Анализ и совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала в ООО "Энергопром СПБ"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

  • САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, КУЛЬТУРЫ И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
  • Тема дипломной работы
  • Анализ и совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала в ООО «Энергопром СПБ»

Введение

Тема моей выпускной квалификационной работы является «Анализ и совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала в ООО «Энергопром СПБ».

Объектом исследования является ООО «Энергопром СПБ», действующая система управления персоналом подбора, система подбора, отбора и найма персонала.

Предметом исследования выступает совокупность социально-трудовых отношений, возникающих при применении современных технологий подбора, отбора и найма персонала, а также факторы влияющие на характер этих отношений и определяющие их результативность.

Цель исследования состоит в разработке системы мероприятий по повышению эффективности применения технологий подбора, отбора и найма персонала в ООО «Энергопром СПБ».

Достижение поставленной цели определило постановку и решение следующих задач:

— раскрыть сущность подбора, отбора и найма персонала как системы и как процесса, опираясь на основные положения базисных концепций подбора, отбора и найма персонала на рынке труда, а также используя практический опыт зарубежных и отечественных организаций;

— проанализировать систему подбора, отбора и найма персонала на примере объекта исследования;

— разработать рекомендаций по совершенствованию технологии отбора, подбора и найма персонала в ООО «Энергопром СПБ»;

— дать оценку ожидаемой социально-экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию процесса подбора персонала.

Глава 1. Теоретические основы отбора, подбора и найма персонала

1.1 Сущность понятий отбора, подбора и найма персонала на рынке труда

Человек во все времена являлся одним из самых значимых ресурсов организации. Качество этого ресурса, то есть уровень развития и мотивированности персонала, напрямую влияет на конкурентные преимущества, а также на стратегические перспективы и возможности организации. Конкурентоспособное предприятие стремится к наиболее эффективному использованию потенциала и возможностей своих сотрудников, создавая благоприятные условия для успешного труда и постоянного развития своего персонала [16, с. 11].

В связи с этим проблема мотивации персонала занимает одно из центральных мест в системе управления, выступая прямой и непосредственной причиной трудового поведения людей. Мотивация — одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия [39, С. 193−206]. Но в современных условиях достаточно сложно обеспечить необходимый уровень мотивированности персонала. Необходимо грамотно подходить к этому вопросу уже на начальном этапе работы — на этапе подбора кадров. Подбор персонала требуемого профессионально-квалификационного уровня на сегодняшний день является неотъемлемой частью формирования трудового потенциала предприятия. Подбор персонала требуемого профессионально-квалификационного уровня сегодня — неотъемлемая часть формирования трудового потенциала в организации, так как дает ей возможность нанять мотивированного сотрудника для решения поставленных задач, а не подстраивать систему мотивации под имеющийся кадровый состав [9, С. 34−38].

Выбор методов подбора персонала зависит от различного рода факторов: ситуации на рынке труда, региональной и отраслевой принадлежности организации, ее стратегических и тактических целей, стадии жизненного цикла, особенностей структуры и организационной культуры предприятия, специфики вакантной должности и др. В процессе подбора персонала необходимо оценить уровень профессиональных навыков, умений и знаний соискателя, возможности его потенциала в соответствии с перспективными задачами организации. Это довольно трудоемкий и сложный процесс по ряду причин [45, С. 86−95].

Во-первых, нередко руководители организаций продолжают по-прежнему в процессе подбора персонала опираться на интуицию, рекомендации родственников и партнеров. В результате способность конкретного сотрудника эффективно помочь решению поставленных задач оценивается не адекватно.

Во-вторых, отсутствует единая методологическая основа для отдельных технологий или их фрагментов, применяемых при подборе персонала субъектами управления (отделами по работе с персоналом организаций, кадровыми агентствами, частными рекрутерами и пр.). Очевидно, что сама наука управления персоналом достаточно молода, поэтому и проблема подбора персонала, подходы к ее решению не получили еще должного развития. Для более полного понимания методологии подбора персонала следует проанализировать понятийный аппарат науки управления персоналом и ее смежных областей, а также уточнить само понятие подбора персонала [39, С. 193−206].

В литературе, посвященной подбору персонала, можно встретить множество определений данного понятия. По Ю. Ожегову и П. Журавлеву подбор персонала можно определить как процесс изучения кандидатов. Й. Бертхель под подбором понимает процесс принятия решения, в конце которого стоят те кандидаты, которые выявились из круга кандидатов как наиболее квалифицированные. Исходя их данного определения, классический заключительный этап любого управляемого процесса — принятие решения — здесь выступает в качестве главного, замещая собой все традиционно предшествующие этапы. Поэтому, на наш взгляд, более точное определение, отражающее не только результат, но и сам процесс, следующее: подбор персонала — это процесс, в котором организация отбирает из списка заявителей лицо или лиц, наилучшим образом подходящих по критериям, определенным для вакантной должности [9, С. 34−38].

Далее следует раскрыть понятие системы поиска, отбора и найма персонала и основные принципы ее формирования и функционирования. Как и любая система, система подбора персонала характеризуется ее составляющими и внутренними связями между ними. Она содержит ряд подсистем, доступных для анализа.

Относительно рассматриваемой нами системы подбора персонала следует отметить, что она функционирует в сложной внешней среде и находится с ней во взаимодействии. Подбору персонала как системе присуще наличие связей с внешней средой, поэтому мы можем сказать, что эта система является открытой, искусственно созданной социальной системой. Она также включена в образования более высокого порядка. Ее участие в более разветвленных системах определяет ее функцию, отражающую ее назначение и цели существования. Функция системы задается извне и показывает, какую роль играет данная система в общей, более сложной системе, частью которой она является. Функция системы разбивается на подфункции, выполняемые подсистемами или составляющими [16, с. 119].

Таким образом, функция системы подбора кадров как элемента системы управления персоналом — обеспечивать своевременное удовлетворение потребностей организации в персонале. Имеются в виду текущие и перспективные, количественные и качественные показатели трудового потенциала. Помимо функции система может иметь цель — желаемые выходы системы или результаты ее деятельности. Целью системы подбора персонала является нахождение кандидата, профессиональные и личностные качества и характеристики которого соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.

На входе рассматриваемой системы — кандидаты на вакантную должность, информация об их характеристиках, личностных и профессиональных качествах. На выходе — информация о кандидатах, чьи характеристики и качества отвечают требованиям вакантной должности. Каждый выход является входом для другой системы, обеспечивающей выбор лучшего из них и его адаптацию в коллективе [39, С. 193−206].

Важную роль здесь играют правила преобразования входов в выходы, т. е. подсистема философии подбора персонала, включающая концептуальные подходы, принципы подбора и формы его обеспечения.

Таким образом, философия подбора — методологические принципы, лежащие в основе функционирования системы. Обратная связь системы проявляется в том, что результат предыдущего действия — выход системы — влияет на последующее течение процесса: результаты подбора воздействуют на функционирование общей системы функционирования организации.

Определение субъекта и объекта системы подбора персонала может вызывать ряд сложностей, так как равноправными сторонами отношений являются как работодатель, так и соискатель, каждый из которых преследует свои цели [9, С. 34−38].

Соискатель в данном случае является управляемой подсистемой — объектом системы подбора, а субъектом представляется работодатель, выступающий в роли управляющей системы. Работодатель (управляющая подсистема) разрабатывает и применяет методы управляющего воздействия на соискателя (объект).

Отсюда можно сделать вывод, что подбор персонала — система, представляющая собой совокупность методов подбора персонала, а также целевой подсистемы и подсистемы философии подбора. Эти составляющие взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, они функционируют с целью удовлетворения потребности организации в персонале [45, С. 86−95].

Ключевыми элементами системы, обеспечивающими поиск, отбор и наем персонала, являются ведущие принципы, этапы и философия подбора. Прежде всего, необходимо обозначить принципы, которые должны соблюдаться независимо от того, какую систему подбора кадров использует организация. А. М Карякин выделяет следующие принципы подбора персонала [39, С. 193−206]:

— принцип плановости выражается в том, что все мероприятия по подбору сотрудников осуществляются планомерно, основываются на плановой потребности предприятия и должны согласоваться со стратегией развития организации и дальнейшими ее перспективами;

— принцип альтернативности означает, что организация стремится привлечь как можно больше соискателей, увеличивая вероятность подбора наиболее подходящих кандидатов.

— принцип активного подбора предполагает постоянную работу с кандидатами на вакансии, применение активных методов поиска персонала.

Компания взаимодействует с учебными заведениями, а также с другими фирмами посредством установления личных контактов со студентами и специалистами, при этом компанию, как правило, интересуют не только хорошие показатели академической успеваемости, но и интересы, и целевые установки претендентов [45, С. 86−95].

Данные принципы реализуются в системе подбора персонала, которая в свою очередь основывается на различных методах подбора персонала. Современный уровень развития теории и практики управления персоналом позволяет применять разнообразные методы подбора сотрудников, использовать многоуровневые системы подбора кадров, охватывающие все стороны личности. А. Я Кибанов [24] и И. Б. Дуракова выделяют ряд этапов при формировании системы подбора в организации.

1. В соответствии со стратегией и задачами в первую очередь определяется количественная потребность организации в персонале. Различают текущую (оптимальное количество сотрудников, необходимых для успешной деятельности организации) и долгосрочную (количество сотрудников для дальнейшей реализации стратегии компании) потребность в персонале.

2. В организации должны быть разработаны должностные инструкции, в которых кратко излагаются основные задачи, требуемые образование и навыки работы, границы ответственности и полномочия сотрудника. Для этого следует подробно исследовать содержание работ. В таком анализе используется совокупность разных методов с тем, чтобы избежать искажения результата.

Целесообразно, например, предложить опрашиваемым перечень контрольных вопросов. На основе результатов данного анализа составляется должностная инструкция. В этом документе кратко излагаются основные задачи, требуемые образования и навыки работы, границы ответственности и полномочия сотрудника.

3. На основе анализа вакантной должности формируется профиль требований к будущему работнику. Он представляет собой подробное описание «идеального» работника, подходящего для этой должности. На данном этапе как можно более точно определяются навыки, знания, квалификация, практический опыт, черты характера и качества, которые необходимы для выполнения поставленных задач.

Конечно, найти работника, удовлетворяющего всем характеристикам, практически невозможно, поэтому составляется минимальный набор требований к соискателю, включающий профессиональные (образование и опыт), психические (надежность, способность концентрироваться и др.) и социально-психологические (требования к социальному взаимодействию) и другие качества.

Профили требований к кандидатам, претендующим на различные виды работ, должны отличаться. Например, требования к кандидату для работы в команде существенно отличаются от требований к кандидату для выполнения задач в одиночку.

4. Для каждой из вакансий формируется философия отбора и найма, отвечающая стратегии организации в области работы с персоналом. Здесь есть несколько вариантов.

Наем для соответствия или поиск «новой крови». Работодатель определяет, для каких целей нанимает работника — чтобы он в первую очередь хорошо вписался в коллектив и корпоративную культуру организации либо чтобы его новые идеи и решения внесли кардинальные изменения в деятельность организации. В первом случае речь идет о философии соответствия, когда наибольшую ценность имеют опыт и знания кандидата. Философия «новой крови» используется при необходимости внесения изменений работу, причиной которых чаще всего являются финансовые кризисы, диверсификация продукта, резкие сдвиги в конкурентных позициях и внешних условиях. Отметим, что реализация философии «новой крови» связана с определенными трудностями — ведь на практике определить истинные качества кандидата достаточно сложно, несмотря на разнообразие существующих техник и методов подбора.

Текущая работа или долгосрочная карьера. При использовании философии «текущей работы» компания ориентируется на сиюминутные потребности и требования к работе. Такой подход характерен, прежде всего, при найме производственных рабочих и специалистов административно-хозяйственного отдела. Философия же «долгосрочной карьеры» требует от кандидата таких качеств, как приспособляемость к изменениям, гибкость, нацеленность на результат в долгосрочной перспективе. Но и здесь неизбежно возникновение некоторых проблем: поиск сотрудников, умеющих адаптироваться в новых ситуациях и влиять на ситуацию, довольно проблематичен. Также довольно сложно выявить и оценить потенциал кандидата, который окажется полезен организации в долгосрочной перспективе. Более того, цена так называемой полифункциональной рабочей силы намного выше, что может вызвать ряд проблем в процессе социализации нового работника [16, с. 143].

Подготовленные или подготавливаемые кадры. Чаще всего организация рассматривает данную дилемму с экономических позиций. Очевидно, что для экономии средств на обучение и подготовку ей выгодно нанимать уже подготовленный персонал. Однако нередко работодатели нанимают неподготовленных работников, руководствуясь тем, что обучать работников гораздо легче, чем переучивать, когда у кандидата уже сложился определенный стиль работы и представления об эффективности своей деятельности.

1.2 Технология подбора, отбора и найма персонала

Формирование системы подбора персонала предполагает выбор между внешними и внутренними источниками [39, С. 193−206].

В первом случае организация оценивает преимущества и недостатки своих работников, имеющих желание, возможность и способности занять вакансию.

Во втором случае она ориентируется на внешние источники найма.

Выбор того или иного подхода влияет не только на методы подбора кадров, но и на имидж организации, ее привлекательность со стороны соискателей, а также на уровень издержек, которые она несет в связи с подбором персонала.

Таким образом, основываясь на выбранной философии, система подбора персонала состоит из тех или иных методов поиска и отбора работников. В зависимости от подходов к подбору, методы, выбранные организацией, имеют те или иные специфические черты [45, С. 86−95].

Существуют различные точки зрения на составляющие, входящие в систему поиска, отбора и найма персонала. Авторы рассматривают процесс удовлетворения потребности организации в персонале и как набор отдельных элементов, и как комплекс взаимосвязанных мер. Например, В. Р. Веснин в процесс отбора претендентов и изучения их соответствия функциональным обязанностям конкретной должности включает:

— первичное знакомство с кандидатами;

— сбор и обработку информации о них по определенной схеме;

— оценку качеств и характеристик;

— сопоставление этих качеств кандидатов с требованиями вакантной должности;

— сравнение претендентов на одну и ту же должность и выбор наиболее подходящего;

— утверждение и наем кандидатов, заключение с ними трудовых договоров.

По мнению А. П. Егоршина [16], профессиональный отбор кадров в организации предполагает ряд следующих этапов:

— формирование кадровой комиссии;

— разработку требований к кандидатам исходя из специфики вакантного рабочего места;

— публикацию объявлений о конкурсе в средствах массовой информации;

— медицинское обследование кандидатов;

— оценку психологической устойчивости кандидатов;

— изучение интересов, увлечений и вредных привычек кандидатов;

— ранжирование кандидатов и составление окончательного списка;

— утверждение кандидата на вакантную должность;

— заключение трудового договора с кандидатом;

— оформление соответствующих документов в отделе кадров.

По его мнению, по результатам перечисленных выше этапов линейный руководитель или менеджер по найму принимает окончательное решение о принятии на работу [39, С. 193−206]. С. К. Мордовин полагает, что при отборе и найме персонала целесообразна такая последовательность этапов:

— получение анкетных данных претендента;

— изучение его рекомендаций;

— проведение собеседования;

— проверка профессиональной пригодности, в том числе деловых и личностных качеств;

— медицинский контроль;

— решение и подготовка материалов для найма.

Кроме того, ряд авторов считают необходимым выделить такие факторы, как качественная и количественная потребности в персонале, а также адаптация нового сотрудника на новой должности. Обобщение позиций различных специалистов по рассматриваемому вопросу позволило сформировать комплексный перечень составляющих, входящих в систему поиска, отбора и найма персонала [16, с. 167]:

1. Планирование персонала (определение качественной и количественной потребности в персонале);

2. Анализ ситуации на внешнем и внутреннем рынках труда, в том числе показателей, характеризующих привлекательность рабочего места и структуру рынка кандидатов;

3. Установление конкурентов на рынке труда;

4. Определение основных компетенций и требований к кандидатам;

5. Формулирование философии найма;

6. Выбор источников (внешних и внутренних), а также методов поиска персонала;

7. Конкретизация потока кандидатов;

8. Выбор методов и проведение процедуры отбора;

9. Анализ результатов отбора и принятие окончательного решения;

10. Прием нового сотрудника и его профессиональная адаптация.

Подбор персонала является сложным процессом, от которого в значительной степени зависит благосостояние организации и перспективы ее развития. Поэтому при формировании системы подбора персонала и выборе методов и инструментов следует рассматривать ее как сложную систему, являющуюся составным элементом общей системы функционирования организации.

Результаты подбора персонала — выходы системы — это входы многоуровневой системы деятельности предприятия.

Целью системы подбора персонала является выбор кандидата, профессиональные и личностные характеристики и качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.

Как и любая система, система подбора персонала состоит из множества элементов: совокупности методов подбора персонала, совокупности целей и принципов, а также философии подбора. Поэтому следует изучать и оценивать не только результаты (выходы) системы, но и рассматривать подбор персонала как процесс, состоящий из последовательных этапов.

При формировании системы подбора персонала в организации также необходимо сформировать философию подбора сотрудников для каждой вакансии.

В зависимости от целей организации и стратегии ее развития она может принимать различные формы: ориентация на изменения в организации или качественное выполнение стандартных заданий, долгосрочное развитие или текущая работа, ориентация на потенциал или на знания и опыт кандидата.

Формирование философии подбора также предполагает выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов. Выбор той или иной философии подбора напрямую влияет не только на методы подбора кадров на предприятии, но и на имидж организации, ее привлекательность со стороны соискателей, а также на уровень издержек, которые несет компания в связи с подбором персонала [9, С. 34−38].

Итак, одним из наиболее важных секторов формирования трудовых ресурсов является подбор персонала. И как любой процесс, проистекающий в компании, он требует эффективного управления и системного подхода.

Основной целью процесса подбора персонала является своевременная комплектация организации эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

Процесс подбора состоит из ряда последовательных этапов, как показано в Приложения А.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса подбора персонала. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть, как представлено на Рис. 1.1.

/

Рисунок 1.1 — Процесс планирования персонала в организации

Основные этапы подбора персонала могут быть представлены следующим образом [39, С. 193−206]:

1. Определение потребности в персонале, открытие соответствующих вакансий.

2. Анализ представленных соискателями документов.

3. Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.

4. Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т. д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.

5. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.

6. Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

7. Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если «не сошелся с ним во взглядах».

8. Анализ результатов.

9. Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.

10. Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения.

11. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

Специалисту, управляющему подбором кандидата на определенную должность необходимо четко представлять суть рабочего процесса, обязанности работника, степень ответственности, условия работы, а также цели и задачи, которые ставятся перед этой должностью. Для этого проводится анализ рабочего места. Технологии сбора и анализа информации о рабочем месте самые разнообразные, однако, по окончании данного процесса необходимо получить информацию о [16, с. 177]:

1. Поле деятельности специалиста, его целях и задачах и степени ответственности.

2. Сути и характере рабочего процесса.

3. Перечне производственных операций и времени на их осуществление специалистом.

4. Условиях организации данного рабочего места.

5. Квалификационных и личностных требованиях, предъявляемых к специалисту.

На практике для анализа рабочего места, как правило, используют следующие методы (методы расположены по частоте использования):

1. Документальные — должностные инструкции, анкеты, положения о структурных подразделениях и др. ;

2. Интервью с линейными менеджерами, специалистами, занимающими аналогичные должности и др. категориями сотрудников;

3. Наблюдения, осуществляемые специалистом по подбору персонала.

Результатом проведения работ по данному этапу является перечень психологических, квалификационных и организационных требований к данному специалисту.

Существует множество источников привлечения персонала. Поэтому на данном этапе специалист по подбору персонала подходит к вопросу анализа и оценки источников привлечения. Анализ и оценка проводится исходя из ряда нижеизложенных критериев [9, С. 34−38]:

1. Стратегические и оперативные цели организации по формированию трудовых ресурсов организации. Примером может служить ситуация, когда стратегией заранее определен источник привлечения специалистов путем перемещения внутри организации. Исходя из этого, внешние источники не рассматриваются в принципе;

2. Экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, которые позволяют решить задачи подбора персонала с одинаковым уровнем качества. Оценка производится, исходя из критериев затратной части варианта, сроков подбора и т. д. Данный анализ представляет определенную сложность, так как не все виды ресурсов, используемых при подборе персонала, подлежат учету. Помимо этого, денежная оценка отдельных видов ресурсов, например, времени специалиста компании по подбору персонала, затруднена из-за отсутствия точных методов оценки.

3. Выбор источников привлечения персонала. На основании вышеописанных этапов производится выбор источников привлечения специалистов или их комбинации. Основным правилом, которым стоит руководствоваться при таком выборе является правило минимизации издержек. Таким образом, выбор останавливается на том варианте, который дает максимум эффекта при одинаковых издержках на подбор.

4. Планирование источников привлечения персонала. Каждый из источников привлечения персонала имеет особенности действия, как во временном аспекте, так и в организационном. Поэтому важно спланировать их использование. По каждому источнику определяется перечень конкретных действий, увязывая их со сроками выполнения, для того чтобы привлечь необходимое количество кандидатов заданного уровня качества.

В ходе использования источников привлечения персонала организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Данный этап очень важен, так как даже самые серьезные и планомерные действия до этого момента будут напрасными, если правильно не спланировать и реализовать процедуру привлечения специалистов [45, С. 86−95].

Организация для себя должна решить вопросы формы обращения специалистов в организацию, процедуры учета и систематизации данных о кандидатах, уведомления обратившихся о результатах обращения. Система привлечения кандидатов работает результативно при условиях отлаженной процедуры получения, обработки, оценки и принятия решения относительно полученной информации о кандидате.

Немаловажной целью этого этапа является создание резерва кандидатов для удовлетворения будущих потребностей организации в персонале.

Отбор кандидатов. Данный этап описывает самый широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста. Существуют самые различные описания этапов этого процесса, однако, универсальной классификации быть не может, так как этапы отбора определяются спецификой должности, особенностями организации, состоянием рынка труда и многими другими факторами. Главное что должен помнить специалист по подбору персонала — в ходе подбора происходит своего рода знакомство ряда лиц внешней среды с организацией. При правильной организации этого процесса достигается еще одна цель знание на рынке труда об уровне данного работодателя [16, с. 179]. Руководствуясь собственными соображениями о подборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

На наш взгляд, предложенная методология наиболее комплексно отражает сущность системы поиска, отбора и найма персонала. Она должна способствовать повышению эффективности деятельности организации, поскольку главная задача при подборе кадров состоит в выявлении трудового потенциала сотрудника, определении полноты его реализации, установлении соответствия работника вакантной должности, а также в том, чтобы оценить значение работника для организации и чтобы мотивировать его эффективную трудовую деятельность. Только определив соотношение компетенций и мотиваторов каждого конкретного сотрудника, понимая, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления им. Исходя из этого знания, руководство организации сможет сформировать новую или скорректировать существующую систему управления персоналом.

1.3 Опыт российских и зарубежных предприятий по подбору, отбору и найму персонала

Работа с персоналом преследует экономические цели, такие, как максимизация производительности труда, минимизация затрат на персонал, оптимальное замещение сотрудников, высокая креативность работников, оптимальное обеспечение персоналом. С другой стороны, компания преследует социальные цели, к которым относятся удовлетворенность работника, идентификация его целей с целями организации, оптимальное сочетание рабочего и свободного времени, поощрения, карьерные перспективы, условия труда, достойный уровень пенсии [45, С. 86−95].

Чтобы успешно достичь всех поставленных целей, организации необходимо осуществлять управление наймом — нацеливание процесса подбора на позитивные изменения в конкурентной деятельности предприятия при разумном соблюдении экономических, социальных и личных интересов его участников [4].

Мировой экономический кризис сильно ударил по подбору персонала. Согласно исследованиям компании headhunter [29, С. 33−35], 75% респондентов на вопрос об изменениях в организациях в период кризиса ответили, что стали получать слишком много «плохих» откликов, в то время как у 12% организаций вообще иссяк бюджет на подбор (если брать региональные показатели, то эта величина достигла 22%). Больше всего от кризиса по параметру непрофессиональных кандидатов пострадали сфера услуг для бизнеса и FmCg (Fast moving consummer good — товары повседневного спроса), с показателями 88% и 83%, соответственно. Менее всего тенденция затронула сферу услуг для населения (44%).

Что касается отсутствия бюджета на подбор, «лидерами» по этому показателю стали производство (20%) и опять же FmCg (17%). Согласно опросу, 64% работодателей увольняли сотрудников в связи с финансовым кризисом; 39% компаний отказались от услуг кадровых агентств. Но кризисные явления регулярно случались в хозяйственной жизни, и уже сейчас стоит задуматься о том, как изменится система найма через 5−10 лет.

Ожидается, что должностные функции специалиста по найму очень сильно расширятся и будут включать в себя бренд-менеджмент, эккаунтменеджмент, информационные технологии, консультирование по рекрутингу, планирование, маркетинг. Рекрутер будет отвечать не только непосредственно за найм, но и за привлекательность компании для кандидатов, эффективность персонал-технологий, прогнозирование потребностей в найме, консультирование менеджеров по вопросам подбора, использование информационных технологий в процессе найма, прогнозирование и планирование потребностей в персонале, исследование рынка трудовых ресурсов [8, С. 14−18].

Из специалиста по подбору он превратится в специалиста по нахождению талантов.

Если говорить об опыте найма персонала в различных частях света, обычно выделяют три направления: американский (западный) вариант, японский (восточный) и российский. Для американской процедуры найма характерно сотрудничество с кадровыми агентствами, крайне скрупулезное изучение жизни претендента (вплоть до запрашивания характеристик из средней школы), серьезные испытания при приеме на работу, испытательный срок до шести месяцев, при том, что кандидата постоянно передвигают с места на место, за ним постоянно закреплен куратор, который выставляет ему оценки за проделанную работу. Только те кандидаты, которые получили положительные оценки по окончании испытаний, попадают в резерв на выдвижение [36, С. 95−98].

В японской практике подбор заключается в том, что кадровые службы определяют подходящих на должности студентов, когда те еще учатся на 2−3 курсах. С такими студентами начинают работу, в процессе которой начитываются лекции о компании. Главной целью этого мероприятия является привитие патриотизма по отношению к компании, которая хочет их нанять, как известно, пожизненно. Когда молодые специалисты попадают в компанию, за ними также закрепляется наставник, но не с целью оценки, а чтобы помочь влиться в новую среду [45, С. 86−95].

Крупные компании, действующие на территории России, также стараются привлечь на работу старшекурсников, чтобы те в дальнейшем выбрали их организацию в качестве места для трудоустройства. но, с другой стороны, в России еще не слишком развит институт наставничества. Многие компании пытаются его внедрять, однако на деле это редко выливается в реальную помощь. Что касается испытаний, то на российских предприятиях они редко бывают столь структурированными и глубокими. Обычно кандидат проходит несколько собеседований, после чего зачисляется на испытательный срок, по результатам которого принимается решение о его зачислении на постоянной основе [16, с. 196]. Согласно статье 70 Трудового кодекса Российской Федерации, испытательный срок не может превышать трех месяцев, а для руководителей и главных бухгалтеров — шести месяцев.

Разные методы отбора в кадровой практике имеют привязку к различным странам. Например, личное интервью с кандидатом относится к традиционному британскому методу, письменные экзаменационные тесты — к китайскому, анализ заявительных документов — к немецкому, а психологические тестирования, а также проверка кандидата в неформальной обстановке — к американскому методу [39, С. 193−206].

Начнем анализ опыта подбора в России и за рубежом с рассмотрения бесконтактных методов общения с претендентом. Практика показывает, что большинство западных компаний уделяет весомое значение анализу заявительных документов. Это помогает отсеять на первоначальном этапе кандидатов, не соответствующих требованиям. Если рассматривать российскую практику, то большинство крупных компаний на данный момент также относится к анализу заявительных документов, как к ним относятся на Западе. По-другому обстоит дело в мелком бизнесе. Когда у таких компаний появляется необходимость заполнить вакансии в кратчайшие сроки, они, как правило, не придают должного значения резюме и приглашают всех кандидатов, с которыми даже не всегда проводятся дальнейшие этапы отбора. Это приводит к тому, что в мелких организациях оказывается большое количество несостоятельных сотрудников, что в дальнейшем мешает им развиваться и расти [45, С. 86−95].

Среди стандартного перечня заявительных документов стоит выделить медицинское заключение. На Западе этому документу уделяют большое значение, поскольку он помогает определить физическую пригодность кандидата для работы на той или иной должности. Вне зависимости от должностных обязанностей кандидата могут попросить пройти общую диспансеризацию, чтобы знать, какие проблемы со здоровьем у него имеются. Отношение у нас к такому подходу неоднозначное. С одной стороны, если предположить, что компания настолько обеспокоена тем, что может нанести ущерб здоровью кандидата, поставив его на ту или иную должность (к примеру, предложив человеку с низким зрением работу за компьютером), то, безусловно, такой подход оправдан [39, С. 193−206].

Однако выявление отклонений по каким-то физическим параметрам может служить компании хорошим поводом для отклонения кандидата. С этой стороны, такая проверка необоснованна и, в какой-то степени, является вторжением в личную, неприкосновенную жизнь. на наш взгляд, специальные проверки на состояние здоровья должны проводиться только в действительно необходимых случаях, например, при отборе летчиков, машинистов и т. д., или же при работе с пищевыми продуктами. В России схемы медосмотров для работников носят именно такой характер.

Если говорить о контактных методах оценки, за рубежом широкое применение находят тесты различной направленности. Их используют для отбора и расстановки кандидатов, замещения кадров, планирования работы с ними, формирования рабочих мест, диагностирования здоровья и степени удовлетворенности работников организацией, развития персонала и организации, включения людей с ограниченными возможностями в трудовой процесс, консультирования сотрудников по профессиональным и личным вопросам [36, С. 95−98].

Что касается российского опыта, тестирования в отечественных организациях в большинстве своем применяются для диагностики уровня профессиональных знаний, реже — для определения профессиональной пригодности для той или иной должности.

На наш взгляд, степень внедрения тестирований в процесс отбора стоит определять в зависимости от отношения кандидатов к подобной процедуре. В России никто не станет возражать против прохождения тестов на профессиональные темы, потому что для кандидатов понятно и обоснованно, что если они не пройдут этот тест, следовательно, уровень их знаний не подходит для организации. С другой стороны, крайне негативно они воспримут отказ на основе абстрактного теста на профориентацию.

Профессиональные испытания, а также такая их разновидность, как оценочные центры, признаются западными компаниями как одни из самых надежных методов отбора, однако используются далеко не всегда, поскольку возможность их применения ограничена профессиональными группами, да и к тому же это дорогостоящее мероприятие.

В России по тем же причинам проведение профиспытаний и использование центров оценки практикуется крайне редко.

Едва ли найдется хотя бы один кандидат, как в России, так и за рубежом, который избежал бы процедуры интервьюирования. Можно предположить, что это основной момент процедуры приема на работу, характерный практически для всех стран. Цели компаний из различных государств при проведении интервью совпадают. Это получение личного впечатления, выявление личностных и профессиональных качеств и данных, выявление ложной информации со стороны кандидата, а также его ожиданий и целей, информирование кандидата о предприятии и рабочем месте, а также создание позитивного впечатления об организации [45, С. 86−95].

Отдельно стоит сказать о следовании нормам законодательства в России и за рубежом.

Западные страны отличаются скрупулезным отношением к законодательству и следованию ему, поскольку любая форма дискриминации или же противозаконное увольнение (например, беременной женщины), повлечет за собой судебное разбирательство. Компания может не принимать в расчет этичность данных мер, однако она всегда помнит, что подобные противозаконные действия скажутся на ее репутации, что повлечет за собой экономические потери. Также стоит отметить роль профсоюзов во взаимодействии работников и работодателей. Профсоюзы широко распространены за рубежом и следят за законностью решений, принятых работодателями в отношении сотрудников [14].

К сожалению, в России пока что не так распространены подобные меры, и работодатели допускают противозаконные увольнения и немотивированные отказы в работе.

Теоретически законодательство полностью находится на стороне работника, но практически никто из несправедливо уволенных не обращается в суд. К тому же простому человеку трудно выиграть дело против крупной организации с большими финансовыми возможностями. В отношении соблюдения трудового законодательства России необходимо выходить на мировой уровень, чтобы заработать себе положительную репутацию в мировом сообществе и мотивировать работников трудиться лучше на благо организаций.

Управление персоналом в целом и система найма персонала в частности играют ключевую роль во всем функционировании организации. Если подбор кадров осуществлен некорректно, это сказывается на производительности труда, уровне прибыли и размере убытков, конкурентоспособности компании.

В связи с этим любой организации необходимо как можно более скрупулезно подойти к процедуре найма и, в особенности, к управлению им, чтобы нацелить систему подбора на повышение эффективности деятельности организации, сделать ее конкурентным преимуществом [36, С. 95−98].

Мир не стоит на месте, и в свете прогнозируемых изменений роли специалистов по найму организациям уже сейчас стоит задуматься об эффективном управлении подбором, чтобы в дальнейшем он стал преимуществом компании, а не грузом, тянущим ее ко дну. В мировой практике существует множество различных подходов к найму. России имеет смысл перенять у Запада тщательность анализа заявительных документов, что поможет сразу отсеять неподходящих кандидатов и не тратить на них время и средства; четкое следование законодательству также сыграет положительную роль в имидже фирмы. Если компания хочет быть успешной, ей стоит относиться к найму персонала не как к устоявшейся раз и навсегда процедуре, но как к живому процессу, требующему постоянных изменений, улучшений и внедрений новшеств. Организации необходимо заниматься не просто подбором персонала, но управлением наймом, чтобы оставаться конкурентоспособной и максимизировать прибыль.

Глава 2. Анализ системы подбора, отбора и найма персонала

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Энергопром СПБ»

ООО «Энергопром СПБ» работает на электротехническом рынке России с 1993 года, являясь одним из признанных лидеров среди поставщиков низковольтной аппаратуры; кабельно-проводниковой, светотехнической и электрощитовой продукции; электроустановочных и электромонтажных изделий.

Компания Энергопром СПБ осуществляет комплексные поставки электрооборудования для объектов строительства, жилищно-коммунального хозяйства, промышленных предприятий. В число клиентов входят как профессиональные электромонтажные организации, частные электрики, строительные компании и промышленные организации, так и частные лица, закупающие электротехнику для ремонта квартир или строительства частных домов.

Миссия компании Энергопром — это максимально полно обеспечить потребность клиентов в качественном электрооборудовании при минимальных временных затратах на выбор товара. Исторически развитие ООО «Энергопром СПБ» можно представить следующим образом:

1993 год — Основание ООО «Энергопром СПБ».

1999 год — начало массовой экспансии ООО «Энергопром СПБ» на рынке Северо-Западного региона, выход на новые региональные рынки. Открытие филиалов в Котласе и Мурманске, двух офисов продаж в Санкт-Петербурге; филиала в Самаре.

2000−2004 годы — открытие 9 офисов продаж в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе.

2004 год — выход на рынок Урала, открытие филиала в Челябинске.

2006 год — открытие крупного логистического центра в Санкт-Петербурге на Лабораторной ул.

2006 год — начало массового освоения региональных рынков Поволжья и Юга России.

2006−2010 годы — открытие крупных логистических центров в Самаре и Ростове и в Челябинске более чем 16 филиалов в различных регионах России.

На рис. 2.1 представлена динамика числа филиалов с 1993 года по 2010 год.

Рисунок 2.1 — Динамика числа филиалов ООО «Энергопром СПБ» с 1993 года по 2010 год [составлено на основе внутренней документации]

Прежде чем предложить покупателю любой товар проводится длительная работа над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов.

Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов организации.

Основными потребителями Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» являются: государственно-муниципальные учреждения; коммерческие организации. Анализ потребительского рынка за 2011 год представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Анализ состава потребительского рынка и количества работ (услуг) за 2009−2011 год

Характеристика потребителей

Единица измерения

2009 год

Доля

2010 год

Доля

2011 год

Доля

1

Государственно-муниципальные учреждения (госзаказ)

ед.

163

80,69%

147

84,00%

194

77,29%

2

Коммерческие организации

ед.

31

15,35%

19

10,86%

43

17,13%

3

Физические лица

ед.

8

3,96%

9

5,14%

14

5,58%

Итого:

202

100,00%

175

100,00%

251

100,00%

Рисунок 2.2 — Динамика объемов работ (услуг) Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» в 2009—2011 годах, ед.

Анализируя представленную таблицу, можно сделать вывод, что объем выполненных заказов за 2011 год составил 251 единиц. Из них: государственно-муниципальные учреждения (госзаказ) — 194 ед., коммерческие организации — 43 ед., физические лица — 14 ед. Анализ потребительского рынка показал, что наибольшее количество выполненных заказов осуществлялось государственно-муниципальным учреждениям (госзаказы), а наименьшую потребность — коммерческие организации и физические лица.

На рис. 2.3 представлена структура договоров выполненных работ (услуг) по видам заказчиков (клиентов).

Рисунок 2.3 — Структура потребительского рынка

Таким образом, основным способом реализации работ (услуг) организации является госзаказ. Филиальная сеть насчитывает: более 40 офисов продаж по всей России; более 55 тыс. м2 складских площадей; более 3,5 тыс. м2 торгово-выставочных площадей; более 15 тыс. наименований продукции. На рис. 2.4 представлено географическое расположение филиалов ООО «Энергопром СПБ» и Головного офиса.

Рисунок 2.4 — Филиальная сеть ООО «Энергопром СПБ»

Основными элементами управленческой структуры являются: руководитель предприятия; функциональные подразделения и их руководители.

/

Рисунок 2.5 — Организационная структура Головного офиса ООО «Энергопром СПБ»

Исполнительным органом является руководитель предприятия — генеральный директор ООО «Энергопром СПБ», который выполняет организационные функции на предприятии, а также контролирует все финансовые процессы и ему подчиняются все финансовые отделы и подразделения предприятия. Руководитель занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективности использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

Генеральный директор ООО «Энергопром СПБ» действует от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, дает указания обязательные для всех сотрудников предприятия. Бухгалтерия ООО «Энергопром СПБ» является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела, непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Юрист осуществляет проверку соответствия деятельности предприятия закону, проверку и подготовку документов.

Финансовый отдел — оформление кредитов, аккредитивов, открытием счетов, ипотекой, составлением управленческой отчетности, контроль расходов в соответствии с БДДС (бюджет движения денежных средств). Взаимодействует с бухгалтерией и с планово-экономическим отделом.

Экономист занимается планированием доходов и себестоимости объектов на весь период строительства, формированием фактической себестоимости объектов строительства, формирование бюджета доходов и расходов по объектам строительства. Взаимодействует с финансовым отделом, бухгалтерией, отделом снабжения, службой заказчика, с генеральным директором и главным инженером. Отдел по работе с заказчиками занимается организацией, подготовкой и реализацией заказов. В отделе сидят менеджер по договорам и менеджер по государственным закупкам. Отдел взаимодействует с основными подразделениями компании. Отдел снабжения осуществляет комплектацию заказов, строительным оборудованием, заключением договоров на поставку, мониторингом цен. Отдел кадров в ООО «Энергопром СПБ» состоит из начальника управления персоналом и трудовыми отношениями и менеджера по персоналу. Вся текущая работа, которая связана с управлением персоналом полностью лежит на менеджере по персоналу. Начальник отдела кадров занимается только общими вопросами и осуществляет связи с другими подразделениями.

Рассмотрим технико-экономические показатели работы предприятия за 2010−2011 гг. и проведем сравнительный анализ таблице 2.2. Отчетность компании представлена в приложении, А и Б.

Таблица 2.2 — Технико-экономические показатели Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» за 2010−2011 гг.

№ п/п

Показатели

2010 г., тыс. руб.

2011 г., тыс. руб.

Отклонение 2011 к 2010

Прирост /снижение в %

1

Выручка от реализации

340 880

408 060

67 180

19,7

2

Себестоимость

317 160

404 480

87 320

27,5

3

Прибыль от реализации

23 720

3580

-20 140

-84,9

4

Валовая прибыль

21 580

-590

-22 170

-102,7

5

Чистая прибыль

18 290

-760

-19 050

-104,2

6

Среднегодовая стоимость основных фондов

94 490

89 340

-5150

-5,4

7

Среднегодовая стоимость оборотных фондов

105 220

127 570

22 350

21,2

8

Среднегодовая стоимость производственных фондов (основных и оборотных)

199 700

216 910

17 210

8,6

9

Материальные затраты

225 630

277 730

52 100

23,1

10

Дебиторская задолженность

66 710

89 400

22 690

34,0

11

Кредиторская задолженность

42 710

73 350

30 640

71,7

12

Отдача всех активов

1,71

1,88

0,17

9,9

13

Фонд оплаты труда

15 897

18 238

2341

14,7

14

Численность персонала

96

103

7

7,3

15

Производительность труда

3496,11

4101,11

605

17,3

В результате сравнительного анализа по технико-экономическим показателям в таблице видно, что выручка от реализации увеличилась к концу 2011 г. на 67 180 тыс. руб., т. е. на 19,7%. А прибыль предприятия от реализации выполнения работ упала на 19 050 тыс. руб., соответственно на 104,2%. Себестоимость работ при этом в 2011 г. увеличилась на 87 320 тыс. руб. или на 27,5%. Произошло снижение в 2011 г. основных фондов на 5150 тыс. руб. или на 5,4%. При том, что предприятие приобрело машины и оборудование.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой