Анализ использования активных методов обучения персонала

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

1. Теоретические основы активных методов обучения персонала

1. 1 Понятие активных методов обучения

Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учётом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании.

Успех образовательного процесса во многом зависит от применяемых методов обучения.

Методы обучения персонала — способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Сущность методов обучения рассматривается как целостная система способов, в комплексе обеспечивающих педагогически целесообразную организацию учебно-познавательной деятельности учащихся.

Методы обучения можно подразделить на три обобщённые группы:

1. Пассивные методы;

2. Интерактивные методы.

3. Активные методы;

Пассивный метод — это форма взаимодействия учащихся и учителя, в которой учитель является основным действующим лицом и управляющим ходом урока, а учащиеся выступают в роли пассивных слушателей, подчинённых директивам учителя. Связь учителя с учащимися в пассивных уроках осуществляется посредством опросов, самостоятельных, контрольных работ, тестов и т. д. С точки зрения современных педагогических технологий и эффективности усвоения учащимися учебного материала пассивный метод считается самым неэффективным, но, несмотря на это, он имеет и некоторые плюсы. Это относительно лёгкая подготовка к уроку со стороны учителя и возможность преподнести сравнительно большее количество учебного материала в ограниченных временных рамках урока. Лекция — самый распространённый вид пассивного урока. Этот вид урока широко распространён в ВУЗах, где учатся взрослые, вполне сформировавшиеся люди, имеющие чёткие цели глубоко изучать предмет.

Интерактивный метод. Интерактивный («Inter» — это взаимный, «act» — действовать) — означает взаимодействовать, находиться в режиме беседы, диалога с кем-либо. Другими словами, в отличие от активных методов, интерактивные ориентированы на более широкое взаимодействие учеников не только с учителем, но и друг с другом и на доминирование активности учащихся в процессе обучения.

Активный метод — это форма взаимодействия учащихся и учителя, при которой учитель и учащиеся взаимодействуют друг с другом в ходе урока и учащиеся здесь не пассивные слушатели, а активные участники урока. Если в пассивном уроке основным действующим лицом и менеджером урока был учитель, то здесь учитель и учащиеся находятся на равных правах. Если пассивные методы предполагали авторитарный стиль взаимодействия, то активные больше предполагают демократический стиль. Многие между активными и интерактивными методами ставят знак равенства, однако, несмотря на общность, они имеют различия. Интерактивные методы можно рассматривать как наиболее современную форму активных методов.

Активные методы обучения — это такие методы обучения, при которых деятельность обучаемого носит продуктивный, творческий, поисковый характер. К активным методам обучения относят тренинги, деловые игры, кейс-стади, дидактические игры, ротация, решение проблемных задач.

Термин «активные методы обучения» или «методы активного обучения» появился в литературе в начале 60-х годов ХХ века. Ю. Н. Емельянов использует его для характеристики особой группы методов, используемых в системе социально-психологического обучения и построенных на использовании ряда социально-психологических эффектов и феноменов (эффекта группы, эффекта присутствия и ряда других). Вместе с тем активными являются не методы, активным является именно обучение. Оно перестаёт носить репродуктивный характер и превращается в произвольную внутренне детерминированную деятельность учащихся по наработке и преобразованию собственного опыта и компетентности.

Идеи активизации обучения высказывались учёными на протяжении всего периода становления и развития педагогики задолго до оформления её в самостоятельную научную дисциплину. К родоначальникам идей активизации относят Я. А. Коменского, Ж. -Ж. Руссо, И. Г. Песталоцци, К. Д Ушинского и других. Из числа отечественных психологов к идее активности в разное время обращались Б. Г. Ананьев, Л. С. Выготский, А. Н. Леонтьев, Б. Ф. Ломов, С. Л. Рубинштейн и другие.

Появление методов активного обучения связано со стремлением преподавателей и тренеров активизировать познавательную деятельность обучающихся или способствовать её повышению.

При использовании активных методов обучения меняется роль ученика — из послушного запоминающего устройства он превращается в активного участника образовательного процесса. Эта новая роль и свойственные ей характеристики позволяют на деле формировать активную личность, обладающую всеми необходимыми навыками и качествами современного успешного человека.

Активное обучение представляет собой такую организацию и ведение учебного процесса, который направлен на всемерную активизацию учебно-познавательной деятельности обучающихся посредством широкого, желательно комплексного, использования как педагогических (дидактических), так и организационно-управленческих средств. Активизация обучения может идти как посредством совершенствования форм и методов обучения, так и посредством совершенствования организации и управления учебным процессом в целом.

Обучение в системе активных методов не выступает, как исключительная обязанность и право педагога (обучающего). Здесь обучение — результат встречной активности группы учащихся (участников активных методов). Именно в группе возникают эффект взаимостимулирования, эффекты соревнования и поддержки, участники сопереживают успехам и неудачам друг друга, осуществляют анализ и оценку действий партнёров, делятся с ними опытом, выступают в роли и обучающих и обучаемых попеременно. В этом и проявляется эффект группы.

Первоначально активные методы обучения получили распространение в системе переподготовки специалистов. Здесь особое значение имеют ускоренные сроки подготовки, поэтому активные методы, особенно игровые методы обучения, завоевали широкую популярность и признание. Затем такие методы стали использоваться в подготовке специалистов высшей школы. И в последнюю очередь стали применяться в системе общего образования, где классические методы традиционного обучения обосновались особенно прочно.

Таким образом, термин «активные методы обучения» является своеобразным родовым обозначением специфических групповых методов обучения, получивших широкое распространение во второй половине ХХ века и дополняющих традиционные методы, прежде всего, объяснительно иллюстративные методы обучения, посредством изменения учащихся с пассивно потребительской на активно преобразующую позицию. Количество активных методов обучения достаточно велико. Поэтому в следующей подтеме рассмотрим основные виды активных методов обучения.

1. 2 Виды активных методов обучения персонала

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, деловые игры, кейс-стади, дидактические игры, ротация, решение проблемных задач.

Тренинг — это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определённые управленческие и коммерческие навыки — управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников — развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчётов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнёрами.

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства — в развитии. Воспроизвести производство в динамике и включить в него участников — две сложные проблемы использования игрового метода, которые заключаются в том, чтобы достаточно точно передать характеристики и условия производства, а также, помимо технологических параметров и экономических факторов, социально-психологические факторы. В этой связи привлекательна идея, использовать в деловой игре в качестве модели реальное производство. Таким образом, мы видим, что игровые методы обучения не имеют чёткой границы с методами практического освоения.

Кейс-стади — техника обучения, использующая описание реальных экономических, социальных и бизнес-ситуаций. Обучающиеся должны проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Кейсы базируются на реальном фактическом материале или же приближены к реальной ситуации.

Ролевые игры — это интерактивный метод, который позволяет обучаться на собственном опыте путем специально организованного и регулируемого «проживания» жизненной и профессиональной ситуации.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т. е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Мозговой штурм — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Программированное обучение — метод обучения, подразумевающий работу слушателя по некой программе, в процессе выполнения которой, он овладевает знаниями. Роль преподавателя сводится к отслеживанию психологического состояния слушателя и эффективности поэтапного освоения им учебного материала, а, в случае необходимости, регулированию программных действий.

Инструктаж (франц. instruire — осведомлять, обучать, наставлять < лат. — см. инструкция) — вид обучения, объяснения задания; сопровождается последующей проверкой усвоенного и регистрацией в специальном журнале. Лица, показавшие неудовлетворительные знания, к самостоятельной работе не допускаются и обязаны вновь пройти инструктаж.

Наставничество — это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей.

Стажировка — деятельность по приобретению опыта работы или повышение квалификации по специальности, а также работа по специальности в течение определённого испытательного срока, называемого испытательным стажем, для определения возможности зачисления на штатную должность.

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:

1. обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

2. обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Каждая группа имеет свои преимущества и недостатки (Приложение 1). И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

На основе вышеописанной информации следующим целесообразным шагом будет сравнение активных методов с традиционными. Их преимущества и недостатки.

2. Анализ активных методов обучения персонала «Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера»

2. 1 Описание «Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера» и характеристика персонала

ГУЗ Ставропольский Краевой Клинический Онкологический диспансер (СККОД) является лечебно-консультационным и организационно-методическим центром онкологической службы края, клинической базой Ставропольской медицинской академии и медицинского колледжа.

По профилю оказываемых услуг СККОД является монополистом не только на территории Ставропольского края, но и на сопредельных территориях (Калмыкия, Северная Осетия, Ингушетия, Чечня).

Диспансер располагает мощной современной диагностической базой, где осуществляется диагностика онкологических заболеваний с применением эндоскопических, лучевых, радиоизотопных методов исследования.

СККОД является государственным учреждением, находящимся в ведомственном подчинении Министерства здравоохранения Ставропольского края.

Целью существования СККОД является полное обследование и лечение больных, страдающих онкологией и предраковыми заболеваниями.

Предметом деятельности СККОД является:

1) консультативная и диагностическая помощь населению края в поликлиническом отделении;

2) поликлинический прием больных, проживающих за пределами края;

3) оказание лечебно-профилактической помощи больным с непрофильными заболеваниями по платным медицинским услугам;

4) углубленное стационарное обследование и лечение онкологических и предраковых больных;

5) лечение больных с острыми и хроническими заболеваниями, которым показана лечебно-профилактическая помощь в дневное время в дневном стационаре.

Имущество СККОД является государственной собственностью Ставропольского края и закреплено за учреждением на праве оперативного управления министерством государственного имущества Ставропольского края.

Учреждение осуществляет самостоятельную хозяйственную деятельность в пределах, установленных Уставом и строит свои отношения с другими организациями во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договора.

Структура управления СККОД имеет линейно-функциональный (штатный) характер. Система организована в соответствии с классической формальной структурой, и представлена в виде пирамиды, вершиной которой является главный врач, ниже располагается подотчетное ему высшее руководство — заместитель главного врача по медицинской части, по хирургической работе, по клинико-экспертной работе. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (планово-экономический отдел, служба кадров). Линейные подразделения состоят из стационарных отделений хирургического, терапевтического профиля, поликлиники, лабораторий и кабинетов. Основную лечебную нагрузку несут на себе отделения стационара, клинико-диагностическая лаборатория, рентгенодиагностическое отделение и радиоизотопная лаборатория, операционный блок, отделение анестезиологии — реанимации. В данных подразделениях сосредоточена основная часть медицинского персонала. Другие подразделения занимаются обслуживанием лечебного процесса (материальным, экономическим, информационным и т. д.).

Руководителям линейных подразделений (заведующим отделениями, лабораториями) делегированы большие полномочия, они самостоятельны в выполнении своих основных функций.

Политика СККОД — непрерывное повышение качества оказания медицинских услуг. Уровень медицинского обслуживания определяется не только квалификацией сотрудников, но и качеством организации работы отделений, поликлинической службы, лекарственным и материально — техническим обеспечением, финансовыми ресурсами отношением медицинского персонала к пациентам и их родственникам. Таким образом, основными элементами оптимально организованного лечебно-диагностического процесса являются: квалификация специалистов, эффективное использование ресурсов, минимальный риск для больного, удовлетворенность пациентов от взаимоотношения с медицинской системой.

В этой связи постоянно совершенствуются различные формы управления качеством лечебно-диагностического процесса. Создана система контроля, призванная обеспечить оперативное выявление ошибок, всесторонний анализ деятельности каждого специалиста и организации медицинской помощи в целом.

С целью всестороннего анализа деятельности отделений и кабинетов диспансера разработаны единые подходы к оценке деятельности каждого коллектива — Модель конечных результатов.

Система предусматривает два главных раздела:

— основные показатели работы (оборот койки, средний койко-день, летальность и пр.)

— детализированная экспертиза качества работы отделений и кабинетов (организация трансфузионной терапии, качество фармакотерапии, экспертизы трудоспособности и пр.) Кроме того, оценивается работа медицинских сестер и санитарок, уровень аттестации персонала, научно-практическая и хозрасчетная деятельность, участие в общественной жизни диспансера, состояние техники безопасности и пр. С помощью специальной системы «повышающих» и «понижающих» показателей определяется уровень выполнения Модели конечных результатов. Подобная система оценки качества лечебно-диагностического процесса позволила заметно улучшить деятельность диспансера, повысить эффективность работы онкологической койки.

Одним из направлений работы диспансера по повышению качества медицинской помощи стало внедрение формулярной системы лекарственного обеспечения с проведением фармакоэкономического анализа. Была внедрена так называемая формулярная система лекарственного обеспечения, базирующаяся на составлении фармакотерапевтических стандартов по каждой нозологической форме. Одновременно введена в практику закупка на тендерной основе, а также четкое обеспечение врачей оперативной информацией о каждом новом лекарственном средстве и особенностях его применения.

В настоящее время в состав диспансера входит поликлиническое отделение, где ведет прием ряд специалистов (маммолог, хирург, ЛОР-онколог, уролог, гинеколог, эндокринолог и др.), а также диагностические и хирургические отделения. Всего отделений 24:

1. Онкологическое (хирургическое) отделение № 1

2. Онкологическое (хирургическое) отделение № 2

3. Онкологическое (хирургическое) отделение № 3

4. Онкологическое (хирургическое) отделение № 4

5. Онкологическое (хирургическое) отделение № 5

6. Хирургическое торакальное отделение

7. Отделение анастезиологии-реанимации

8. Химиотерапевтическое отделение № 1

9. Химиотерапевтическое отделение № 2

10. Радиологическое отделение № 1

11. Радиологическое отделение № 2

12. Радиологическое отделение № 3

13. Рентгенологическое отделение

14. Радиоизотопная лаборатория

15. Эндоскопическое отделение

16. Клинико-диагностическая лаборатория

17. Патологоанатомическое отделение

18. Отделение ультразвуковой диагностики

19. Отделение функциональной диагностики

20. Поликлиническое отделение

21. Центр диагностики и амбулаторной хирургии (платное отделение)

22. Гематологическое отделение

23. Химиотерапевтическое отделение

24. Физико-техническое отделение

В каждом отделении есть заведующий отделением, врачи и другой персонал.

2. 2 Анализ активных методов обучения персонала «Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера»

Использование активных методов обучения в Ставропольском краевом клиническом онкологическом диспансере было обусловлено новыми задачами, вставшими перед руководителями сестринского персонала: не только давать знания, но и обеспечить формирование и развитие творческого мышления.

Для обучения медицинских сестер на рабочем месте используют такие активные методы обучения, как производственные деловые игры, блиц-игры, «мозговой штурм», программированное обучение, ситуационные игры.

В производственной деловой игре «Возникновение чрезвычайной ситуации» медицинский персонал отрабатывает навыки правильного реагирования и поведения при возникновении пожара, обнаружении оставленного без присмотра предмета, анонимном звонке с информацией о минировании здания и др.

Кроме того, в диспансере разработан сценарий деловой игры «действия медицинского персонала при выявлении больного с подозрением на наличие особо опасной инфекции». Сюжеты игр отражают реально существующие в стране и здравоохранении проблемы (угроза терроризма, крымская геморрагическая лихорадка, холера и др.). Чем быстрее и четче медицинские сестры будут действовать в смоделированной ситуации, тем меньше ошибок они допустят при возникновении реального чрезвычайного происшествия. Специалисты, проводящие обучение, обязательно обсуждают результаты игры, анализируя допущенные ошибки.

Блиц-игры обычно применяют в процессе работы со студентами, которые проходят учебно-производственную практику на базе стационара, и молодыми специалистами. Целью блиц-игры является установление личного контакта со студентами и молодыми специалистами, а также определение объема и уровня их теоретических знаний по определенной теме. В основе блиц-игры лежит определенная ситуация. Например, при демонстрации учебного видеофильма с помощью коротких вопросов руководитель блиц-игры может выяснить, насколько хорошо усвоена обучающимися новая тема.

Деловая игра «Мозговой штурм» направлена на коллективное выдвижение идей и их развитие. Этот оперативный метод решения проблемы, рожденный в системе управления, основан на стимулировании творческой активности. Участникам обсуждения предлагают высказать как можно больше вариантов решения, догадок, ассоциаций, различных идей и предложений (например, по организации и проведению мероприятий «день медицинского работника», «Лучший по профессии» и др.). Процесс экспертизы довольно трудоемкий, так как требует оценки каждого предложения. Этот метод дает возможность медицинским сестрам высказывать даже самые абсурдные идеи не боясь критики, однако он не дает гарантий, что в числе выдвинутых идей найдется рациональное зерно, которое поможет принять правильное решение.

В работе с медицинскими сестрами очень эффективен метод программированного обучения. В диспансере компьютерами оснащены все отделения. Разработаны такие программы, как тестовые задания по ВИЧинфекции, ГО и ЧС, неотложной помощи.

При обучении медицинских сестер выполнению манипуляций часто практикуется просмотр видеофильмов. По наблюдениям, правильное использование видеофильмов способствует повышению интереса медсестер к своей профессии.

Со студентами, которые проходят практику, проводят ситуационные игры. Им предлагают ситуацию, при которой необходимо выбрать оптимальный вариант. Решая задачи с неопределенным искомым и избыточными сведениями в условии, обучающиеся выбирают главное, ставят сестринский диагноз, намечают план оказания неотложной помощи, составляют план сестринского ухода.

Медицинские сестры должны уметь самостоятельно мыслить. Для правильного решения возникающей проблемы необходимо уметь анализировать причинно-следственные связи. Задача кажется иногда элементарной, но следует переработать большой объем информации, сделать предварительные умозаключения, прежде чем выбрать единственно правильное решение. Эти факторы способствуют развитию творческого мышления. Применение ситуационных задач, навыки решения которых пригодятся в будущей профессии, особенно необходимы студентам старших курсов.

Использование вышеперечисленных методов в обучении медицинских сестер диспансера действительно эффективно. Отмечено значительное улучшение результатов ежегодных зачетов, проводимых для среднего медперсонала: в 2004 г. средний балл был 3,2, а в 2008 г. — 4,8. Результаты периодических и внеплановых проверок всевозможных ведомств также показали значительную положительную динамику в ответах специалистов: медсестры стали высокоэрудированными и владеют необходимыми знаниями в пределах своей компетенции. В течение 2006 и 2007 г. в диспансере не зарегистрировано ни одного случая внутрибольничной инфекции, и в этом заслуга медперсонала среднего звена.

Так же результаты позволили сделать следующие выводы: с 2005 г., когда началось обучение, коэффициент сплоченности коллектива увеличился на 78%, что привело к увеличению удовлетворенности персонала своей работой, производительности труда и вследствие этого — улучшению основных показателей работы. Продуманная работа по организации обучения и повышения квалификации персонала позволила существенно снизить сопротивление нововведениям, создать у сотрудников позитивное к ним отношение.

Сформировалась устойчивая положительная динамика таких показателей работы организации, как увеличение оборота койки, снижение количества внутрибольничных инфекций, а также текучести кадров. Проведенный анализ обучения и повышения квалификации позволяет сделать вывод о продуманной целенаправленной политике администрации по развитию персонала как главного ресурса в организации.

3. Рекомендации по использованию активных методов обучения персонала на различных предприятиях (организациях) для достижения наибольшей эффективности

персонал обучение диспансер активный

3. 1 Создание системы обучения персонала на предприятии

Прежде чем строить какую-либо обучающую систему, необходимо выявить потребности компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны быть подчинены целям и задачам, которые она решает на данном этапе.

Если предприятие выходит на новый рынок, то: оно должно сначала исследовать его. Для этого ему придется обучить своих менеджеров методам анализа рынка.

Потребуется налаживать партнерские связи с новыми предприятиями. Стало быть, надо обучить высшее руководство методам проведения переговоров.

Если требуется улучшить свою конкурентоспособность и чем-то выделиться на рынке, то необходимо обучить специалистов управлению качеством или внедрению новых технологий.

Если цель — снизить ценовую политику, то необходимо обучать финансистов методам менее затратного бюджетирования.

У всех растущих компаний обычно есть бизнес-план, предусматривающий поэтапное развитие фирмы. Все цели и задачи прописаны в этом документе на несколько лет вперед. Ориентируясь на этот документ, можно разработать программу обучения кадров на длительную перспективу:

Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы в соответствии с бизнес-планом.

Оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Чтобы получить ответ на все эти вопросы, необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителям компании сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.

Однако прежде чем приступать к аттестации, весь персонал компании необходимо разбить на целевые группы: высшее руководство (топ-менеджеры), средний персонал (начальники отделов) и специалисты (рядовые работники). Сотрудникам каждой из этих категорий потребуется разный набор знаний и навыков и, соответственно, разный набор учебных программ.

Обычно рекомендуется организовать обучение в компании как минимум по четырем направлениям: для адаптации новых сотрудников; для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами); для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства); для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).

Сэкономить бюджет и выбрать наименее затратный способ обучения. Есть три варианта:

а) отправляем сотрудников на внешнее обучение;

б). Приглашение тренера в компанию для работы с сотрудниками одного уровня;

в) Создание своего учебного центра.

Наиболее экономны первые два способа (но только в том случае, если речь идет об одноразовых тренингах). Как правило, такие формы обучения выбирают небольшие компании с численностью сотрудников до 100 человек. Для них разумнее всего заключить договор с каким-нибудь учебным центром. Причем двух-трех узких специалистов лучше отправлять учиться на внешние курсы. А для группы из 5−10 человек целесообразнее приглашать преподавателей к себе в фирму.

Учебный центр имеет смысл создавать на предприятиях с численностью от 100 человек, а также в компаниях с постоянной высокой текучестью кадров. Такие центры, как правило, создаются там, где есть необходимость в обучении рабочих и рядовых менеджеров. Проводить занятия в центре могут как свои специалисты, так и внешние тренеры. Кстати, по статистике, большая часть компаний, порядка 80%, предпочитают обучать сотрудников своими силами. Дело в том, что услуги специализированных обучающих компаний недешевы (в Омске один день обучения группы из 10−15 человек стоит $ 500−2000). Поэтому рациональнее всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которого будет равна оплате однодневного тренинга в обучающей компании (то есть тем же $ 500−2000). Причем если повезет, то можно найти специалиста, который владеет целым набором тренингов (по продажам, переговорам, сплочению команды, формированию корпоративной культуры и пр.). Главное — чтобы он был знаком со спецификой фирмы.

Однако нужно быть готовым к тому, что один тренер не сможет обучить персонал по всем направлениям. Поэтому узкопрофильных специалистов и топ-менеджеров скорее всего придется направлять на курсы и тренинги непосредственно в учебные центры.

Можно пойти по другому пути и принять на работу тренинг-менеджера, задача которого — выявлять потребности компании и приглашать для обучения сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться на рынке внешнего обучения (запрашивать предложения от различных учебных центров, проводить мониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно подбирая тренинги, соизмеряя их стоимость и качество.

Расходы на обучение. Их необходимо планировать в бюджете компании отдельной строкой, в зависимости от количества и периодичности курсов, которые будут организовываться для сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность обучения зависит от того, сколько средств на это может выделить предприятие. На Западе хорошим показателем считается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета, предназначенного на обучение персонала, зависит от приоритетов предприятия. У таких гигантов, как «Вимм-Билль-Данн», Газпром, ЮКОС, это вторая статья по величине затрат после зарплаты. Как правило, денег на обучение не жалеют предприятия с иностранным капиталом или компании, которыми руководят иностранцы.

Система обучения в компании:

1. Определение потребностей.

2. Определение целей обучения.

3. Определение содержания программ.

4. Выбор методов обучения.

5. Формирование бюджета обучения.

6. Определение критериев оценки.

7. Организация курсов, тренингов, семинаров.

8. Оценка эффективности обучения.

3. 2 Разработка рекомендаций по использованию активных методов обучения персонала «Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера»

Для активного обучения персонала представлен виртуальный лапароскопический симулятор «LAPSIM» для приобретения эндохирургических навыков. Показаны преимущества использования данного устройства и целесообразность его применения в комплексе с другими техническими средствами.

Целью данного исследования явилось изучение возможностей использования виртуального симулятора в системе тренинга практических эндохирургических навыков для врачей-хирургов. С сентября 2009 по декабрь 2011 г. проводилось обучение 120 интернов — хирургов в медицинском учреждении г. Астаны. Основная группа проходила обучение с использованием виртуального симулятора лапароскопических операций — тренажера LapSim с целью овладеть уровнем практических навыков. Симуляция реальных этапов и последствий интервенции (кровотечение, повреждение тканей и т. д.) и освоение нескольких ступеней сложности практических навыков — от базовых (движение камерой, согласование двух инструментов, одновременному владению инструментами и камерой) — до продвинутых (наложение клипс, проводить диссекцию и убирать желчный пузырь из ложа печени, эндоскопический шов, и т. д.). Затем хирурги обеих групп были допущены к самостоятельному выполнению неосложненных лапароскопических холецистэктомии. Каждый из них выполнил по 7 вмешательств, которые были сняты на видео. Эти видеозаписи были маркированы и анонимно в разбивку переданы для оценки экспертам (опытным хирургам, выполнившим несколько сот подобных вмешательств). Каждая видеозапись оценивалась несколькими экспертами, результаты данной оценки сопоставлялись и суммировались.

Оценка производилась на предмет количества допущенных неточностей и ошибок, как в операции в целом, так и на отдельных ее этапах.

Результаты:

В основном начинающими хирургами допускались следующие неточности: плохая визуализация операционного поля, неправильная ориентация камеры и инструментов, неправильная диссекция, бранши инструмента вне поле зрения, коагуляция окружающих тканей, повреждение окружающих тканей, повреждение печени, неправильная манипуляция иглой плохая визуализация при клипировании, клипирование ненадлежащих структур. Наблюдалось достоверное различие между количеством ошибок, допущенных хирургами основной и контрольной групп. Те, кто проходил обучение на тренажере LapSim с последующей сертификацией допускали от 23 до 33 неточностей (ошибок) за одну операцию (в среднем — 27,8). Хирурги контрольной группы (обучавшиеся по общепринятым методикам), допускали от 58 до 114 ошибок / неточностей (в среднем — 84,1).

Также было отмечено, что по мере приобретения небольшого практического опыта (первые пять вмешательств), начинающие хирурги группы стандартного обучения становились менее осторожными и допускали большее количество ошибок, чем в начале! Данной тенденции не наблюдалось в группе, обучавшейся по виртуальным технологиям. Основные преимущества виртуального тренажера LapSim: продолжительность и режим обучения могут быть не ограничены по времени; имеется возможность повторения упражнения до приемлемой качественной и количественной оценки, выставляемой автоматически компьютером. Кроме того, нет текущих финансовых затрат и этических проблем по сравнению с обучением на животных.

Виртуальный симулятор, являясь основным средством обучения эндохирургическим навыкам, должен использоваться в комплексе с просмотром учебных видеофильмов. Тогда это будет незаменимое и эффективное обучение.

Для развития персонала «Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера» можно также внедрить такой метод активного обучения, как бизнес-стимулятор. Бизнес-симулятор — виртуальная игра, как правило, упрощающая реальность. Конкретный результат от конкретного действия — именно к этому сводится механизм всех игр.

Разные компании привлекают к бизнес-симуляциям персонал разного уровня. Но медицинский персонал ещё не привлекался. К примеру, в «Добро пожаловать в DHL» играют абсолютно все, от курьеров и водителей до топ-менеджеров; причем в результате жеребьевки топ-менеджер легко может стать курьером и ему придется с полной отдачей трудиться в этой должности, чтобы команда добилась успеха.

Чем лучше обучить персонал, тем больше получится экономия на привлечении внешних кандидатов. Не искать на рынке, не платим агентствам — растить своих собственных. Это существенная экономия.

Заключение

В связи с существенными изменениями во всех сферах жизни, динамичным развитием технологий, сложности «успевать за ними», организационное обучение становится насущной необходимостью и ключевым направлением для компании. Подготовить персонал компании к решению новых, более сложных задач возможно только через систему обучении и развития сотрудников. Стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей.

В настоящее время проблема повышения качества отечественного образования вызывает необходимость совершенствования образовательных технологий.

Новые потребности в высокопрофессиональных специалистах невозможно удовлетворить без существенной перестройки системы профессиональной подготовки кадров. В связи с этим необходимость внедрения в учебный процесс современных технологий обучения, развивающих творческие способности обучаемых и повышающих их заинтересованность в усвоении материала, не вызывает сомнения. Учебный процесс должен быть увлекательным и результативным, то есть направленным на максимальное достижение поставленных целей.

Активные методы обучения позволяют развивать мышление обучающихся; способствуют их вовлечению в решение проблем, максимально приближенных к реальным производственным ситуациям; расширяют и углубляют профессиональные знания, развивают практические навыки и умения. Кроме того, они способствуют активизации учебного процесса, побуждают обучающихся к творческому участию в нем и обеспечивают развитие и саморазвитие личности обучающегося на основе выявления его индивидуальных особенностей и способностей.

Кроме того, активные методы обучения способствуют развитию умения рефлексировать, что помогает обучающемуся найти индивидуальный стиль профессиональной деятельности, позволяет достигнуть адекватной профессионально-личностной самооценки, прогнозировать и анализировать результаты своей деятельности, повышает уровень самоорганизации.

Обучение, являясь двусторонним процессом, представляет собой взаимодействие обучающего и обучающихся, следовательно, оно может быть эффективно только тогда, когда усилия прилагают обе стороны.

Как показывает вывод дипломной работы, применение активных методов обучения позволяет не только повысить уровень профессиональной подготовки обучаемых, представляющий собой конечный результат образовательного процесса, но и сделать этот процесс более интересным и продуктивным.

Список литературы

1. Баликоев, В. З. Управление персоналом — Москва: Омега — Л; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. — 732 с.

2. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. — 423 с.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2003 — 296 с.

4. Виханский, О. С. Управление персоналом. Учебник — М.: Гардарика. 2007. — 528 с.

5. Вязигин А. В. Оценка персонала высшего и среднего звена. — М.: Вершина, 2006. — 256 с.

6. Герчекова И. А. Менеджмент: Учебник. — М.: Бизнес и биржи, 2003 — 620 с.

7. Жадько Н. В., Чуркина М. А. К вопросу об эффективности тренинга // Управление персоналом. — 2004. — № 17. — С. 26−29.

8. Мел Зильберман, Кэрол Ауэрбах. Активный тренинг. Универсальный подход к обучению // Альпина Паблишер, Юрайт, 2010 г. — 416 с.

9. Логвинова, О. В. Вопросы организации непрерывного обучения сестринского персонала в лечебные учреждениях. // Сестринское дело, 2008. -№ 4. -С. 43−46.

10. Оганесян И. Управление персоналом организации: Уч. пос. -Мн. :Амалфея, 2000. -256 с.

11. Папонова Н. Е. Обучение персонала компании. // Финпресс, 2011 г. — 176 с.

12. Резник С. Д, Управление персоналом: Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: Учебное пособие / С. Д. Резник. — М: ИНФРА-М, 2002. — 212 с.

13. Рытякова, В. И. Повышение квалификации медицинского персонала среднего звена / В. И. Рытякова, Д. Н. Малкова // Медицинская сестра. — 2007. — № 8. — С. 38−42.

14. Спивак В. А. Управление персоналом: Практ. по курсу. — СПб. :ИВЭСЭП, Знание, 2000. -144 с.

15. Форсиф П. Развитие и обучение персонала СПб: Издательский дом «Нева» 2003 — 182 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой