Анализ и совершенствование стратегии турфирмы "Элита-Трэвэл"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет — УПИ»

Факультет гуманитарного образования

Кафедра социологии и социальных технологий управления

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Анализ и совершенствование стратегии турфирмы «Элита-Трэвэл

Руководитель, доц., к.ф.н. Е.Г. Калинина

Консультант Е.В. Бурова

Студент гр. ФГО — 557 А.М. Гайфулина

Екатеринбург 2007 г.

Введение

Темой дипломного проекта является «Анализ и совершенствование стратегии турфирмы „Элита-Трэвэл“». Актуальность выбранной темы определяется ростом конкуренции на туристическом рынке г. Екатеринбурга со стороны региональных, федеральных и международных фирм.

Цель работы — анализ и совершенствование стратегии развития туристической фирмы и определение методов ее реализации.

Задачи работы:

— изучение теоретических основ стратегического планирования;

— проведение стратегического анализа деятельности предприятия, определение ключевых факторов успеха, сильных и слабых сторон;

— разработка мероприятий по совершенствованию существующей стратегии развития турфирмы «Элита-Трэвэл», и оценка их социально-экономической эффективности;

— Проведение анализа хозяйственной деятельности «Турфирмы «Элита-Трэвэл».

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Турфирма «Элита-Трэвэл».

Предметом исследования дипломного проекта является стратегия развития турфирмы «Элита-Трэвэл». Направления, в которых планируются инновации, а так же действующие методики управление компанией, соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей, соответствие имеющихся кадров предприятия, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей.

Методы сбора и анализа данных:

· анализ статистических данных,

· анализ документов,

· экономический анализ,

· сравнительный анализ,

· балансовый метод

Успешная деятельность турфирмы «Элита-Трэвэл» базируется на наличии множества позитивных внутренних аспектов деятельности. Среди них опыт работы на рынке с 1998 г, узнаваемость бренда, наличие своей клиентской базы, доверие у новых клиентов, индивидуальный подход к каждому клиенту, квалифицированный персонал, развития система мотивации, договорные отношения со всеми крупнейшими операторами России, доступность расположения офиса для клиентов Ряд факторов внешней среды также благоприятствуют и дальнейшему развитию компании: основной из них — это увеличение потребительского спроса в условиях роста доходов населения.

Однако у компании имеется ряд проблем: жизненный цикл турпродукта невелик, и появляются всегда альтернативные варианты путешествий, необходимо заранее предвидеть политический настрой стран во взаимоотношениях и изучить специфику туров в другие страны. Уход квалифицированных специалистов также может представлять большую угрозу для компании. Наконец, наибольшая угроза связана с усилением конкуренции на рынке. В результате снижается рентабельность продаж по ключевым направлениям (Турция, Египет).

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.

Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Глава I. Теория и практика формирования стратегий предприятий сферы услуг

1.1 Стратегическое управление организацией: сущность и основные составляющие

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В общем виде стратегия -- это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Портер М. Е. Конкурентная стратегия, 1980

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т. е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными Котлер П. «Менеджмент маркетинга» 5-е издание, 1984. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из Данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции, может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключеных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм Денег и т. п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

*стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

* стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов, который может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации. Представлена матрица Ансоффа «рынок — продукт», которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются. Каждый квадрат матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Существующие товары

Новые товары

Существующие рынки

I Стратегия -«проникновение на рынок»

III Стратегия развития продукции

Новые рынки

II Стратегия развития рынка

IV Стратегия диверсификации

Рис. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Квадрат 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т. п.

Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрант IV -- стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще вceгo общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами по каждой из них. В этом случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов «сначала» и «затем».

1.2 Технология формирования процесса стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис.

Рис. Структура стратегического управления

Рассмотрим каждый блок схемы в отдельности:

1. Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для, определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т. п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое -- это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Второе -- это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое местоположение;

демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т. п.);

социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.);

отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.).

При выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

уровень специализированности поставщика;

величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объема продаж.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п. ;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале:

3 -- большая, 2 -- умеренная, 1 -- слабая;

влияния на организацию по шкале:

3 -- сильное, 2 -- умеренное, 1 -- слабое, 0 -- отсутствие влияния;

направленности влияния по шкале:

+1 -- позитивная, -1 --негативная.

Таблица профиля среды

Факторы среды

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию, В

Направленность влияния, С

Степень важности, D=A*B*C

1.

2.

3.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ среды -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей. Эти вопросы будут рассмотрены в следующей главе.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т. п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому.

Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

2. Определение миссии и цели

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления под процессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

3. Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии -- это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т. п.

4. Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии -- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

5. Оценка и контроль выполнения

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.3 Современные тенденции формирования стратегий предприятия сервисных услуг

Рассмотрим две компании сферы услуг, которые во время своего развития кардинально сменили свою стратегию развития:

Первая компания носит название IBС. Данная организация начинала свою деятельность с проекта министерства торговли США «Американский бизнес — центр» десять лет назад. В 1999 г. компания переключилась на corporate travel — организацию поездок из городов Урала в другие регионы России и СНГ. С 1998 г. развивались услуги по подбору персонала, а в 2000 г. IBС вышла на рынок бизнес — образования. В конце 2005 г. руководству стало очевидно, что каждое из направлений выросло в отдельную компанию со своим стратегическим планом, и перед организацией встал вопрос о ребрендинге. В результате образовались следующие структуры компании IBС: IBС Corporate Travel (организация деловых поездок), IBС Human Resources (подбор персонала), IBС Business Education (обучение). Юридически это разные предприятия, объединенные в группу компаний IBС Service Network. Визуально логотип изменился незначительно.

В ближайшие два-три года IBС Service Network активно развивал филиальную сеть, а к концу 2007 года открывается представительство в Москве. Построив сеть в регионах, и открыв головной офис в столице, компания планирует взять клиентов, которые либо не довольны схемами обслуживания (таких компаний как American Express, Carlson Wagonlit, Hogg Robinson и TQ3), существующими сейчас, либо сотрудничают с российскими компаниями и готовы сменить оператора. Руководство компании возлагает большие планы на головной офис в Москве, так как именно там заключаются договоры с организациями международного уровня. Это дает возможность начинать работу с представительствами таких компаний в других городах без дополнительных усилий.

Первым шагом к созданию общероссийской сети стало открытие офиса IBС Corporate Travel в начале 2006 года в Новосибирске. Деловой туризм — основное направление деятельности IBС Service Network. По словам директоров компании в Екатеринбурге у компании очень сильные позиции по организации деловых поездок. Сейчас IBС Corporate Travel обслуживает такие компании, как Colgate — Palmolive, Coca-Cola, Hochland, GlaxoSmithKlein, Johnson& Johnson, МТС, Philips, Schneider Electric, Samsung, VEKA и др. Доходов это направление приносит в несколько раз больше, чем, например, бизнес-обучение: на долю IBС Corporate Travel приходится 77% всей прибыли компании. Продажи новосибирского филиала в мае составляли 9,6% от общего объема продаж IBС Corporate Travel, в июне — 21%. К концу года компания вышла на уровень 35−40%. Инвестиции в открытие новосибирского представительства составили 600 тыс. руб.

Следующим шагом в развитии сети должно стать открытие в сентябре представительства IBС Human Resources в Перми. Компания купила местное кадрово агентство «Протеже», с которым до этого сотрудничала. Инвестиции в открытие пермского филиала по планам не превысят 1 млн руб. Доля продаж в Перми должна составить 30% через полгода работы представительства, а затем достичь 40−50%. В ближайшее время компания планирует охватить и Южный регион, открыв офисы в Ростове на Дону, Самаре или Краснодаре.

Данная стратегия развития встретила критику со стороны многих конкурентов компании IBС Service Network. Они считают, что москвичи уже давно присутствуют во всех городах России. Вместо того чтобы открывать представительство, вкладывать деньги, платить людям, можно использовать уже отлаженную, проверенную годами технологию.

С точки зрения генерального директора компаний «Апрайт», стратегия IBС Service Network так же является не совсем верной: «Мы, например, сразу определили, что количество городов, в которых мы откроем филиалы, не превысят десяти. С экономической точки зрения это обоснованно. Если нет адекватного продуктового портфеля и концепта компании, то филиалы будут убыточны… Если открывать филиалы отдельно для каждой компании, их сложно будет окупить. Или в них надо инвестировать 100−150 млн руб. на пять-шесть лет. К тому же на данный рынок слишком дорого продвигать несколько брендов». Как полагает директор «Апрайта», стратегия принесет успех только в том случае, если руководство IBС Service Network намерено продать компанию.

В принципе, руководство IBС Service Network рассматривает такой вариант, как продажу своей компании, в крайнем случае.

Вторая компания, стратегию развития которой можно рассмотреть в качестве теоретического материала, носит название — туристическое агентство «Виста». Объединение заводов «Финпромко» приобрело екатеринбургскую туристическую компанию «Виста». В холдинге заявляют, что новый актив позволит предприятию сэкономить на социальных издержках и получить дополнительный доход. В планах организации — расширить офисную сеть и выйти на рынок Санкт-Петербурга.

Итак, более подробно о данном стратегическом ходе руководства компаний «Финпромко» и «Виста». Факторы, повлиявшие на покупку именно компании «Висты», а не любой другой из 400 турфирм города Екатеринбурга:

· адекватная цена бизнеса турагентства «Виста». Предполагается, что руководство основную часть средств «Финпромко» инвестирует в развитие туристического бизнеса, нежели заплатит прежнему руководству в обмен на контрольный пакет акций. Компания планирует обеспечить развитие «Висты» за счет корпоративных и финансовых ресурсов «Финпромко».

· прозрачность бизнеса: «Виста» — совершенно белая компания, с «понятной отчетностью»

«Финпромко» рассчитывает, что объем инвестиций в развитие нового бизнеса в 2007 г. составит 10 млн руб., основная статья затрат — построение сети офисов, в том числе экспансия в другие города. В ближайших перспективах — запуск трех офисов в Екатеринбурге и одного в Санкт-Петербурге («Виста» уже работала в северной столице, но после кризиса 1998 г. филиал закрылся). В 2008 г. появится офис в Москве и некоторых городах УрФО. Руководство турфирмы «Виста» считает, что в условиях растущей конкуренции количество офисов для турагентства становится ключевым фактором.

В данном случае перед «Вистой» стоит задача нарастить оборот в 2007 г. в три раза (в 2006 г. он равнялся 431 млн руб.). Достичь этой цели компания намерена засчет увеличения количества офисов и проведения более агрессивной рекламной кампании. Вероятно, появятся существенные скидки, направленные на привлечение массового потребителя. В планах компании фиксируется вывозить в Турцию 500 туристов в неделю.

В «Финпромко» не сомневаются: новый актив поможет сократить расходы на социальный пакет для персонала. В холдинге «Финпромко» около 16 тыс. человек, примерно 8 тыс. выезжают на отдых по России и за границу. Отдавая заказы в собственную структуру, часть прибыли компания оставляет у себя. В данный момент в планах дирекции приобретения новых отелей в Сочи и Турции.

Со стороны руководства многих крупнейших туристических компаний г. Екатеринбурга данный проект не вызвал одобрение. Руководители поделились опытом в открытии новых офисов в Санкт-Петербурге, и оказалось, что реальная сумма инвестиций составила 200 тыс. долларов. В Северной столице крупные туристические сети контролируют существенные доли рынка и там есть своя специфика: в данном городе работают около 1000 туристических агентств, среди них достаточно много маленьких. Если в большинстве городов развит авиационный туризм, то в Питере это и поезда и автобусы.

Однако, руководство «Финпромко» планирует, что вложенный актив окупится за два года.

В данной главе были рассмотрены следующие теоретические вопросы: сущность и структура понятия «Стратегия», принципы формирования грамотного стратегического управления, а так же были рассмотрены примеры стратегических решений двух компаний, которые специализируются в сфере услуг.

Пролонгируя опыт данных абсолютно реальных компаний на теоретическую основу, изученную нами ранее, можно сделать следующие выводы:

1. Обе компании нацелены на то, чтобы развить свою сбытовую сеть в регионах, а затем покорить столицу России. Стратегию данных компаний, можно назвать — Стратегия развития рынка, так как компании имеют довольно успешный бизнес в одном регионе и нацелены на развитие данного бизнеса в других географических пространствах. Многие предприятия на современном рынке не ограничиваются реализацией одной стратегии. Бывает множество комбинаций в стратегическом развитии бизнеса предприятий. Скорее всего, это правильно, так как ни одна из существующих стратегий не идеальна, и в бизнесе одна стратегия дополняет другую.

2. Такое стремительное расширение требует довольно серьезного вложения финансовых средств, а так как компании «Виста» намерена работать в качестве турагентства, то много денег (по крайней мере, для открытия нового офиса в Москве) в данной сфере не заработать за короткий срок, следовательно, будет проводится стратегия сокращения, что не совсем хорошо скажется на имидже компании. По данным исследований, в турфирме «Виста» уже наблюдается большая текучесть кадров (из 70 работников Уральского региона за последние 3 месяца новыми является 48%, в том числе управляющий персонал). Такое последствие возникло из-за сокращения заработной платы работникам турфирмы.

Глава II. Анализ стратегии туристического агентства «Элита-Трэвэл»

2.1 Характеристика деятельности турфирмы «Элита-Трэвэл»

Турфирма «Элита-Трэвэл» создана в 1997 году. Форма образования является — общество с ограниченной ответственностью. Турфирма с первых дней деятельности работает в качестве агента по всем направлениям и оператором по некоторым из туристических направлений. Вначале менеджеры турфирмы специализировались по всем массовым направлениям. Так как с каждым годом клиентская база расширялась многократно, стало необходимо дифференцировать направления деятельности менеджеров. В связи с этим в структуре компании появились следующие департаменты: авиакассы, российский отдел, отдел индивидуального туризма и зарубежный отдел. Общество создавалось для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе получения прибыли экономических интересов Участника и членов трудового коллектива Общества. Общество может осуществлять следующие виды деятельности (согласно Уставу Общества):

торгово-закупочная;

коммерческая, посредническая;

организация культурно-зрелищных мероприятий, лотерей;

оптовая и розничная торговля;

организация и осуществление всех видов транспортных услуг;

транспортные услуги;

и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом после получения лицензии в установленном законом порядке.

В настоящее время компания представляет два направления: агентский и операторский. Операторские направления: южные направления российского туризма, имеются собственные квоты мест в ряде баз отдых и санаториев Урала и Кавказских Минеральных Вод. Агентские направления: как зарубежный, так и российский туризм по всевозможным маршрутам, включая групповые и индивидуальные туры.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой