30

10,35

0,83

97,17

37,36

48,52

1,40

4,07

7,70

0,23

0,07

0,60

0,05

90,54

36, 19

52,28

1,10

3,37

6,53

0,08

0,05

0,37

0,03

Фонд заработной платы, начисленной работникам несписочного состава

57,76

290,51

2,83

9,46

Общий фонд заработной платы

2038,96

3072,29

100,00

100,00

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии ООО «ЭСМ Центр» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции.

Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

На предприятии ООО «ЭСМ Центр» установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате предприятия, имеющих стаж работы в строительно-монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой