Анализ информационной среды предприятия по методу SWOT.
Понятие и характеристики массовой кастомизации

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ)

Заочный факультет

Курсовая работа

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

Выполнила: студентка группы 2ЗПc2

Ушакова Н.В.

Преподаватель: Володина О. А.

Москва 2011

Содержание:

I. Анализ информационной среды предприятия по методу SWOT на примере Государственного унитарного предприятия «Экотехпром»

II. Теоретический вопрос по курсу «Инновационный менеджмент». Понятие и характеристики массовой кастомизации

1. Понятие и виды массовой кастомизации

2. Явление массовой кастомизации как маркетинговой концепции развития современных компаний

3. Характеристики массовой кастомизации

Список используемой литературы

I. Анализ информационной среды предприятия по методу SWOT на примере Государственного унитарного предприятия «Экотехпром»

ГУП «Экотехпром» — первое в России и крупнейшее в Москве предприятие, выполняющее весь комплекс работ по санитарной очистке города от твердых бытовых отходов (ТБО).

Основными направлениями деятельности предприятия являются:

— сбор и транспортировка твердых бытовых отходов и крупногабаритных отходов;

— селективный сбор и сортировка ТБО;

— вывоз ТБО с мусороперегрузочной станции;

— термическое обезвреживание ТБО с выработкой тепловой и электрической энергии;

— полигонное захоронение ТБО;

— термическое обезвреживание биологических и медицинских отходов;

— информационные и консултьтативные услуги в сфере обращения с отходами.

соответствии с Постановлением правительства Москвы № 604 от 29 июня 1993 года для выполнения полного комплекса работ по санитарной очистке города от твердых бытовых отходов в Москве было создано Государственное унитарное предприятие (ГУП) «Экотехпром» в настоящее время подведомственное Департаменту жилищно-коммунального хозяйства города Москвы.

1. Сильные стороны предприятия:

1) Первое в России и крупнейшее в Москве предприятие, выполняющее весь комплекс работ по санитарной очистке города;

2) Филиалы расположены в каждом округе г. Москва;

3) Наличие собственных полигонов (отсутствие платы за захоронение ТБО);

4) Соблюдение Европейских нормативов и требований постановлений экологического законодательства;

5) Наличие соц. пакета: оплачиваемый отпуск, больничный, мероприятия, организованные профсоюзом;

6) Стабильная заработная плата;

7) Отлаженное производство;

8) Предоставление рабочих мест молодым специалистам, без опыта работы.

2. Слабые стороны предприятия:

1) Высокие цены на услуги для частных организаций;

2) Низкая заработная плата, и, как следствие, отсутствие стимулирования сотрудников;

3) Отсутствие корпоративного духа;

4) Проблема замены персонала квалифицированными специалистами.

3. Возможности внешней среды:

1) Резкое увеличение населения г. Москва, и, как следствие этого, рост количества бытовых отходов;

2) Поддержка правительства г. Москва;

3) Предоставление льгот для государственных учреждений;

4) Зарубежный опыт: сотрудничество с австрийцами, командировки;

5) Постоянное совершенствование технологических процессов и проведение модернизации оборудования и сооружений.

4. Угрозы со стороны внешней среды:

1) Большое количество фирм-конкурентов;

2) Выступления экологических движений и населения против строительства мусоросжигательных заводов.

5. Матрица SWOT-анализа для ГУП «Экотехпром» (рис. 1)

Внутренняя

среда фирмы

Внешняя среда фирмы

Возможности (О)

Постоянный рост количества отходов, поддержка правительства, зарубежный опыт, новые технологии

Угрозы (Т)

Высокая конкуренция, выступления Гринпис

Сила (S)

Качество,

сеть по всему городу, собственные полигоны, соблюдение Законодательства, соц. пакет, стабильный заработок

I Поле SO

Расширение производства, взаимовыгодное сотрудничество, наличие рабочих мест

II Поле ST

Применение ресурсосберегающих технологий и (например, систем очистки воздуха),

Слабость (W)

Высокие цены на услуги, низкая заработная плата, нет корпоративного духа, проблема замены персонала

IV Поле WO

Стимулирование сотрудников (премирование), проведение корпоративных мероприятий

III Поле WT

Цены ниже, чем у конкурентов; достойная зарплата, как метод мотивации сотрудников

Рис. 1

Таким образом, была произведена оценка сильных и слабых сторон предприятия ГУП «Экотехпром», выявлены возможности и угрозы со стороны окружающей среды и разработана стратегия предприятия на инновационном рынке.

информационный массовый кастомизация

II. Теоретический вопрос по курсу «Инновационный менеджмент» Понятие и характеристики массовой кастомизации

1. Понятие и виды массовой кастомизации

Усиление кризисных явлений в экономике порождает необходимость отслеживания кризисных тенденций и разработку своевременных мероприятий, позволяющих повышать эффективность маркетинговой деятельности путем наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей. В этой связи, все большее внимание обращают на себя методы маркетингового управления предприятием, хорошо зарекомендовавшие себя как действенный инструмент в кризисных условиях.

Даже в кризисных условиях потребители не хотят покупать стандартные продукты и услуги, они хотят получать персонифицированные продукты, учитывающие их пожелания, а перед компаниями, которые не могут игнорировать эту тенденцию, встает вопрос: как удовлетворить пожелания каждого потребителя и при этом не разориться? Особенно актуален этот вопрос для производителей, продукция которых выпускается с однородными свойствами по ГОСТу, например, молоко и молочные продукты. Для дифференцирования такой продукции большинство производителей используют торговые марки, успех или неудача вывода на рынок которых зависит от профессионализма маркетолога. Нам же представляется, что в данном конкретном случае маркетолог мог бы использовать такое понятие, как «кастомизация». Для того чтобы лучше понимать, что представляет собой «кастомизация» рассмотрим несколько определений данного понятия.

Явление массовой кастомизации как маркетинговой концепции развития современных компаний возникло несколько лет назад. Данный подход к повышению эффективности деятельности фирмы и обеспечению долгосрочных рыночных преимуществ полностью меняет традиционное представление об управлении ЖЦТ.

Кастомизация (customization) — изготовление массовой продукции под конкретный заказ потребителя путем ее комплектации дополнительными элементами или принадлежностями.

Основная задача кастомизации — создать у потребителя ощущение, что работа делается лично для него и удовлетворяет его личные потребности.

Кастомизация считается идеалом взаимодействия по линии «поставщик товаров/услуг — клиент». Он не только привлекателен по этическим соображениям, но и экономически выгоден, поскольку обеспечивает конкурентное преимущество благодаря созданию более высокой стоимости (ценности) для клиента.

Например, в промышленности кастомизация представляет набор технологий и логистических операций, позволяющих сочетать принципы производства массового и производства единичного. Кастомизация заключается в комплектации продукции массового производства (допустим, легкового автомобиля) отдельными элементами, комплектующими изделиями (предположим, сиденьями с обивкой из кожи определенного цвета) или дополнительными принадлежностями (стереомагнитофоном определенной марки и т. д.) по заказу конкретного покупателя.

Выделяют следующие виды кастомизации:

— горизонтальная (модификация продуктов из одинаковых, обезличенных комплектующих);

— вертикальная (уникальный продукт из уникальных «комплектующих», изначально созданных под конкретного клиента).

Одним из примеров вертикальной кастомизации является итальянский производитель оливкового масла Nudo совершил революцию, предложив всем желающим арендовать личное оливковое дерево за 90 евро в год. Хозяин сможет приезжать в фермерское хозяйство Nudo, чтобы продемонстрировать «свое» дерево друзьям, поухаживать за ним, если захочет. И для каждого такого клиента сотрудники Nudo отожмут масло из оливок, выросших на его дереве, указав это на упаковке. Компания предложила совершенно новый путь кастомизации: придать массовому продукту индивидуальность, прочно связав его с личностью клиента.

Дополнительная ценность продукта вырастет еще больше, если клиент не просто придаст ему индивидуальность с помощью набора стандартных модификаций, но и поучаствует в его производстве.

Одним из секретов прибыльной кастомизации является налаженная коммуникация и координация между отделами производства и маркетинга. Именно эти отделы в компании и разрабатывают кастомизированные предложения для покупателей. Следует отметить, что потребители требуют от компаний, каждый раз, более широкую линию товаров, персонификацию товара или услуги. Таким образом, компании, стремясь сократить издержки, часто выпускают «неправильный товар», и, следовательно, потребители не нуждаются в таком товаре или готовы платить за него намного меньшую цену. Нарушение коммуникации между отделами — с этой проблемой сталкивается любая компания. Именно из-за этого большинство компаний терпят крах на сегодняшнем рынке, где царит кастомизация. Разлад маркетолог и производственников влечет за собой увеличение затрат и существенно затрудняет воплощение в жизнь стратегии, ориентированную на кастомизацию. Еще один момент, который необходимо учесть — это то, что главный мотив менеджеров по продажам это не понять общие тенденции, не выявить основные предпочтения целевой аудитории товара, а совершить сделку с клиентом, получить заказ и законную премию. Поэтому попытки кастомизировать продукт часто оказывается неудачными. Следовательно, стратегию «кастомизация» нужно использовать в правильном направлении.

2. Явление массовой кастомизации как маркетинговой концепции развития современных компаний

Массовая кастомизация позволяет максимально эффективно обеспечить разнообразие товаров для потребителя. Levi-Strauss продает джинсы, подогнанные под конкретного покупателя, Andersen Windows изготавливает окна для конкретного дома. Покупатели могут увидеть свои имена напечатанными, нашитыми или выбитыми в камне.

После слияния компаний Compaq и Hewlett-Packard их совокупный доход в 2,5 раза превысил доход компании Dell, но при этом прибыль составила всего 40% от уровня Dell. Одной из основных причин специалисты называют выбор компанией Dell стратегии массовой кастомизации.

Суть концепции заключается в создании такой системы управления, когда на основе массового производства конечный продукт производится под индивидуального потребителя. При этом стратегия строится на том, что все затраты на доведение базовой производственной основы продукта полностью окупаются еще на стадии изготовления продукта. Цель кастомизации заключается в предложении уникального товара, способного удовлетворить «особые потребности». Под «особыми потребностями» подразумевается ситуация, когда потребителя в принципе устраивают основные потребительские характеристики товара, но существуют индивидуальные пожелания по его модификации. Необходимо заметить, что речь идет именно о модифицировании продукта, а не модернизации (внесении глубоких качественных изменений) или создании принципиально нового товара.

Важнейшим аспектом, при котором достигается максимизация прибыльности от использования массовой кастомизации, является практика получения платежа от потребителей до несения производителем затрат на приобретение необходимых дополнительных компонентов и собственно производство. Таким образом, имея годовой доход в 31,2 млрд долл. и авансы от покупателей за 6 дней до оплаты поставщиков, компания имеет в год 720 млн долл. оборотных средств для инвестирования в массовую кастоматизацию (32,1 / 260×6).

На какие вопросы следует обратить внимание, прежде чем перейти к массовой кастомизации:

1. Что необходимо изменить в производственной структуре и системе управления для данного перехода?

2. Какие дополнительные навыки необходимы и как организовать систему повышения квалификации персонала?

3. Где изыскать дополнительные источники финансирования перехода к массовой кастомизации?

3. Характеристики массовой кастомизации

Далее представлены ключевые отличия массовой кастомизации от массового производства и от производства на заказ (таблица 1).

Как видно из таблицы, массовая кастомизация является неким симбиозом массового и единичного производства.

Для эффективного перехода на массовую кастомизацию необходимо внести изменения в следующие области:

— систему управления персоналом;

— производственную систему;

— практику отношений с поставщиками и клиентами;

— систему продвижения продукта;

— организационное построение;

— философию бизнеса.

Рассмотрим более подробно, какие изменения необходимо внести.

В области управления персоналом наиболее важными аспектами, на которые следует обратить внимание, являются рекрутинг, система мотивации, обучение и создание трудовой атмосферы.

При найме специалистов следует обращать внимание на наличие общих маркетинговых знаний и коммуникативную функцию. Эти два момента становятся актуальными, так как при реализации стратегии массовой кастомизации персонал должен понимать и удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, при этом оценивать их корреляцию с корпоративной маркетинговой программой.

Мотивационная система должна быть направлена на поощрение инициативы по поиску новых клиентов, созданию базы постоянных клиентов и выдвижению рационализаторских предложений от всех функциональных и производственных подразделений компании.

Очевидно также, что новая концепция требует инвестиций в систему обучения как офисного персонала, так и повышения квалификации рабочих.

Реорганизация производства обычно начинается с «модулиризации» процессов, когда на выходе создается не конечный продукт, а широкая вариация модулей или компонентов, из которых впоследствии будут изготавливаться индивидуальные товары. Данное изменение требует построения гибкой производственной системы, в которой временной фактор является главенствующим. Именно поэтому, как правило, компании, работающие в области массовой кастомизации, предоставляют максимальные полномочия производственным отделениям в области принятия любых управленческих решений, направленных на адаптацию к постоянно меняющимся потребностям клиентов.

В целом организационная структура компании должна быть сориентирована на матричное построение. Причем речь идет не просто об управлении проектами (project management), а о мультипроектном управлении (multiple project management). Однако если в обычной матричной структуре целевые группы создаются из различных специалистов, которые заняты на данном этапе только одним проектом, то массовая кастомизация требует построения не фиксированных групп (это было бы невозможно сделать под каждого клиента), а своего рода «кочующих структур». В таких группах ведущие специалисты — дизайнеры, инженеры, маркетологи, финансисты и т. д. — переходят из одного проекта в другой по мере выполнения своих функций. Именно поэтому в мультипроектном управлении так важна согласованность и гибкость.

Еще одним важнейшим аспектом мультипроектного управления является минимизация времени и ресурсов, вложенных в неперспективные проекты. Для этого требуется определить и ранжировать цели и критерии отбора проектов. Отсев должен осуществляться после завершения каждого очередного этапа осуществления проекта.

При переходе к массовой кастомизации необходимо создать такие партнерские взаимоотношения с поставщиками, которые будут стимулировать их гибкость и заинтересованность в осуществлении постоянно меняющихся в объемах и ассортименте поставок. Здесь обычно устанавливают гибкую систему бонусов и используют принцип just-in-time. Стимулировать поставщиков можно, договариваясь о закупках больших объемов продукции, но при этом малыми партиями.

Новая стратегия предполагает полный отказ от внешних дилеров и дистрибьюторов, фокусируясь на прямых продажах и постоянной двухсторонней связи с клиентом. Такая организация превращает центры обслуживания клиентов в постоянный достоверный источник новых идей для бизнеса.

В заключение приведу два примера успешной реализации стратегии массовой кастомизации компаний Build-A-Bear и P& G, которые отличаются степенью индивидуализации продукта.

Компания-производитель детских игрушек ориентирована на целевую аудиторию «от 3 до 103 лет». У нее нет общего производства, и организационная структура основана на множестве магазинов-мастерских. Покупателю, желающему приобрести продукцию Build-A-Bear, предлагается принять участие в создании окончательной версии своего будущего товара. Сначала он выбирает игрушку, потом сам делает запись, которая будет имитировать голос игрушечного медведя, выбирает ему сердце, сшивает, чистит, дает имя, получает на него паспорт и, наконец, одевает его в соответствии с собственными вкусами.

Компании Build-A-Bear имеет стабильный доход. Сеть магазинов-мастерских, основанная в 1997 г., постоянно расширяется — только за 2003 г. были открыты магазины в Канзас-Сити, Северной Каролине, Калифорнии, Техасе, а общее их количество в США и Канаде достигло 170 (не считая 12 открытых по франчайзингу в Великобритании, Японии, Германии и Австралии). За первые три месяца 2004 г. продажи сети выросли на 23% и достигли 86 млн долл.

Компания P&G является лидером на рынке косметических и гигиенических средств. Она входит в список 500 крупнейших компаний мира. В 2004 г. компания предложила новый проект. На сайте www. reflect. com женщины могут заказать индивидуальные средства для ухода за телом. Часть заказа основывается на опросе клиенток и рекомендации производителя (основной состав выбирается исходя из типа кожи), часть — на основе выбора самого покупателя (можно выбрать цвет и запах).

К уходу от массового производства компании подталкивает само развитие экономики. «Частое сегментирование приводит к сверхфрагментации рынка, — писал Филип Котлер в книге „Новые маркетинговые технологии“. — Сегменты превращаются в ниши, и в итоге мы начинаем говорить об индивидуальном маркетинге. Сверхфрагментированные и насыщенные рынки снижают коэффициент успеха новых товаров и марок. Для создания прибыльного бизнеса маркетингу отчаянно необходимы новые альтернативы сегментирования».

Список используемой литературы

1. Атаев К. И., Володина О. А.: Методические указания по подготовки курсовой работы по дисциплине «Инновационный менеджмент»: М.: ООО «Техполиграфцентр», 2009 — 20с.

1. Вайсман, А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / А. Вайсман. М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 1995. — 437с.

2. Данько, Т. П. Управление маркетингом / Т. П. Данько. — 2-е изд. — М., 2001. — 334 с.

3. Капферер, Ж. -Н. Торговые марки: испытание практикой. Новые реальности современного брэндинга: [пер. с фр.] / Ж. -Н. Капферер. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 211с.

4. Петренко, Р. Брэнд как основа маркетинга / Р. Петренко // Практ. Маркетинг. — 2000. — № 6. — С. 15−21.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой