Адаптация новых сотрудников на предприятии

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты адаптации

1.1 Основные направления адаптации

1.2 Виды адаптации

2. Основные технологии адаптации

2.1 Этапы адаптации

2.2 Процедура адаптации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

По окончании процесса подбора, работа с персоналом не заканчивается, а только начинается. В 50% случаев сотрудники срываются именно в процессе адаптации. И почти 80% сотрудников, увольняющихся в первый год работы, принимают это решение сразу же после выхода на рабочее место. Адаптация сотрудника — многоплановый процесс его приспособления к той должности, на которую его взяли. Но работа в данном направлении требует усилий не только от самого работника, но и от компании, его коллег, наставников и, в первую очередь, от менеджера по персоналу.

Любая работа с персоналом на выходе имеет одну цель — повышение производительности труда и в итоге снижение затрат компании. Чем быстрее сотрудник войдет в должность, тем быстрее повысится эффективность его производительности труда, уменьшится количество допущенных ошибок. При успешной адаптации происходит сокращение текучки кадров, это означает, что уменьшается время на обучение новых сотрудников.

Для нового сотрудника адаптация — это ответственный и зачастую болезненный период привыкания к новому месту работы, новым коллегам и даже новым обязанностям. Другими словами, адаптация — это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.

Целью данной работы является рассмотрение процесса адаптации новых сотрудников на предприятии.

Задачи работы:

Изучить основные направления и виды адаптации;

Рассмотреть этапы адаптации ее основные технологии.

1. Теоретические аспекты адаптации

1.1 Основные направления адаптации

Адаптация — это приспособление, привыкание организма к изменяющимся условиям среды. Одни адаптируются быстрее, другие медленнее. В любом случае это время, когда организм менее эффективен и более уязвим Захарова, З. Адаптация: строим вместе / З. Захарова // Справочник по управлению персоналом. — 2012. — № 4. — С. 35. Именно в таком положении находится новый сотрудник, пришедший в компанию. Процесс адаптации происходит, независимо от того, знаем ли мы о нем, помогаем ли мы сотруднику или нет.

Во многом процесс адаптации персонала обусловлен кадровой политикой компании. Какой может быть кадровая политика и как она влияет на процесс адаптации?

1. Отсутствие кадровой политики — адаптация стихийная, бессистемная; все происходит как бы само собой (какими окажутся результаты — неизвестно). Приведенный выше пример наглядно демонстрирует подобный вариант адаптации;

2. «Спартанское воспитание» — новичку не только не облегчают процесс вхождения в новый коллектив, но и специально создают трудности; т. е. адаптация по принципу «выплыл — молодец, утонул — твои проблемы»; зато выжившим в таких условиях уже ничего не страшно (если они, конечно, не предпочтут другую работу);

3. «Берем суперкадры» — принимаем на работу высококлассных специалистов, стараемся обеспечить им все условия для работы, и ждем максимальной отдачи (вопрос в том, что каждый такой сотрудник предпочитает солировать, а вот с «хоровым пением» могут возникнуть проблемы);

4. «Выращиваем суперкадры» — принимаем на работу выпускников или просто новичков в нашей сфере деятельности и обучаем их всему тому, что требуется знать. Хороший способ, только очень затратный — обучение на первом этапе занимает массу времени не только у новичка, но и у наставника, не говоря уже о материальных расходах. Но дело того стоит.

Здесь представлены варианты кадровой политики в чистом виде. Но далеко не все компании могут позволить себе «супер-кадры» или растить сотрудников «с нуля», и в тоже время не считают нужным устраивать для новичков курс выживания. Существует так называемая смешанная кадровая политика. Она свойственна большому числу компаний. В основном, это средние и небольшие компании. Цель адаптации персонала компаний со смешанной кадровой политикой заключается в оптимальном соотношении затрат времени, средств и сил на адаптацию и сокращении периода врабатываемости новых сотрудников. Именно в этом контексте, мы будем рассматривать построение системы адаптации персонала.

Адаптация персонала — это процесс приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями Захарова, З. Адаптация: строим вместе / З. Захарова // Справочник по управлению персоналом. — 2012. — № 4. — С. 37.

Что дает компании наличие хорошо организованного, результативного процесса адаптации персонала?

1. Сокращение издержек на период врабатываемости.

Благодаря продуманному, организованному процессу адаптации сокращается период врабатываемости сотрудников. Они раньше выходят на заданный уровень продуктивности деятельности, и начинают приносить прибыль компании.

2. Сокращение текучести кадров и издержек на их восполнение.

Факт ухода большого количества только что набранных сотрудников в первые полгода работы — общеизвестен. Причины могут быть разные. С одной стороны — это упущения при подборе персонала. Сотрудники не подходят по профессиональным компетенциям, личностным особенностям, ценностям, и компания их отвергает. С другой стороны — это несовпадение ожиданий сотрудника от работы в компании и реальности. В результате уходит сам сотрудник.

Налаженная система адаптации персонала позволяет лучше узнать нового сотрудника, его способности, ожидания, подтянуть его профессиональный уровень, определить зоны ближайшего развития и перспективы работы в компании. Это взаимовыгодный процесс, как для компании, так и для сотрудника.

3. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников.

Частым анти-аргументом необходимости проведения адаптации персонала является недостаток времени («Итак времени нет, а тут еще новеньких привели…»). На самом деле организованный, продуманный процесс адаптации сотрудников экономит время руководителей и рядовых работников. Каким образом? Как обычно, путем распределения функций и ответственности. Просто при стихийной адаптации никто не замерял, сколько времени своего и сотрудников тратит новенький, чтобы получить информацию по какому-либо вопросу. Он отрывает от работы сотрудников, пока не найдет более свободного и терпеливого. И так по каждому вопросу.

4. Возникновение у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.

Естественно, когда новому сотруднику все объясняют, показывают, проверяют понимание, тренируют и только подготовленным включают в самостоятельную работу, ошибок в его работе меньше, а удовлетворенности собой и работой больше. Успехи, поддержка, внимание постепенно снижают тревожность и повышают уверенность нового члена коллектива в себе.

5. Основа для формирования приверженности сотрудника компании.

Иметь приверженцев среди клиентов мечтает каждая компания. А среди сотрудников? Это раньше было принято работать всю жизнь на одном месте, а сейчас модно чуть ли не каждый год менять работу. Квалифицированные, профессиональные специалисты ищут работу в компаниях отвечающих их ожиданиям — это уже устойчивая тенденция не только будущего, но и настоящего в управлении персоналом. Квалифицированный персонал является конкурентным преимуществом любой компании. Процесс адаптации — это «второе» впечатление сотрудника от компании, после подбора. Оно более объективное, взвешенное, рациональное. А с рациональным проще работать, чем с эмоциями. Главное, знать какие у нового сотрудника ожидания по отношению к компании, как он оценивает свое соответствие требованиям компании, как видит свое дальнейшее развитие, возможные перспективы. Все это в сочетании с успехами, вниманием, поддержкой и уверенностью в себе — хорошее основание для формирования приверженности сотрудника.

Для разработки системы адаптации необходимо хорошо представлять сам процесс адаптации с его стадиями, направлениями.

Процесс адаптации включает в себя следующие стадии Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА — М, 2010. С. 114:

1. Ознакомление: на этой стадии происходит первичное знакомство сотрудника с компанией, со своими непосредственными обязанностями, с особенностями корпоративной культуры;

2. Привыкание: на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм и правил, принятых в компании;

3. Ассимиляция: основная задача этой стадии — включение человека в новую среду, взаимопринятие;

4. Идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей сотрудника и организации.

Если первые две стадии по сути своей конечны, т. е. новые условия рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном подкреплении. Именно так, медленно, но верно формируется приверженность сотрудников компании.

Процесс адаптации включает в себя три равнозначных и взаимосвязанных направления:

организационная адаптация;

социально-психологическая адаптация;

производственная адаптация.

Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.

Таблица 1. — Направления процесса адаптации персонала

Направление процесса адаптации

Организационная адаптация

Социально-психологическая адаптация

Производственная адаптация

Суть направления адаптации

Усвоение писанных и «неписанных» норм и правил компании

Включение в коллектив компании, отдела

Освоение своих прямых функциональных обязанностей

Цель направления

Принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей

Скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности

Освоение новым сотрудником системы профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике

Необходимые действия по направлению

— Ознакомить нового сотрудника с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями работы, формой оплаты и т. д.)

— Ознакомить с организационной структурой, местом, функциями и ролью нового сотрудника в достижении успеха компанией

— Предоставить информацию о сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать новый сотрудник (роль, функции, где их можно найти, как связаться, по каким вопросам обращаться)

— Предоставить «писанные» правила компании (общие инструкции, стандарты качественного обслуживания, правила внутреннего распорядка и т. д.)

— Представить нового сотрудника руководству компании и непосредственному руководству

— Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками отдела

— Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками других отделов, с которыми он будет постоянно сотрудничать

— Рассказать новичку о сотрудниках, с которыми он работает: характер, увлечения, достижения и т. д.

— Провести неформальную процедуру вхождения в компанию/отдел

— Участие нового сотрудника в праздничных, культурных и общественных мероприятиях компании

— Проводить тренинги с комаднообразующим эффектом

— Объяснить новому сотруднику основные задачи и непосредственные обязанности;

— Ознакомить с должностной инструкцией и другими рабочими инструкциями

— Обсудить задачи и показатели эффективности на период адаптации и на перспективу

— Провести обучение нового сотрудника (вводный курс, тренинги, наблюдение и т. д.)

— Прикрепить нового сотрудника к наставнику и провести стажировку

— Включить в самостоятельную работу

Это примерный перечень действий. Компании необходимо сформировать свой перечень действий по каждому направлению. В случае прихода нового сотрудника не придется лихорадочно думать, что же сделать еще, кому представить, какие документы дать на изучение. Потребуется только подкорректировать необходимые действия в зависимости от позиции, на которую пришел новый сотрудник.

Большую роль в адаптации нового сотрудника играет управление процессом адаптации.

Управление процессом адаптации, как и управление чем-либо другим, включает в себя те же функции: планирование и организация, мотивация, контроль, оценка.

План адаптации сотрудников позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность Адаптация сотрудника в организации: методические указания к проведению занятий по дисциплине «Управление персоналом» / сост. Ю. Н. Лачугина. — Ульяновск: УлГТУ, 2009. С. 82.

адаптация новый сотрудник

Таблица 2. — Пример плана адаптации сотрудников

Мероприятия

Исполнитель

Форма

Сроки

Составление характеристики по результатам собеседования

Менеджер по персоналу

Письменная характеристика

До поступления на работу

Оформление документов (заявление, трудовая книжка, контракт)

Секретарь

Письменно

в течение 5 дней

Ознакомление новичка с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями труда, формой оплаты и т. д.)

Непосредственный руководитель

Беседа

на предварительном собеседовании

Объяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностей

Непосредственный руководитель

Беседа

на предварительном собеседовании

Подготовка рабочего места

Секретарь

1-ый день работы

Ритуал вхождения:

— Представление коллегам по работе

— Помещение информации о сотруднике на стенд

— Присутствие на совещании

— Совместное чаепитие

Руководитель

на совещании

1-ая неделя работы

Назначение наставника

Руководитель

Устно

на 1-ом совещании

Ознакомление с видами отчетности (бланки, формы, порядок ведения); ответы на вопросы

Наставник

Пакет документов,

Беседа

1-ая неделя работы

Правила работы с оргтехникой

Секретарь

Практическая демонстрация

1-ая неделя работы

Знакомство с компьютерной базой данных

Секретарь

Практическая демонстрация

1-ая неделя работы

Введение в рабочую группу, привлечение к участию в проектах

Непосредственный руководитель

на совещании

по мере необходимости

Периодический контроль качества и эффективности деятельности

Наставник

на совещании, личный контакт

по мере необходимости

Проведение промежуточного собеседования по вопросам адаптации, выявление возникающих трудностей

Наставник

Личный контакт

через 1 — 1,5 мес

Проведение предаттестационной беседы (планирование карьеры)

Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу

Личный контакт

через 0,5 года

Составление плана-отчета к аттестации

Новый сотрудник (с помощью наставника)

Письменно

Проведение аттестации

Руководство

Собеседование

через год

Очень важно чтобы в плане были представлены конкретные действия, сроки и исполнители.

Но одного плана адаптации недостаточно, необходимы постоянных контроль и оценка работы новых сотрудников.

Большую роль в адаптации персонала играет моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию.

Хорошим инструментом для осуществления контроля, оценки и мотивации новых сотрудников является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность и т. д. Об успешном прохождении новым сотрудником этапа адаптации можно судить по следующим показателям Адаптация сотрудника в организации: методические указания к проведению занятий по дисциплине «Управление персоналом» / сост. Ю. Н. Лачугина. — Ульяновск: УлГТУ, 2009. С. 94:

работа для сотрудника стала привычной, то есть не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы;

новый сотрудник вышел на заданный уровень показателей эффективности деятельности;

поведение соответствует установленным требованиям;

у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой, компанией;

успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;

установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения группой.

Важным вопросом в процессе адаптации персонала является принятие ответственности за результаты этапа не только компанией (исполнителями), но и новым сотрудником. Адаптация персонала вовсе не означает водить нового сотрудника за ручку и во время подкладывать ему необходимые бумаги и т. д.

1.2 Виды адаптации

Адаптация персонала — процесс ознакомления нового сотрудника с деятельностью, корпоративной культурой организации и изменение его поведения в соответствии с требованиями среды, для облегчения вхождения в конкретную структуру. Это, в конечном счете, позволяет увеличить эффективность его функционирования.

Цифры статистики неумолимо красноречивы — до 80% людей, которые покинули новое место работы в течение года — приняли это решение в течение первой недели пребывания в новом коллективе. Обычно, вновь принятому сотруднику, приходится столкнуться с большим количеством проблем, связанных с отсутствием информации о социально-психологическом климате и взаимоотношениях в коллективе. Трудовая адаптация персонала — тот важный момент введения нового работника в компанию, которая призвана снять подавляющее число проблем, возникающих в начале работы.

Виды трудовой адаптации персонала Седегов, Р. С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия / Р. С. Седегов. — М.: Дека, 2010. С. 105:

1. Профессиональная адаптация — изучение работником содержания своей непосредственной деятельности с помощью руководства и коллег.

2. Психофизиологическая адаптация — приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха, существующим в компании.

3. Социально-организационная адаптация — приспособление к новому месту работы, содержащее в себе социально-экономические, административно-правовые, рекреационно-творческие составляющие трудовой деятельности.

4. Социальная психологическая адаптация — взаимодействие личности и существующего социума, направленная которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы создание межличностных и деловых отношений с сослуживцами, на основе корпоративной культуры, ценностей компании и норм поведения.

И если в первых трех случаях роль психолога, не так существенна, хотя он и может оказать помощь на всех этапах, то в последнем случае без него обойтись сложно. Правильно выстроить организацию адаптации работников в внедрить в компанию — далеко нетривиальная задача.

Социально психологическая адаптация персонала, зачастую, является самым трудной и долговременной, особенно если коллектив, в силу каких-то причин, является закрытым и недружелюбным. Она делает все необходимое для формирования активной позиции работника в рамках профессиональных обязанностей, правильной оценки работником его социального статуса и основанного на нем поведения как многочисленных форм развития и реализации индивидуальных возможностей личности в процессе принятия посильного участия в решения общих задач компании.

Что получает компания, от системы социально психологической адаптации персонала Генкин, Б. М. Основы управления персоналом: учебник для вузов / Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков. — М.: Высшая школа, 2008. С. 140:

* Выявляется потенциал работника;

* Выявляются пробелы системы отбора персонала;

* Совершенствуются управленческие навыки наставников и руководителей;

* Принимаются правильные кадровые решения на перспективу развития сотрудника и при формировании кадрового резерва;

* Повышается лояльность нового работника к компании;

* Выясняется социально-психологический портрет сотрудника, эффективные для него методы стимулирования труда;

* Повышается эффективность системы управления персонала.

Это, в свою очередь приводит к:

* уменьшению стартовых издержек на профессиональную адаптацию;

* сокращению текучести рабочей силы;

* экономии времени руководства и коллег по работе;

* развитию удовлетворенности работой.

Организация трудовой адаптации работников.

При организации системы адаптации работников наши психологи-консультанты помогут вашим сотрудникам:

* Приобрести и закрепить интерес к работе. Стать заинтересованными не только в личных достижениях, но и в достижениях организации;

* Наладить личные и деловые контакты с коллегами, влиться в общественную жизнь компании;

* Выработать лояльность к корпоративной культуре компании;

* Принять существующий ритм, темп, объема интеллектуальной и физической нагрузки, мобилизовать свой потенциал;

* Снять эмоциональную напряженность, связанную с вхождением в новый коллектив, развить умения приспосабливаться к новой обстановке;

* Исходя из вышесказанного — повысить производительность труда.

2. Основные технологии адаптации

2.1 Этапы адаптации

Процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на несколько этапов, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации Красова, Е. Успешная адаптация: свой среди своих / Е. Красова // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — № 2. — С. 36.

До начала работы нового сотрудника в компании.

Вводный: первый день сотрудника в компании.

Ознакомление и общая ориентация: первая неделя работы.

введение в организацию;

введение в подразделение;

Вхождение в должность.

Действенная адаптация.

Функционирование.

Завершение:

оценка: за две недели до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);

принятие решения: за три дня до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);

Для каждой категории сотрудников (в зависимости от должности и начального уровня подготовки) желательно применять свой набор адаптационных инструментов.

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

Рассмотрим, чем характеризуется каждый из этапов и что именно необходимо предпринять в ходе каждого из них.

До начала работы нового сотрудника.

Подготовить рабочее место. В случае если, например речь идет о сотруднике сотрудника производственного подразделения, необходимо заранее подготовить инструменты, которые потребуются ему для работы, и комплект рабочей одежды (информация о размерах одежды сотрудника может быть включена в анкету, которую он заполняет на этапе собеседования). Если речь идет о сотруднике офиса, то к его приходу следует подготовить рабочее место: стол, стул, компьютер, другую технику. Для удобства решения этого вопроса в заявку на подбор персонала может быть включен пункт о необходимости оборудования нового рабочего места, если должность будущего сотрудника является новой для подразделения, что позволит АХО и ИТ службе спланировать свои действия по приобретению необходимой мебели и техники.

Составить план вхождения в должность с целью облегчить задачу для наиболее многочисленных должностей в компании, например, для продавцов-консультантов в магазине. Объем такого документа не должен превышать одной страницы.

Определить наставника. Включить сотрудника в группы на обучение в рамках корпоративного учебного центра, если в этом есть необходимость.

Подготовить Комплект новичка.

Направить сотрудника на медицинский осмотр, если это является обязательным условием трудоустройства специалиста, например, на предприятии химической промышленности.

Проинформировать коллектив о новом сотруднике.

Предложить кандидату на должность руководителя познакомиться с коллективом до выхода на работу.

Первый день работы сотрудника Волина, В. Методы адаптации персонала / В. Волина // Управление персоналом. — 2010. — № 13. — С. 231.

Оформить его в отделе кадров, ознакомить с положениями, должностной инструкцией, локальными нормативными актами. Предоставить необходимые документы (правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор).

Провести ознакомительную беседу с новичком, ключевые моменты обсуждения:

инструктаж по техники безопасности и охране труда;

оплата труда;

премии и бонусы;

условия переработок;

условия изменения оплаты;

рабочий график, отпуска, больничные;

наказания, штрафы;

поощрения;

испытательный срок;

какие параметры контролируются;

кто и на какие вопросы может ответить.

Вручить «книгу сотрудника», «комплект новичка», последние выпуски корпоративной газеты.

Познакомить нового сотрудника с коллегами, провести экскурсию по подразделению.

Организовать беседу с руководителем и/или наставником. Разъяснить план вхождения в должность.

Обеспечить допуск в базы данных, и информационные системы компании, создать электронный адрес.

Ознакомление и общая ориентация (В первую неделю работы).

На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом и т. д. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

Цели — формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании; прояснение требований и ожиданий со стороны компании, обеспечение понимания принципов функционирования отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела; формирование командного духа и лояльности.

Организационные мероприятия необходимые на этом этапе:

Обеспечить его участие в Welcome! Тренинг, который может включать экскурсию по предприятию, просмотр фильма о компании, посещение музея.

Познакомить его с руководителями других подразделений.

Предоставить необходимую корпоративную документацию.

Введение в организацию.

От результатов этого процесса в значительной степени зависит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ней или же у них останется негативное чувство. Спланированная работа по введению в организацию предполагает обеспечение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда же включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве подразделений и филиалов и их расположении и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и т. д. На этом этапе сотрудник получает информацию об обедах, мотивации, отпусках, перекурах, куда и в каком случае обращаться — то есть бытовую информацию, которая очень важна для него в этот момент. Часто эти сведения содержатся в корпоративных буклетах. Также проводятся лекции, ознакомительные экскурсии, показываются видеофильмы. Ознакомление новых сотрудников с этой информацией может проводить менеджер по персоналу либо непосредственный руководитель.

Введение в подразделение Володина, Н. А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи / Н. А. Володина // Справочник кадровика. — 2009. — № 8. — С. 115−117.

От успешности завершения этого процесса будет зависеть Формирование установок на командную работу, на лояльность компании. Сотрудника знакомят с работниками и руководителями подразделения, с людьми, с которыми ему необходимо общаться по характеру выполняемой работы, а также со всеми отделами и подразделениями, с которыми приходится тесно взаимодействовать в процессе работы и жизнедеятельности в компании. Кроме того, сотрудник знакомится с внутренними правилами отдела. Именно на данном этапе ему представляют наставника. Наставники могут меняться на определенных этапах развития сотрудника. На этапе введения в подразделение его наставником может быть либо менеджер группы, либо более опытный сотрудник, это зависит от специфики работы организации. Хорошо, если за этот этап будет отвечать руководитель отдела, уделив сотруднику, хотя бы пять минут своего времени, — это очень важно для формирования организационной приверженности. Часто в период адаптации сотрудника сопровождают два человека: непосредственный руководитель и инструктор, то есть наставник. Иногда наставник подключается на этапе практического освоения работы (особенно это касается отделов продаж). На первые выезды к клиентам новый сотрудник ездит с наставником.

Вхождение в должность.

Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами. Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, Должностная инструкция сотрудника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила.

Реализацию этой функции берет на себя наставник либо непосредственный руководитель. Новичку выдаются документы с перечнем основных вопросов, необходимых для работы. Наставник показывает место для работы в офисе, оснащение, места хранения документов, инструктирует по использованию технических средств (АТС, факс, ксерокс, персональный компьютер). Далее наставник детально описывает деятельность компании и производимые ею продукты. Детально обсуждает должностную инструкцию и специфику предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Также наставник определяет цели и задачи работы нового работника, выполнение которых оценивается в конце испытательного срока. Информирует о критериях оценки результатов. Сообщает о формах и периодичности отчетности, о внутренних взаимосвязях в отделе. На данном этапе очень важно получить обратную связь от сотрудника. Это может сделать как непосредственный руководитель, так и руководитель отдела Обратная связь дает возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным; подчеркивает заинтересованность компании в новом работнике, готовность оказать ему помощь; помогает скорректировать взаимные ожидания, закрепить положительные установки на работу.

Действенная ориентация. Данный этап состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия Васильева, О. В. От учета кадров к управлению персоналом / О. В. Васильева // Управление персоналом. — 2007. — № 8 (162). — С. 147.

На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника.

Функционирование.

Этот этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1−1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев работы нового сотрудника.

Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.

Очень важно на этапах общая ориентация, вхождение в должность, действенная ориентация и функционирование:

Обеспечить эффективную работу с наставником;

Контролировать соблюдение плана адаптации;

Обеспечить посещение сотрудником запланированных программ обучения;

Обеспечить нового сотрудника всем необходимым для быстрого привыкания и к началу выполнения своих профессиональных обязанностей.

Завершение.

На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого процесса и его элементов.

За две недели до окончания испытательного срока.

Напомнить руководителю об окончании испытательного срока сотрудника его подразделения.

Направить сотруднику, наставнику и руководителю бланки для оценки деятельности нового сотрудника в период испытательного срока.

За три дня до окончания испытательного срока.

Проконтролировать заполнение оценочных форм.

Обсудить результаты вхождения в должность нового работника.

Подвести итоги.

В случае негативного решения предложить перевод на другое место работы в рамках компании или уволить. В случае положительного решения — поздравить с прохождением испытательного срока.

Провести беседу с сотрудником при участии руководителя, наставника, сотрудника службы персонала.

Уточнить ключевые задачи на год, разработать план индивидуального развития работника.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

При вторичной адаптации этапы могут быть такие же, за исключением общей ориентации, в случае если сотрудник перемещается в рамках одного офиса.

Все более распространенными становятся перемещения сотрудников между подразделениями компании, находящимися в разных регионах. В таких случаях службе персонала необходимо заранее решить вопросы, связанные с перемещением сотрудника в другой город, а также обеспечить максимальную поддержку со стороны двух служб персонала: компании, из которой он уходит, и компании, в которой произошло его назначение.

Идеально, если на новую должность назначен сотрудник, который до того прошел необходимое обучение. В реальности же бывает, что назначение внеплановое, а потому в первые три месяца пребывания сотрудника в компании необходимо организовать для него посещение тех программ обучения, которые важны для его работы Васильева, О. В. От учета кадров к управлению персоналом / О. В. Васильева // Управление персоналом. — 2007. — № 8 (162). — С. 149.

В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т. е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях (например, обслуживающего персонала, менеджеров по продажам, технических специалистов), то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения.

В реальной жизни адаптацию сотрудника можно считать завершенной, когда для коллектива он перестает быть новым сотрудником.

2.2 Процедура адаптации

Адаптация- процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег ит.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы Быкова, Л. М. Модель адаптации / Л. Быкова // Справочник по управлению персоналом. — 2008. — № 4. — С. 32.

Адаптация- это следующий этап набора персонала после принятия решения о приеме на работу. Нередко новый сотрудник выходит на работу, ему показывают его рабочее место и говорят «Приступай!». Такая адаптация полностью демотивирует самого лояльного к компании сотрудника, и часто является причиной увольнения. Понятно, что при таком подходе затраты на подбор сотрудников весьма значительны. Оценив затраты на подбор, подсчитав сделанные вложения необходимо просто бессмысленно не разработать определенную процедуру адаптации нового сотрудника, которая позволит при небольших вложениях сделать эффективным процесс подбора сотрудников.

Процедура адаптации направлена на решение нескольких задач:

введение нового сотрудника в должность,

обучение нового сотрудника стандартам работы компании,

успешное прохождение испытательного срока, поскольку уже в течение двух недель становится ясно, насколько справляется с обязанностями новый сотрудник, насколько он мотивирован,

возможность скорректировать его поведение,

развитие уже работающих сотрудников компании, возможности горизонтальной карьеры при невозможности вертикального продвижения,

поддержание единых стандартов обслуживания при невозможности проводить регулярного обучения продавцов,

структурирование затрат на процесс адаптации персонала.

Как показала практика наиболее эффективной процедурой адаптации в рознице является наставничество.

Наставники — это наиболее опытные сотрудники, которые не только хорошо знают ассортимент, стандарты обслуживания клиентов в компании, но и являются лояльными к компании. Они помогают новичку не просто выучить цены и ассортимент, но и помогают понять стандарты обслуживания, на первых порах решить проблемы с трудными клиентами и так далее.

В рамках данного подхода такие наставники должны быть на каждой торговой точке. Как подход, на этапе адаптации частично используется коучинг. И, безусловно, сотрудники должны быть мотивированы для выполнения подобных обязанностей, в противном случае все будет происходить абсолютно формально и неэффективно.

Как показала практика, процедура адаптации будет достаточно эффективной, если, во-первых, будет рассчитана на весь испытательный срок, и, во-вторых, включает также оценку сотрудника после испытательного срока.

Необходимо, чтобы в процессе адаптации участвовал не только менеджер по персоналу, но и непосредственный руководитель сотрудника, руководитель направления и наставник.

Схема может быть выстроена следующим образом:

Первый день выхода сотрудника на работу.

В этот день сотрудник приходит в отдел по работе с персоналом для оформления документов. После оформления документов с ним или с несколькими новыми сотрудниками проводит встречу менеджер по персоналу. Новому сотруднику рассказывают о компании, в которой он начинает работать, о ее истории, наиболее значимых достижениях, продукции и так далее. Новичок получает специально разработанную «настольную книгу сотрудника», где указана полезная информация о том, как и с кем из сотрудников компании необходимо связываться по тем или иным возникающим вопросам (например, начисления заработной платы, оформления документов, в случае болезни и т. д.). Кроме того, менеджер по персоналу рассказывает о корпоративных стандартах компании, о дресс-коде, правилах и нормах поведения и общения внутри компании, то есть, об элементах корпоративной культуры. После этого новичок выходит на свое рабочее место, где его встречает непосредственный руководитель Быкова, Л. М. Модель адаптации / Л. Быкова // Справочник по управлению персоналом. — 2008. — № 4. — С. 34.

Непосредственный руководитель знакомит новичка с его местом работы, знакомит с наставником, ставит задачи на испытательный срок, уточняет необходимые детали, отвечает на вопросы.

Испытательный срок.

В течение этого времени ответственность наставника — ввести новичка в курс дела, помочь ему в новой работе и т. д. Непосредственный руководитель обязательно отслеживает результаты такой работы, фиксирует (при необходимости) проблемы и помогает решать их совместно с наставником. Параллельно готовится материал к оценке сотрудника по окончании испытательного срока.

Окончание испытательного срока.

По окончании испытательного срока обязательно проводится процедура оценки сотрудника. Заполняется специальный бланк, где отмечается, какие задачи, ставились перед сотрудников во время испытательного срока, какие возникали проблемы, как они решались. Свои замечания обязательно вносит и наставник. После этого принимается решение о прохождении или непрохождении испытательного срока. В данной форме также предусматривается часть, которую заполняет сам сотрудник. Это — его обратная связь компании, ведь человек свежим взглядом, практически еще со стороны может увидеть многие проблемы, которые нет возможности отследить и зафиксировать изнутри. Затем данная форма передается в отдел по работе с персоналом.

Отдельным вопросом в данном случае стоит вопрос мотивации наставников. Действительно, им должно быть выгодно и интересно работать с новичками. В разных компаниях этот вопрос решается по-разному. Где-то эти сотрудники выявляются в процессе оценки персонала, где-то при формировании кадрового резерва, где-то проводится специальное тестирование и интервьюирование. Финансовая составляющая также реализуется разными путями: доплаты конкретному сотруднику, система компенсаций за обучение новичка, выгодное для всего коллектива.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы.

Критериями адаптации торгового персонала могут быть Седегов, Р. С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия / Р. С. Седегов. — М.: Дека, 2010. С. 235

:

выполнение должностной инструкции;

качество выполненной работы;

количество выполненной работы;

соблюдение стандартов;

производимое на людей впечатление;

способность влиться в коллектив;

заинтересованность в работе;

интерес к повышению квалификации и служебному росту;

соблюдение философии компании;

овладение рабочим местом (знание цен, ассортимента, работы на ККМ и т. п.);

соблюдение трудовой дисциплины.

Заключение

Новое место работы — сильнейший фактор стресса для сотрудника, в результате которого происходит окончательное формирование мнения о компании и принятие решения о своем месте в данной организации.

И компания, и сотрудник заинтересованы в быстрой адаптации. Так сотрудник видит поддержку, ощущает надежность компании, устанавливает межличностные отношения с коллегами. Организация, сокращая срок адаптации, получает более эффективную работу, качественное выполнение обязанностей и преданность сотрудника.

Чтобы добиться более быстрой адаптации сотрудника на новом рабочем месте, необходимо разработать определенную программу действий, причем адаптация необходима как сотрудникам, пришедшим в компании впервые, так и сотрудникам, у которых изменилась должность, функционал или отдел. Внимательное отношение и поддержка со стороны коллектива один из наиболее эффективных способов привыкания к новым условиям работы, и чтобы этого добиться, важно создать единую систему адаптации новых специалистов, понятную каждому члену компании, создать определенную традицию. Вариантов такой программы может быть достаточно много с учетом особенностей организации, однако есть несколько общих пунктов:

1. Знакомство с коллективом и организационной структурой. Нового сотрудника необходимо представить всему персоналу компании, кроме того нужно объяснить структуру подчиненности, за кем закреплена та или иная работа, кто какую должность занимает, кому подчиняется, и общий функционал каждого из отделов. Таким образом, новый специалист начнет ориентироваться в организации и понимать к кому в какой ситуации можно обратиться, что ускорит коммуникационные процессы.

2. Рабочее место. Сотруднику должно быть предоставлено собственное рабочее место в соответствии с его должностью, оно должно быть оборудовано необходимыми для работы инструментами и материалами.

3. Внутренний распорядок. Новому сотруднику нужно рассказать о правилах внутреннего распорядка, принятых в компании — распорядок дня, периодичность проведения общих собраний и тому подобное.

4. Наставничество или обучение. Если сотрудник приступает к работе в составе какого-то отдела или подразделения, при возможности лучше закрепить за ним одного из специалистов в качестве наставника на 1−2 недели. Это позволит получить дополнительные навыки для давно работающего специалиста, расширит его кругозор и поможет взглянуть на свою работу под новым углом. Наставник является важным этапом в адаптации, поскольку помогает вникнуть в суть работы. Если сотрудник будет работать самостоятельно, необходимо провести общее обучение, продолжительность которого зависит от первичной подготовки сотрудника и функционала данной должности. Ответственным за обучение в этом случае может быть сотрудник HR-службы, непосредственный руководитель или бизнес-тренер.

5. Неформальные правила. Это один из важнейших этапов программы адаптации — сотрудник должен узнать традиции, правила и нормы, принятые в данной организации. Нужно рассказать, как принято отмечать праздники, кто отвечает за сбор денег на культурные мероприятия, как к ним готовятся, о чем принято говорить, а о чем нет, нужно ли задерживаться на работе и как к этому относятся, то есть все то, что стало привычным образом поведения для всех сотрудников компании.

Этапов может быть больше, они могут принимать несколько иную форму, но это основные моменты, которые так или иначе понадобится разобрать с новым сотрудником, и чем более систематизировано это будет сделано, тем эффективнее и результативнее специалист будет выполнять свою работу.

Список использованной литературы

1. Адаптация сотрудника в организации: методические указания к проведению занятий по дисциплине «Управление персоналом» / сост. Ю. Н. Лачугина. — Ульяновск: УлГТУ, 2009. — 241 с.

2. Быкова, Л. М. Модель адаптации / Л. Быкова // Справочник по управлению персоналом. — 2008. — № 4. — С. 32−36.

3. Васильева, О. В. От учета кадров к управлению персоналом / О. В. Васильева // Управление персоналом. — 2007. — № 8 (162). — С. 147.

4. Волина, В. Методы адаптации персонала / В. Волина // Управление персоналом. — 2010. — № 13. — С. 231.

5. Володина, Н. А. Особенности адаптации разных категорий сотрудников / Н. А. Володина // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — № 3. — С. 52−57.

6. Володина, Н. А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи / Н. А. Володина // Справочник кадровика. — 2009. — № 8. — С. 115−117.

7. Генкин, Б. М. Основы управления персоналом: учебник для вузов / Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков. — М.: Высшая школа, 2008. — 244 с.

8. Герчикова, И. И. Менеджмент / И. И. Герчикова. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2009. — 450 с.

9. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2011. — 720 с.

10. Захарова, З. Адаптация: строим вместе / З. Захарова // Справочник по управлению персоналом. — 2012. — № 4. — С. 35−40.

11. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА — М, 2010. — 320 с.

12. Коханов, Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность / Е. Ф. Коханов. — М.: Мысль, 2011. — 265 с.

13. Красова, Е. Успешная адаптация: свой среди своих / Е. Красова // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — № 2. — С. 36−44.

14. Мазилкина, Е. И. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать / Е. И. Мазилкина. — М.: Альфа-Пресс, 2012. — 244 с.

15. Сатиева, С. В. Кто на новенького, или Наставничество с первых дней / С. В. Сатиева, Ю. Ф. Лаврентьева // Справочник кадровика. — 2009. — № 9. — С. 107−111.

16. Седегов, Р. С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия / Р. С. Седегов. — М.: Дека, 2010. — 367 с.

17. Тихоненко, Е. Адаптация торгового персонала / Е. Тихоненко // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 11. — С. 52−57.

18. Тухбатуллина, Н. Добро пожаловать в региональный филиал / Н. Тухбатуллина // Справочник по управлению персоналом. — 2010. — № 3. — С. 50−56.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой