Анализ и совершенствование системы повышения квалификации персонала (на примере ОАО "Мелеузовский завод ЖБК")

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Проблема повышения квалификации персонала является на современном этапе актуальной для большинства руководителей организаций малого и среднего бизнеса. Это обстоятельство обусловлено, прежде всего, высокой степенью динамичности и неопределенности окружающей среды, требующей от сотрудников постоянного прироста компетенций. Взять на работу первоклассного специалиста недостаточно, так как с течением времени любые, даже некогда самые современные знания устаревают и их необходимо обновлять. Именно поэтому работодатели часто направляют своих сотрудников на семинары, курсы повышения квалификации для получения знаний и актуальной информации в соответствии со специализацией организации. Поэтому обучение персонала — это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками и умениями под руководством опытных специалистов.

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты посредством повышения уровня профессионального мастерства, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Повышение квалификации на предприятии — практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах, как например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих. Следует обратить особенное внимание на тесную связь темы мотивации персонала с темой повышения его квалификации. Трудно не согласиться с тем фактом, что стремление человека к самосовершенствованию (в том числе — и в профессиональном плане) может мотивировать его гораздо сильнее, чем любое материальное вознаграждение (по Маслоу). Таким образом, тема повышения квалификации затрагивает сразу два важнейших аспекта менеджмента — следовательно, при правильном подходе к этому вопросу, эффективность работы организации может возрасти на порядок. Доказать это утверждение — одна из основных целей данной дипломной работы.

Целью курсовой работы является анализ и совершенствование системы повышения квалификации персонала (на примере ОАО «Мелеузовский завод ЖБК»).

Достижение поставленной цели осуществлялось путем рассмотрения ряда задач, последовательно раскрывающих тему работы:

· раскрыть значение и задачи повышения квалификации персонала;

· рассмотреть формы осуществления повышения квалификации персонала;

· исследовать механизм оценки системы квалификации персонала;

· дать характеристику предприятию, проанализировать кадровый потенциал и трудовые показатели предприятия;

· проанализировать систему повышения квалификации персонала предприятия;

· разработать рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации персонала и оценить социально — экономический эффект предложенных мероприятий.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Мелеузовский завод ЖБК».

Предмет исследования — система повышения квалификации персонала на примере ОАО «Мелеузовский завод ЖБК».

Приемами аналитического исследования явились метод сравнения и расчет аналитических показателей.

Теоретической основой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в области управления кадрами организаций: Т. Ю. Базарова, В. В. Травина, В. А. Дятлова, Ю. Г. Одегова, С. А. Карташова, И. В. Бизюковой, А. Воронкова, В. А. Куличенко, А. Я. Кибанова, Л. Е. Воробьевой, В. Б. Бударина, А. П. Егоршина, А. П. Беляева, Л. Ф. Черкасовой, А. В. Оболонского, П. В. Журавлева, С. В. Шекшни и других.

Структура курсовой работы включает в себя: ведение, актуальность темы, цель, задачи, предмет и объект курсовой работы, методология, информационные база, структура работы; в первой главе курсовой работы рассмотрены теоретический аспект формирования и использования кадрового потенциала организации; во второй главе курсовой работы представлена комплексная характеристика ОАО «МЗЖБК»; в третьей главе представлены основные направления повышения эффективности системы управления персоналом, направления по повышению квалификации и переподготовки кадров на предприятии, иследование квалификационного уровня управленческого персонала на примере ОАО «Мелеузовский завод ЖБК»; выводы и предложения; список используемой литературы в количестве…; приложения в количестве … штук.

Глава 1. Теоретический аспект формирования и использования кадрового потенциала организации

1.1 Определение анализа кадрового потенциала организации

Кадровым потенциалом организации (и любого коллектива) в кадровом менеджменте принято называть кадровый состав, происходящие в данном коллективе процессы и групповые нормы.

Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы — не соответствовать новому видению организации. Кадровый потенциал должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгруппового взаимодействия. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации — непременное условие анализа кадрового потенциала организации, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета».

По существу анализ кадрового потенциала — перманентная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации, при планировании перемещений, при приеме на работу, при проведении аттестации. На основе выработанных критериев пригодности работников к занятию того или иного рабочего места решаются задачи определения путей и источников удовлетворения организации в человеческих ресурсах. Но поскольку дело касается не материальных объектов, а живых людей, в рассуждение принимаются не только экономические факторы, но и психологические, социальные, социально-психологические, а любое решение имеет вероятностный характер.

Регулярно предприятия представляют в органы управления трудовыми ресурсами отчеты о структуре и степени обеспеченности своих потребностей в кадрах, в которых персонал группируется по различным признакам: профессионально-квалификационному уровню, половозрастным характеристикам, уровню образования, стажу работы и т. п. Составление таких отчетов тоже предполагает проведение анализа кадрового потенциала организации. При изменении деловой активности фирмы она должна заблаговременно позаботиться о высвобождающемся или требующемся персонале, сообразуя свои действия с требованиями трудового законодательства. С. В. Шекшня определяет понятие «Статистика человеческих ресурсов» как систему данных о различных сторонах управления персоналом — производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. В его книге приводится пример такого набора данных о персонале предприятия:

§ структура и динамика рабочей силы по категориям занятых (производственный, непроизводственный и административный персонал, соотношения между ними), по возрасту, по уровню образования, по стажу работы в организации, по полу, по текучести, по коэффициенту мобильности и другим факторам);

§ производительность: объем реализованной продукции на одного работника за год, произведенной за один час, объем прибыли на одного работника, объем потерянной производительности и т. д.

§ издержки на рабочую силу: общие, доля в объеме реализации, на одного сотрудника, на один производительный час;

§ профессиональное обучение: доля сотрудников, прошедших обучение, доля часов на обучение в общем балансе рабочего времени, среднее число часов обучения на одного обученного. Издержки на обучение: общие, на одного обученного, на один час обучения, на одного работника организации, доля на обучение в объеме реализации.

Наиболее полную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. В процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров.

Одним из важнейших терминов оценки кадрового потенциала группы и предприятия в целом является понятие «ключевой специалист». Понятие означает работника столь высокого уровня профессионализма и умения организовать команду, что приобретение его в штат предприятия позволяет руководству не только «закрыть» направление деятельности организации, бывшее до этого неблагополучным, но и снять заботу о нем в будущем. По сути дела, в подчинении руководителя высшего звена должны быть такие ключевые специалисты, способные решать самостоятельно вопросы по своим направлениям и умеющие организовать работу подчиненных, а если нужно, то и набрать команду. Заполнение вакансии ключевого специалиста связано с длительным временем и большими затратами, как правило, окупаемыми. Информация о профессионалах уровня ключевого специалиста не является в нашей стране общедоступной, поэтому найм такого специалиста на работу расценивается как большой успех кадровой службы предприятия. В России, как правило, ключевые специалисты проходят определенную карьерную лестницу в самой организации, постигают особенности ее работы и систему управления. Ключевой специалист получает возможность организовать труд по своему направлению так, как считает нужным, используя имеющийся персонал или набирая новую команду. По его требованию может быть произведена и структурная перестройка подразделения. Естественно, что он несет полную ответственность за последствия своих решений. Таким образом, прогрессивная кадровая политика предприятия способна удовлетворять потребности в ключевых специалистах, в основном за счет собственного персонала. Кадровый потенциал настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности.

Повышение квалификации на предприятии — практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах, как например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих. Следует обратить особенное внимание на тесную связь темы мотивации персонала с темой повышения его квалификации.

1.2 Понятие и принципы повышения квалификации

С точки зрения А. С. Афонина [21, С. 34], повышение квалификации — это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности.

Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. Это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.

Сравнивая программы повышения квалификации в различных фирмах и специальных институтах, можно видеть, что в обязательном порядке изучается история предприятия, его принципы, стратегия и обязательно выделяется значительное время на изучение теории и методов практического применения искусства управления.

В эпоху стремительно развивающихся технологий и повышения конкуренции организация нуждается в высококвалифицированных кадрах. Для повышения квалификации специалистов и их деловых качеств, и приобретением новых трудовых функций — организация осуществляет обучение персонала. В зависимости от конечного результата обучение проводится внутри организации или во внешних учебных заведениях.

Как правило, во внешних учебных заведениях производится обучение новым или более углубленным навыкам: повышение статуса образовательного уровня, приобретения новой профессии.

Внутри организации проводят обучение при внедрении и модернизации технологий, не требующие углубленных теоретических знаний, повышение квалификационных разрядов, а также при проведении обучающих мероприятий с выездом преподавателей на предприятие.

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости — в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности. Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные настоящим Кодексом, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как хорошая внешность, уровень образования выше среднего и т. д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется.

Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

1.3 Этапы процесса обучения

Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса обучения: постановка целей обучения, определение потребности в обучении, комплекс подготовительных мероприятий, самообучение, проверка полученных знаний, оценка эффективности обучения.

При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. Стандарты исполнения должны быть. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче — для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

Но кроме общих характеристик целей, целям обучения свойственны следующие характеристики: цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; они позволяют точно определить требования к обучающимся; они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения; они служат основой для последующей оценки эффективности обучения.

Цели обучения должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Определение целей обучения является стратегическим пунктом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологи обучения. Однако, прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребности в обучении персонала организации.

По мнению А. И. Кочеткова, потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

· Оценка информации о работниках.

· Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация).

· Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации

· Наблюдение за работой персонала и анализ проблем.

· Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

· Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

· Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

· Индивидуальные заявки и предложения работников.

· Опросы работников.

· Изучение опыта других организаций.

Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.). Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий. Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап — проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации).

Завершающий этап процесса обучения персонала — оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей. Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Но и она основана на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей, учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Итак, процесс обучения персонала — это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, который может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации. Недостаточное внимание к нему или неправильная его организация может породить множество проблем в организации, которые, в конечном счете, снижают эффективность организации. Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий или совокупность подходящих для каждой отдельной уникальной социальной организации.

Подведем итог первой главе курсовой работы. Квалификация -- это совокупность специальных знаний и практических навыков, определяющих степень подготовленности работника к выполнению профессиональных функций соответствующей сложности. А повышение квалификации — это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков. Для повышения квалификации специалистов и их деловых качеств организация осуществляет обучение персонала. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости — в образовательных учреждениях.

Планирование роста квалификации кадров позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой — дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. Повышение квалификации руководящих кадров осуществляется следующими методами обучения: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, деловые и ролевые игры.

Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий для каждой организации. Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен.

Глава 2. Комплексная характеристика ОАО «МЗЖБК»

2.1 Краткая характеристика ОАО «МЗЖБК»

Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Мелеузовский завод железобетонных конструкций»

Акционером ОАО «Мелеузовский завод ЖБК» является: ООО «Корпорация железобетон».

Среднесписочная численность работающих на ОАО «Мелеузовский завод ЖБК» на 01. 12. 2011 составляет: 822 человека.

Предприятие специализируется на производстве железобетонных изделий для строительства автомобильных дорог, линии электропередач, железных дорог, газопроводов и представляет собой действующий комплекс основных и вспомогательных цехов.

ОАО «Мелеузовский завод ЖБК» являете" акционерным обществом открытого типа.

Основными видами деятельности предприятия являются:

— производство изделий из бетона для использования в строительстве; производство товарного бетона; производство, передача и распределение пара и горячей воды; разработка гравийных и песчаных карьеров; организация перевозок грузов; транспортная обработка грузов; прочая вспомогательная деятельность железнодорожного транспорта; испытание и анализ физических свойств материалов и готовой продукции.

Производственный профиль предприятия включает добычу и переработку местных месторождений (гравий и песок), изготовление арматурных и закладных элементов для железобетонных изделий бетоносмесительные и формовочные производства по выпуску бетонных и железобетонных конструкций товарного бетона. В номенклатуре выпускаемой продукции более 200 наименований и типоразмеров бетонных и железобетонных изделий и конструкций

Основными заказчиками продукции выступают

— строительный комплекс Севера России

— департамент электрификации и электроснабжения РЖД России.

Вся продукция завода имеет санитарно-эпидемиологические заключения.

Высшим органом правления открытым акционерным обществом является общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов отнесённых законодательством к компетенции общего собрания акционеров, осуществляет Совет директоров.

Единоличный исполнительный орган- генеральный директор, осуществляет руководство текущей деятельностью общества, исполнительный орган подотчетен Совету директоров и общему собранию акционеров. Органом контроля над финансово хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Организационная структура управления предприятием состоит из аппарата управления и производственных подразделений (цехов участков). Линейное руководство производственными и обслуживающими цехами осуществляет управленческий персонал начальник цеха (участка), мастера смен технологи, механики. Аппарат управления возглавляет генеральныйый директор, основные направления деятельности курируют главный инженер — производственные и технические службы, заместитель генерального директора — коммерческую деятельность, сбыт продукции и снабжение, заместитель генерального директора по качеству — организаций деятельности службы качества. Экономическая, финансовая и учетная, юридическая деятельность и подбор персонала находятся в подчинение генерального директора.

Руководство текущей деятельностью осуществляется исполнительным единоличным органом общества — генеральным директором.

Генеральный директор подотчетен общему собранию участников общества.

Генеральный директор:

— действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

— выдает доверенности на право представительства от имени общества, об их переводе и увольнении, определяет систему оплаты труда работников общества, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Непосредственно генеральному директору подотчетны заместитель генерального директора по коммерческой работе, финансовый отдел и бухгалтерия.

Заместитель генерального директора осуществляет закупочную деятельность (планирование закупок; выбор поставщиков; организацию и контроль доставки и приемки продукции на склад) и обеспечение работы обслуживающего персонала; сбытовую деятельность (в том числе организация поставок произведенной продукции, поиск новых каналов сбыта продукции, продвижение товара на рынке).

Финансовый отдел ОАО «Мелеузовский завод ЖБК» осуществляет следующие функции:

ь обеспечение финансирования хозяйственной деятельности предприятия;

ь разработка инвестиционной политики;

ь определение кредитной политики;

ь разработка валютной политики и обеспечение валютной деятельности;

ь осуществление расчетов с поставщиками, покупателями, подрядчиками, бюджетом;

ь ведение финансового учета, составление бухгалтерского баланса и других финансовых документов.

Бухгалтерия занимается организацией и ведением бухгалтерского учета, формированием учетной политики предприятия, составлением и предоставлением отчетности соответствующим органам (налоговым органам, органам государственной статистики, внебюджетным фондам, иным лицам.

Для ведения бухгалтерского учета на предприятии ОАО «Мелеузовский завод ЖБК» используется журнально-ордерная форма учета с использованием автоматизированной программы бухгалтерского учета «1:С Бухгалтерия 7. 7».

В соответствии с учетной политикой ОАО «Мелеузовский завод ЖБК» на предприятии установлены следующие основные элементы учета:

ь выручка определяется методом начисления (по «отгрузке»);

ь материально-производственные запасы при их выбытии оцениваются по средней себестоимости единицы материально-производственных запасов;

ь готовая продукция оценивается по фактической производственной себестоимости;

ь незавершенное производство оценивается по фактической производственной себестоимости;

ь — амортизация объектов основных средств и нематериальных активов производится линейным способом;

Информационной базой исследования представленной работы стали нормативно-законодательные акты. Как определено в Законе о бухгалтерском учете, одна из основных задач бухгалтерского учета — формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности — руководителям, учредителям, участникам и собственникам имущества организации, а также внешним пользователям — инвесторам, кредиторам, органам исполнительной власти, общественности и др. Такая информация формируется в бухгалтерской отчетности. Организационная структура рассмотрена в приложении 1.

2. 2 Анализ экономических показателей ОАО «МЗЖБК»

Основные технико-экономические показатели являются обобщающими параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах.

Основной задачей предприятия является наиболее полное обеспечение спроса высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек прибыль и рентабельность предприятия.

Используя данные финансовой отчётности (форма № 1 и № 2), а также статистические показатели ОАО «Мелеузовский завод ЖБК» проведём в таблице 1 анализ основных технико-экономических показателей за период 2010—2011 годы таблица 2.1.

Таблица 2.1.

Основные показатели производственно- хозяйственной деятельности ОАО «Мелеузовский завод ЖБК» за 2010−2011г.г.

Показатели

2010 г.

2011 г.

2011 г. в % к 2010 г.

2011 г. + (-) к 2010 г.

1

2

3

4

5

1. Производственные мощности:

— сборный железобетон м3;

— бетон и раствор товарный м3;

102 207

6777

145 764

9558

142,62

141,03

+43 557

+2781

2. Выпуск продукции в натуральном выражении:

— сборный железобетон м3;

— бетон и раствор товарный м3

68 478,6

5286,06

109 923

7741,98

160,52

146,46

41 444,1

2455,92

3. Коэффициент использования производственной мощности:

— сборный железобетон м3;

— бетон и раствор товарный м3;

0,67

0,78

0,75

0,81

-

-

0,08

0,03

4. Товарная продукция, тыс. руб.

616 964

570 703

92,5

-46 261

5. Реализованная продукция (объем продаж продукции), тыс. руб.

650 770

1 077 672

165,5

+426 902

6. Среднегодовая численность персонал, чел.

822

868

105,60

+46

7. Фонд оплаты труда, тыс. руб.

126 175

169 614

134. 4

+43 442

8. Среднемесячная заработная плата, руб.

13 110

16 284

124,21

+3174

9. Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.

574 898

985 309

171,39

+410 411

10. Затраты на один рубль товарной продукции, тыс. руб.

0,93

1,72

1,84

0,79

11. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

541 608

944 988

174,4

+403 380

12. Затраты на один рубль реализованной продукции, руб.

0,83

0,87

1,04

0,04

13. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. руб.

185 197

181 002

97,7

-4195

14. Выработка продукции на одного работника, тыс. руб.

750,5

657,4

87,5

-93,1

15. Фондоотдача, руб.

3,33

3,15

94,5

-0,17

16. Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.

109 162

132 684

21,5

23 522

17. Чистая прибыль (убыток), тыс. Руб

6767

26 558

391,88

+19 791

18. Рентабельность продукции, %

17,6

23,2

-

5,6

19. Дебиторская задолженность на конец периода, тыс. рубль

580 582

121 194

20,87

-459 388

20. Кредиторская задолженность на конец периода, тыс. руб

431 397

312 628

75,05

-118 769

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов рассчитана как среднее значение от суммы остатков основных фондов на начало и конец периода в бухгалтерском балансе (форме № 1) соответствующего года. В 2010 году она составила 185 197 тыс. руб. А в 2011 году снизилась до 181 002 тыс. руб. Снижение произошло в результате целенаправленной политики в отношении производственных фондов. Изменение их стоимости и состава произошло под воздействием совершенствования номенклатуры производимой продукции.

На сегодняшний день в связи с минимальными сроками заказов и наращиванием объёмов производства работа предприятия ведется в режиме шестидневной рабочей недели, что позволило сократить целодневные потери и более эффективно использовать внутрисменное рабочее время. За счёт этих факторов, а так же фактора сдерживания численности работников (по сравнению с 2010 годом численность работников повысилась на 3,4%) выработка товарной продукции на 1 работающего возросла на 33,9% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Среднестатистическая заработная плата по предприятию за год составила 16 284 руб., это на 23,4% больше чем в 2010 г.

Себестоимость производимой продукции увеличилась на 53,1%. Расходы составили 403 380 тыс. руб. Величина затрат на рубль реализованной продукции возросла на 4 копейки, что составило (1,04) 4,6%. Это является следствием изменений в номенклатурном составе производимой продукции, а также совершенствованием системы управления затратами на предприятии.

Темпы снижения себестоимости реализованной продукции ниже, чем темпы роста объемов произведенной продукции. Эти показатели составили соответственно, 985 309 и 944 988 тыс. руб.

Таким образом, анализ основных технико-экономических показателей ОАО «Мелеузовский завод ЖБК» показал, что данное предприятие проводит активную финансовую и производственную политику для финансового своего оздоровления. Увеличены производственные мощности по наиболее ликвидным и высокодоходным видам деятельности. Увеличение произошло в результате технической реконструкции части имеющегося оборудования и обновления, а также капитального ремонта. Решение о выделении финансовых средств на техническое обновление оборудования по производству дорожных плит было принято на основании результатов маркетинговых исследований о перспективном спросе на эту продукцию.

2.3 Анализ кадровой структуры ОАО «Мелеузовский завод ЖБК»

Персонал, или кадры — это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Проанализируем трудовые показатели ОАО «Мелеузовский завод ЖБК» за 2010 — 2011 гг., которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Трудовые показатели ОАО «Мелеузовский завод ЖБК» за 2010- 2011 гг.

Наименование показателей

2010 г.

2011 г.

Изменения, %

Изменения, (+,-)

1. Численность работающих, чел., в том числе:

— руководители, специалисты

— рабочие

822

162

659

939

165

774

1,01

1,02

1,02

17

3

17

2. Фонд заработной платы всего, тыс. руб., в том числе:

— руководители

— специалисты

— рабочие

126 175

15 416

30 116

80 643

169 614

22 105

49 110

98 399

134,4

143,3

163

122,01

+43 442

6689

18 994

17 756

3. Среднемесячная заработная плата

одного работающего, руб., в том числе:

— руководители

— специалисты

— рабочие

13 110

14 620

11 510

9600

16 284

14 800

11 680

9730

124,21

101,23

101,48

101,35

+3174

+180

+170

+130

Из таблицы 1 видно, что численность персонала ОАО «Мелеузовский завод ЖБК» на конец года увеличилась на 17 человек, при этом наблюдается только рост числа рабочих на 17 человек. Причиной этому является увеличение объемов выполнения заказов от покупателей работ.

Вследствие увеличении численности рабочих общий фонд заработной платы увеличился на 43 442 тыс. руб. При этом фонд заработной платы рабочих был увеличен до 98 399 тыс. руб. за отчетный год, фонд оплаты труда руководителей — на 6689 тыс. руб. Фонд оплаты труда специалистов за анализируемый период увеличился и составляет 49 110 тыс. руб.

Среднемесячная заработная плата одного работающего на предприятии за отчетный год была увеличена на 3174 руб. Наблюдается увеличение оплаты труда рабочих за месяц на 130 руб., специалистов на 170 руб., руководителей на 180 руб.

Можно сделать вывод о том, что предприятие динамично развивается, то есть увеличивается число заказов, что является следствием увеличения прибыли.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества рабочих по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия работниками наиболее важных профессий. Необходимо проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов предприятия.

Проанализируем таблицу 2, в которой расположен качественный состав трудовых ресурсов ОАО «Мелеузовский завод ЖБК»

Таблица 2

Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «Мелеузовский завод ЖБК» за 2010 — 2011 гг.

Группа работников

Численность работников на конец года, чел.

Удельный вес,

%

Изменения (+,-)

2010 г.

2011 г.

2010 г.

2011 г.

Чел.

%

1

2

3

4

5

6

7

По возрасту, лет:

от 20 до 30

от 30 до 40

от 40 до 50

от 50 — свыше 60

246

198

220

258

284

201

220

234

Итого

822

939

100

100

х

х

По образованию:

с высшим образованием;

сред-проф.

нач- проф.

со среднее основное общее неполное среднее

125

336

220

213

28

128

341

223

216

31

Итого

822

939

100

100

х

х

По трудовому стажу, лет:

до 1 года

от 1 до 10

от 10 до 15

от 15 до 25

от 25 до 35

свыше 35

228

457

77

66

79

15

247

461

77

66

79

9

1,5

52

37,6

8,9

0,7

48,4

42,2

8,7

-2

+27

+49

+6

-0,8

-3,6

+4,6

-0,2

Итого

822

939

100

100

х

х

По результатам таблицы 2 видно, что в качественном составе ОАО «Мелеузовский завод ЖБК» за период с 2010 по 2011 годы произошли незначительные изменения.

На конец отчетного периода увеличилась численность работников в возрасте от 20 до 30 лет на 38 человек, в возрасте от 30 до 40 лет на 3 человек. Снижается численность работников в возрасте 50−60 лет на 24 человека. Работники в возрасте до 20 лет на предприятии отсутствуют.

Наибольший удельный вес по возрастному составу в 2010 году и в 2011 году

Проведенный выше анализ показывает эффективное распределение численности работников по возрастным категориям, то есть на предприятии преобладают работники от 20 до 30 лет, что относится к наиболее трудоспособному возрасту. кадровый квалификация переподготовка

Численность работников с высшим образованием 2011 года составляет 128 человека, а в 2010 году 125 человек.

Численность работников с начальным профессиональным образованием за отчетный год увеличилась на 5 человека, а со средне профессиональным образованием на 3человек. Наблюдается рост на 3 человек работников с неполным образованием.

Уровень образования удовлетворительный, так как на данном предприятии большую численность составляют работники со средне профессиональными специальностями.

В ходе анализа трудовых ресурсов был рассмотрен состав сотрудников по трудовому стажу. На данном предприятии идет преобладание работников, трудовой стаж которых от 1 до 10 лет, за анализируемый период наблюдается увеличение на 4 человека. Численность работников, трудовой стаж которых от 10 до 15 лет увеличился на 49 человек и на конец года составляет 175 человек. Работники со стажем свыше 15 лет за отчетный период составляют 36 человек, при этом численность работников, стаж которых менее 1 года уменьшилась на 2 человека и составляет 3 человека.

По трудовому стажу большую долю в 2011 году составляют работники, стаж которых от 1 до 10 лет (48,4%), что меньше на (3,6%) чем в 2010 году. Затем работники, стаж которых от 10 до 15 лет, где наблюдается увеличение на (4,6%) по сравнению с прошлым годом. И работники со стажем свыше 15 лет удельный вес, которых снизился до (8,7%). Доля работников, стаж которых до 1 года занимают (0,7%) в 2010 году.

На рассматриваемом предприятии почти половина всей численности персонала составляют работники, стаж которых от 1 до 10 лет, это свидетельствует о положительном развитии предприятия.

Изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы. Существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства является стабильность состава кадров.

2.4 Аттестация персонала на предприятии

Аттестация кадров — важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее — соответствия занимаемой должности.

Процесс аттестации в ОАО «Мелеузовский завод ЖБК» можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

В период подготовки к аттестации начальники структурных подразделений представляют в отдел кадров характеристику на подчиненного работника, подлежащего аттестации, выполненную на бланке аттестационного листа с подписью работника, об ознакомлении с характеристикой, получает и заполняет анкету.

Характеристика должна содержать всестороннюю и объективную оценку личных и деловых качеств работника, результаты его служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, выполнение работником рекомендаций, высказанных при предыдущей аттестации, мнение начальника, представившего характеристику, о соответствии работника занимаемой должности.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); и необходимо пригласить социального психолога.

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов. Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения начальника соответствующего подразделения о работнике, проводит собеседование с самим работником. Обязательно ведется протокол заседания аттестационной комиссии.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию. Решение аттестационной комиссии фиксируется в аттестационном листе, который хранится в личном деле работника. Прошедшему аттестацию работнику выдается удостоверение установленной формы.

Результаты регулярной оценки и аттестации работника используются на заводе в различных спектрах целей, прежде всего:

· для повышения стимулирующей роли оплаты груда;

· положительного воздействия на мотивацию сотрудников;

· планирования профессионального обучения;

· планирования профессионального развития и карьеры;

· формирования резерва руководящих кадров;

· при подборе кадров;

· при принятии решения для вознаграждения.

Если у работника есть склонности к руководству бригадой, либо участком, он направляется на курсы бригадиров или мастеров при учебном пункте, получает дополнительные знания, необходимые ему в дальнейшей работе, и автоматически заносится в резерв мастерского состава. Следующая «планка» резерва — это заместители и начальники цехов. Здесь также из числа мастеров проводится отбор, обучение и ведется подготовка руководящих работников на более высоком уровне.

Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника. Эта аттестация помогает также выявить какие-то скрытые резервы работников, по ее итогам в отдельных случаях пересматриваются размеры оплаты труда, и категории или должности работников. Кому-то рекомендуется пройти дополнительное обучение, кто-то проявляет себя с лучшей стороны и имеет возможность стать производственным наставником или преподавателем в Учебном центре.

Из вышеизложенного анализа можно сделать вывод о том, что на ОАО «Мелеузовский завод ЖБК» система аттестации персонала построена должным образом, данному вопросу уделяется большое внимание и руководство организации осуществляет большую работу для того, чтобы их кадровый состав был лучшим образом подготовлен и наиболее профессионален.

В данной главе была дана характеристика организации и ее деятельности, также рассмотрен кадровый состав по различным признакам. Система аттестации наиболее полно соответствует специфике отрасли, но все же некоторые изменения возможно привнести. Эти мероприятия будут рассматриваться в следующей главе.

Глава 3. Мероприятия по повышению квалификации

3.1 Основные направления повышения эффективности системы управления персоналом

В настоящее время особое значение для эффективной деятельности предприятия имеет проведение грамотной политики использования трудовых ресурсов. От того, каков количественный и качественный состав персонала, на сколько предприятие им обеспечено, каков микроклимат в первичных коллективах во многом зависят результаты хозяйственной деятельности ОАО «Мелеузовский завод ЖБК»

На предприятии было отмечено, что работник и работодатель констатируют взаимную заинтересованность в росте материального благосостояния и социальной защищенности сторон в условиях рыночной экономики. Стороны признают, что стабильная и эффективная предприятия возможны только на основе социального партнерства, т. е. договорного регулирования социально-трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов.

Одним из главных мероприятий является оптимизация размеров текучести кадров, которая позволяет существенно сократить издержки хозяйственной деятельности любого предприятия и оказывает положительное влияние на показатели рентабельности, качества продукции или услуг.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой