Анализ кадровой политики ООО "ГалоПолимер Кирово-Чепецк"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Теоретические основы эффективного подбора персонала

1.1 Источники и методы набора сотрудников

1.2. Разработка модели компетенций

1.3. Показатели эффективности подбора персонала

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк»

2.1 Анализ общих финансовых показателей

2.2. Кадровые показатели организации

3. Анализ системы подбора персонала на предприятии

3.1. Организация подбора персонала на предприятии

3.2. Предложения по совершенствованию подбора персонала

Выводы

Список литературы

Введение

Подбор персонала — одно из немногих направлений кадровой работы, показатели которой относительно легко измерить и оценить. Действительно, есть почти все необходимые составляющие: потребность, затраты, «цена» нужных специалистов и т. п. Тем не менее, подсчеты и собственно оценка не так просты, как может показаться.

Подбор персонала на предприятии является одним из важных, точнее первоочередным вопросом. Именно правильно подобранные специалисты являются залогом успеха и процветания предприятия, то есть человеческий ресурс является основополагающим. От степени соответствия людей, работающих в компании, тем должностям, которые они занимают, зависит эффективность работы компании. В свою очередь, подбор персонала с одной стороны очень трудоемкий процесс, требующий затрат времени и средств, с другой стороны этот процесс порождает такие проблемы как субъективизм и формализм.

Существует масса способов закрыть вакансию. Эти способы сильно различаются по трудоемкости и стоимости. Каждый из них может подходить одной позиции и быть совершенно неприемлемым для другого. Поэтому из всего многообразия путей подбора персонала необходимо выбрать наиболее верный для компании и той или иной вакансии.

Бытует такое мнение, что при подборе персонала важна только профессиональная компетенция, или рабочая сила как таковая. Однако эффективный подбор, во-первых, характеризуется тем, что здесь важно отслеживать не только профессиональный уровень человека, но и его личностные качества. В настоящее время это наиболее показательный критерий для бизнеса, который предполагает интенсивное использование именно этих качеств. Они же играют большую роль и в командообразовании внутри фирмы.

Целью работы является изучение подбора персонала на предприятии.

Предмет работы — эффективный подбор персонала.

Объект работы ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк».

Задачи работы:

— изучить теоретические аспекты эффективного подбора персонала,

— провести экономический анализ предприятия,

— оценить подбор персонала на предприятии,

— предложить мероприятия по совершенствованию подбора персонала.

Источники информации — информация печатных издания, сети интернет, бухгалтерская отчетность предприятия.

1. Теоретические основы эффективного подбора персонала

1.1 Источники и методы набора сотрудников

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса:

— где искать потенциальных работников (источники);

— как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в установлении контактов с соответствующими потенциальными работниками для того, чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приеме на работу.

Существуют два возможных источника набора: внутренний и внешний.

К числу внешних источников набора персонала можно отнести следующие:

— государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;

— высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения;

— клиенты и поставщики;

— конкурирующие организации;

— лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

— читатели той или иной печатной продукции: газет, журналов и т. д.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожиданий, в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Основным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Достоинства и недостатки каждого из указанных источников набора представлены в таблице.

Таблица 1 — Сравнение источников набора персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

1. Внутренние источники привлечения персонала

1. Возникновение шансов для служебного роста.

1. Ограниченные возможности для выбора персонала.

2. Незначительные затраты на прив-лечение персонала.

2. Возникновение напряженности в коллективе в случае появления нескольких претендентов на выше-стоящую должность.

3. Претендентов на должность хорошо знают в организации.

3. Проявление панибратства при решении деловых вопросов.

4. Знание претендентом данной организации.

4. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника.

5. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности.

5. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации.

6. Решается проблема занятости собственных работников.

6. Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потребность организации в персонале.

7. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

7. Требуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации работника, занявшего вакантное место.

8. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанном: работника).

9. Возможность избежать для орган-изации высокой текучести персонала.

10. Большая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

2. Внешние источники привлечения персонала

1. Широкие возможности выбора персонала.

1. Высокие затраты на привлечение персонала.

2. Возникновение новых импульсов для развития организации.

2. Недостаточное знание организации.

3. Прием на работу покрывает количественную и качественную потребность в персонале организации.

3. Длительный период адаптации.

4. Вновь принятому работнику, как правило, легче добиться признания.

4. Негативное воздействие на со-циально-психологический климат в коллективе.

5. Отсутствие возможностей служеб-ного роста для сотрудников организации.

6. Значительный удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести персонала.

Организациям следует использовать как внешние, так внутренние источники набора. При этом окончательное решение о привлечении рабочей силы из того или иного источник зависит от экономической и социальной эффективности работника. Реализуемая альтернатива должна способствовать тому, чтобы:

— из числа кандидатов были отобраны максимально подходящие для организации работники;

— издержки, связанные с наймом, были незначительны;

— личные интересы работников организации были бы не ущемлены;

— сохранялась структура персонала с одновременным притоком новых идей в организацию;

— не пострадал психологический климат в коллективе.

Разумное использование имеющихся человеческих ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и руководство организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения сотрудников по служебной лестнице. Для этого практикуется помещение объявления о приеме на работу внутри самой организации.

Когда организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. А для сотрудников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. В этом случае устраняется необходимость затрат на прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами.

При осуществлении набора персонала организации используют следующие методы:

размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, транспорте, на досках объявлений;

— объявления о наборе по радио и телевидению;

— обращение в городские и районные центры занятости населения, на биржу труда;

— обращения в частные агентства по трудоустройству

— публикация статей познавательно-событийного содержания организации приглашением специалистов;

— заявки на распределение выпускников высших и средних специальных учебных заведений;

— информирование руководителей партнерских фирм, клиентов, сотрудников своей организации и знакомых о вакансиях;

— распространение приглашений на улице и в почтовые ящики.

Прежде чем выбрать метод набора, необходимо провести классические маркетинговые операции — сегментирование рынка и определение целевых групп воздействия. Для этого следует рынок рабочей силы разбить на сегменты — группы людей, различающихся одна от другой по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам.

Вакансий, имеющиеся в организации, можно предоставить в управления и центры государственного Департамента труда и занятости, где регистрируются безработные. Центры занятости предложат готового или переквалифицировавшегося специалиста в нужной области. Подобные услуги окажут и конкурирующие с государственными службами занятости частные агентства (рекрутинговые фирмы). Преимущество сотрудничества кадровых служб с агентствами по трудоустройству состоит в том, что агентство проводит своими силами предварительный отбор людей, но просто профессионально подготовленных, но и психологически устойчивых, способных хорошо вписаться в коллектив.

Следует иметь в виду, что в агентства по трудоустройству обращаются менее активные, не совсем уверенные в своих силах люди, либо специалисты со стажем работы за рубежом. Многие работодатели отмечают, что по объявлениям приходят более квалифицированные и активные специалисты с высокой мотивацией к труду. [2]

Оценка кандидатов может происходить разными способами:

1. Структурированное оценочное интервью

Структурированное оценочное интервью используется при решении задач, когда:

· есть потребность в оценке большого числа кандидатов в случае массового подбора кандидатов в новые подразделения или филиалы компании, при открытии новых производственных площадок, а также на этапе слияния компаний

· если необходимо провести подбор рядовых сотрудников в ограниченные сроки с опорой на единые критерии и требования

Результат

· Проведение структурированного оценочного интервью позволяет проводить подбор персонала по единым стандартам, оптимизировать сроки интервьюирования, а также, принимая решение, сравнивать кандидатов по определенным критериям.

2. Тестирование

Тестирование применяется в решении задач, связанных:

· С отбором кандидатов на вакантную позицию в компании, когда необходимо выявить тех кандидатов, которые наиболее эффективны в решении новых и сложных задач и обладают необходимыми профессионально-поведенческими характеристиками

· С необходимостью в рамках начального этапа подбора сократить количество претендентов на открытую позицию

Результат

· Проведение тестирования позволяет получить сравнимые результаты, на которые можно опираться в принятии решений о приеме на работу.

· Позволяет выработать «проходной балл» (benchmark) на определенные позиции в компании.

· Стандартность методов позволяет осуществлять подбор на позиции в ряде регионов одновременно.

3. Индивидуальная оценка

При приеме на работу нового сотрудника всегда возникают вопросы:

· Насколько кандидат соответствует будущей должности по своим профессионально-поведенческим и личностным качествам?

· Как лучше им управлять?

· Насколько быстро он адаптируется в команде?

· Соответствует ли он корпоративной культуре компании?

Особенно важно знать ответы на эти вопросы при назначении на руководящие позиции для оптимального использования ресурсов компании и предотвращения кадровых ошибок.

Процедура Индивидуальной Оценки позволяет с высокой степенью достоверности оценить компетенции, мотивацию, сильные стороны и зоны развития сотрудников для выбора лучшего кандидата.

Результаты Индивидуальной Оценки предоставляются в виде индивидуальных отчетов.

Индивидуальный отчет содержит: описание компетенций; оценка компетенций в баллах; сильные стороны и ограничения; оценка заинтересованности в предлагаемой позиции; мотивация; рекомендации по адаптации и управлению сотрудником.

1.2 Разработка модели компетенций

В настоящее время, наверно, уже не осталось ни HR-менеджера, ни руководителя, который бы не слышал о таком понятии, как модель компетенций в компании.

Многие компании разрабатывают и применяют методы компетенций, или что-то подобное, по меньшей мере, лет 15.

Использование такого HR-инструмента как модель компетенций дает компании возможность более эффективного управления следующими процессами:

· Достижение стратегических целей

· Подбор персонала

· Оценка персонала

· Развитие корпоративной культуры

· Обучение сотрудников

· Развитие сотрудников

· Работа с кадровым резервом [3]

Модель компетенций решает следующие задачи:

· позволяет привлекать в компанию именно тех сотрудников, которые способны достичь стратегических целей;

· позволяет сделать систему оценки персонала объективной и повысить эффективность управленческих решений по ее итогам;

· служит основой для построения системы обучения и развития персонала, позволяет сделать обучение стратегически и бизнес ориентированным;

· служит основой для формирования и развития кадрового резерва;

· позволяет управлять корпоративной культурой и формировать у сотрудников модели желаемого поведения в компании. [6]

Итак, модель компетенций используется в процессе подбора персонала, оценки, выявления потребности в обучении, формировании кадрового резерва.

Модель компетенций — это набор компетенций, необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации. Модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики. Основное требование, которое к ним предъявляется, — они должны быть описаны в форме индикаторов поведения.

Как правило, модель компетенции состоит из трех блоков [3]:

Корпоративные компетенции:

§ Корпоративные требования ко всем сотрудникам компании;

§ Потенциал сотрудника к карьерному росту в данной компании;

§ Личностные установки и мотивация сотрудника.

Менеджерские компетенции:

§ Готовность сотрудника исполнять менеджерские функции;

§ Менеджерские навыки и умения, необходимые для успешного руководителя.

Функциональные (профессиональные) компетенции:

§ Готовность сотрудника эффективно работать в данной функции;

§ Описывают навыки и умения, необходимые для эффективной работы в данной функции. [5]

Этапы разработки модели компетенций

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.

2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа — собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

— наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;

— проведение опросов сотрудников и руководителей;

— интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1−2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;

— мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12−15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;

— рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;

— метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;

— метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;

— метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3−5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.

Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.

Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Профиль компетенций — список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

Разработка профилей — хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.

Технология сравнения компетенций

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить три-четыре наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной:

— Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»

— Если Компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла.

— Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).

— Если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:

— объективная причина создания и внедрения модели компетенций;

— периодическое обновление компетенций;

— привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров

— внутренний PR проекта;

— информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;

— интеграция компетенций во все HR-практики. [1]

1.3 Показатели эффективности подбора персонала

Эффективность подбора персонала определяется тем, насколько хорошо (рационально, экономично и т. п.) организация использует для этой процедуры имеющиеся ресурсы, и может восприниматься по-разному — в зависимости от обстоятельств конкретного предприятия. Например, в компании «А» рекрутер может одновременно вести пять вакансий одной специализации, в фирме «Z» -10 вакансий трех специализаций. В какой из них работа ведется эффективнее — очевидно.

Помимо этого, процедуру подбора по-разному оценивают, скажем, генеральный директор и HR-руководитель. С точки зрения первого, это удовлетворение потребности бизнеса в особых навыках, знаниях и определенном виде работ. Тогда наем кадров схож с деятельностью отдела закупок — задачи одинаковые:

· найти нужный компании материал (персонал);

· уложиться в минимальный бюджет (как с точки зрения «входной цены», так и в плане дальнейшей обработки, в данном случае — размер зарплаты);

· соблюсти требуемые сроки (материал должен быть на складе к моменту запуска производства — сотрудник также должен быть готов к выполнению работы к определенному времени);

· обеспечить требуемое качество.

Таким образом, на стратегическом уровне устанавливаются показатели эффективности подбора персонала (например, такие, как в табл. 1).

Первое, на что обращают внимание руководители, — есть у них персонал в нужный срок или нет. Качество и стоимость — вопросы второстепенные. Но если «работать некем», создается напряженная ситуация. Поэтому важнейший показатель — так называемый коэффициент закры-ваемости. Он отражает количество закрытых в срок вакансий.

Рассчитывают показатель по-разному. В некоторых компаниях опираются на штатное расписание. В этом случае составляется план подбора на год и обозначаются даты, к которым должен быть найден персонал. Все позиции — это 100%, вакансии -доля (в процентах) потребности в сотрудниках. Соответственно, чем она меньше, тем выше закрываемость. Но на самом деле количество открытых вакансий в штатном расписании напрямую к подбору персонала отношения не имеет. Предположим, на предприятии хорошо поставлено планирование. Штатное расписание меняется раз в год, поэтому все позиции, которые должны открываться в течение этого периода, вносятся в план единовременно в декабре или январе. К какой дате будут нужны люди, когда следует начинать поиск и успеют ли HR-специалисты найти персонал в установленные сроки — неизвестно. Получается, что расчеты по такой методике показывают скорее общую планируемую загруженность менеджера по подбору на год, а не эффективность его работы. А что если планирование в организации не очень хорошо поставлено и кадровики добавляют в штатное расписание вакансии «на всякий случай»? Тогда вычисление коэффициента закрываемости по штатному расписанию теряет смысл.

При другом способе расчет производится по формуле:

Кзакр =

В этом случае важно определиться с термином «вакансия». Скажем, руководитель обращается в службу персонала с задачей — найти 20 монтажников одной и той же специализации. Свою просьбу он оформляет по правилам компании в форме заявки на подбор. Так вот, в расчетах используется именно количество вакансий, а не заявок.

Кроме того, нужно учитывать и сроки. Например, за месяц открыто 15 позиций, принято (по результатам работы менеджера по подбору) 13 сотрудников:

Кзакр. = 86,6%

А что если семь вакансий были открыты за три дня до окончания отчетного периода (месяца)? Вряд ли рекрутер успеет провести собеседования, организовать встречу с заказчиком-руководителем и оформить новичка на работу. Тогда коэффициент закрываемости снизится. Но явно не по вине службы персонала.

Другой пример. Из 15 открытых позиций две — вакансии руководителей (главный бухгалтер и начальник производства), срок закрытия которых составляет порядка двух месяцев, и шесть -менеджеров по продажам, их подбирают обычно в течение месяца. Но вакансии были открыты в середине отчетного периода. Таким образом, к моменту расчета коэффициента получится, что более половины позиций не закрыты, однако предъявить претензии менеджеру по подбору нельзя, т.к. сроки подбора соблюдаются.

Имеет смысл рассчитывать коэффициент закрываемости не как соотношение открытых и закрытых вакансий за период, а как соотношение позиций, закрытых в срок и закрытых с нарушением сроков. Такой расчет более трудоемкий, но его результаты точнее, особенно если процесс автоматизирован. Общая формула для расчета коэффициента закрываемости остается той же.

Не менее важный вопрос, который интересует руководителей, -стоимость. Конечно, служба персонала выполняет необходимую всей компании работу, но с точки зрения бизнеса и учетной политики данный отдел, как правило, представляет собой центр затрат. Поэтому любому HR-менеджеру следует помнить, что все расходы на подбор кадров ложатся «на плечи» так называемых центров прибыли — подразделений, зарабатывающих деньги для компании, и рекрутерам нужно обосновывать произведенные затраты.

Что касается стоимости подбора, то традиционно в России в нее включают только прямые расходы на размещение объявлений о вакансии. Трудозатраты, выраженные в размере зарплаты рекрутера, а также средства на аренду помещения и эксплуатацию оборудования, стоимость бумаги, бланков, канцелярских товаров и т. п. — обычно в расчетах не используют. Тем не менее для повышения имиджа службы персонала имеет смысл один-два раза в год делать такие вычисления. Если она работает хорошо, то ее «услуги» будут как минимум в два-три раза дешевле предлагаемых на рынке, и руководителям полезно это узнать.

Общий бюджет на подбор кадров зависит от двух показателей: общего числа вакансий и затрат на наем одного сотрудника (удельные расходы). Количество открываемых позиций определяют руководители, исходя из производственной необходимости, HR-менеджер повлиять на это никак не может. Но именно от него, от того, какими инструментами он пользуется и насколько разумно расходует деньги, зависит сумма, которая понадобится на привлечение и отбор каждого кандидата.

Формула для расчета удельных затрат на подбор одного работника:

Затраты на единицу =

сотрудник персонал кандидат компетенция

Правда, следует отметить, что существует эффект масштаба. Например, вам нужно подобрать пять электриков. Вы даете рекламу в один из работных журналов. С помощью одного объявления вы закрываете все пять вакансий. Стоимость объявления делится на пять. Теперь представьте, что вам нужно подобрать одного электрика. Вам также придется разместить объявление. Только на этот раз вся его стоимость распределится всего на одну единицу персонала. Следовательно, и удельные затраты возрастут.

Понятие качества довольно субъективно, но по законам маркетинга оно должно соответствовать ожиданиям клиента, в нашем случае — заказчика-руководителя. Другими словами, важно, чтобы кандидат максимально подходил под требования, указанные в заявке на подбор, квалификационном профиле или модели компетенций (рис.).

Рис. 1 Оценка соответствия кандидата требованиям компании

Оценка соискателя обычно происходит на первом собеседовании. И если руководитель удовлетворен качеством, то вопросы цены или сроков подбора отходят на второй план. Бывает так, что на работу нанимают людей, не вполне соответствующих требованиям. Иногда сотрудник успешно развивается и в конечном итоге оправдывает ожидания начальства. Но порой приходится принимать тех, кто заведомо не подходит компании, поскольку на рынке просто нет нужных специалистов или потому, что предложение организации неконкурентоспособно, и соискателей нужного уровня она не может найти. Но подобная практика со временем, вероятно, приведет к истощению и деградации кадрового потенциала, и, следовательно, предприятие утратит способность развиваться и адаптироваться к новым условиям рынка. В целом это может означать постепенное снижение стоимости компании.

Другой фактор, отражающий качество подбора, — количество человек из числа принятых, которые прошли испытательный срок. Собеседования и предварительная оценка не гарантируют 100-процентного «правильного» результата. Может случиться так, что кандидат, показавший себя блестящим при отборе, будет из рук вон плохо работать.

В то же время возлагать ответственность за успешность прохождения испытательного срока целиком на рекрутера, мягко говоря, неразумно. Что если руководитель не обеспечивает хотя бы минимальную поддержку новичку? Или условия, заявленные на собеседовании, не соответствуют фактическим, и кандидат, обнаружив это, хочет уволиться? Или есть другие факторы, никак не связанные с компетентностью HR-менеджера? Таким образом, судить о качестве подбора только по количеству прошедших испытательный срок можно лишь косвенно.

Как же понять, результаты работы менеджера по подбору, выявленные в ходе оценки его эффективности, — хорошие, приемлемые или плохие? Узнать это можно, только сравнив полученные данные со статистикой, уже накопленной в компании (табл. 2), или же обмениваясь опытом с коллегами.

Однако некоторые общие закономерности можно выделить. Так, нормативные сроки и стоимость подбора зависят от отрасли и конкретного региона (точнее, экономической ситуации в нем), а также от уровня должности (вакансии). Что касается коэффициента закрываемости за период, то на него в той или иной мере влияет соотношение категорий подбираемого персонала.

Рис. 2. Нормативные сроки подбора различных категорий работников

[4]

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк»

2.1 Анализ общих финансовых показателей

ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» — одно из крупнейших в России и мире производителей фторопластов, специальных марок фторкаучуков, фторопластовых суспензий, фторированных жидкостей и смазок.

Предприятие было переименовано в ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» в 2012 году. Формально «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» — это и есть Кирово-Чепецкий химический комбинат им. Б. П. Константинова.

Юридическим и почтовым адресом предприятия является 613 040, Кировская область, Кирово-Чепецк, переулок Пожарный, 2.

В 1949 году было запущено производство фтористого водорода. В 1956 году запустили производство хлороформа, построили весь комплекс производств фторопласта. Фторопласту, созданному в 50-е годы, до сих пор не найдена альтернатива. За прошедшие 60 лет появились новые продукты, но львиная доля всего фторопласта, используемого в мире, по свойствам идентична фторопласту 50-х годов. В 1961 году осуществили запуск производства фторсополимеров и фторкаучуков.

В 2008 году завод вошел в состав холдинга ООО «ГалоПолимер».

Как холдинговая компания, объединяющая девять промышленных активов, основными из которых являются ООО «ГалоПолимер Пермь», ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» и ООО «ГалоПолимер Логистика», ООО «ГалоПолимер» выступает одним из крупнейших мировых производителей фторполимерной продукции (9 процентов мирового рынка).

Холдинг занимает первое место в России по производству хладонов и является одним из лидеров по производству продуктов неорганической химии и реактивов.

Основным направлением деятельности Общества является управление промышленными активами, осуществляющими производство фторсодержащих продуктов, обладающих уникальным комплексом свойств и незаменимых во всех отраслях промышленности, включая передовые, от которых в наибольшей степени зависит развитие российской экономики: нанотехнологии, машиностроение, электротехническая, аэрокосмическая и оборонная промышленность, микроэлектроника и ряд других.

Организационная структура «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» (Приложение А) является механистической, т.к. управление централизовано, правила и процедуры формальны, по признаку ступенчатости двухступенчатой и цеховой по принципу организации труда и производства.

1 ступень представляет производства хладонов, фторополимеров, хлора, сополимеров; 2 ступень — само предприятие, его отделы, вспомогательные цеха, обслуживающие и непромышленные подразделения.

Структура управления ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» (Приложение Б) является также механистической, по признаку ступенчатости двухступенчатой и цеховой по принципу организации труда и производства.

Структура управления предприятия является линейно-функциональной. Функциональные подразделения представлены отделами, например, финансовый отдел, отдел сбыта, отдел кадров; линейные подразделения представлены производствами фторополимеров, сополимеров, хладонов, хлора и вспомогательными цехами, например ремонтно-механический цех.

Положительные моменты линейно-функциональной структуры управления:

· соблюдается принцип единоначалия;

· оперативность в принятии решений;

· высокая ответственность за результаты работы возглавляемого подразделения;

· исключаются ошибки технического характера, т.к. к управлению привлечены специалисты.

Отрицательные моменты линейно-функциональной структуры управления:

· отсутствие тесных связей по горизонтали;

· слишком развита система по вертикали;

· отсутствие гибкости у структуры.

Норма управляемости соответствует оптимальному значению с 7−9 человек. Это позволяет обеспечить рациональную управляемость сотрудниками предприятия.

Размеры предприятия в динамике за ряд лет представлены в таблице 1.

Таблица 1 -Показатели размера ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк»

Показатели

2011 год

2012 год

2013 г.

2013 г. к 2011 г., %

Выручка от продаж, тыс. руб.

5 041 956

6 202 524

5 198 105

103,10

Среднесписочная численность работников, чел

3035

3051

3085

101,65

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

1 998 043

2 187 851

2 218 234

111

За последние три года выручка от продаж ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» увеличилась на 3,1%, что является результатом увеличения производственных мощностей предприятия, а также роста цен на производимую продукцию. По причине роста объемов производства произошло увеличение среднесписочной численности работников на 1,65%. Среднегодовая стоимость основных средств возросла на 11% в связи с приобретением нового химического оборудования и транспортных средств.

Структура выручки от реализации по видам продукции за 2009−2012 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2 — Структура выручки от реализации по видам продукции ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» за 2011−2013 гг.

Наименование продукции

2011 год

2012 год

2013 г.

2013 г. к 2011 г., %

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

Фторопласты

1 546 072

30,7

1 935 907

31,2

1 668 592

32,1

107,9

Фторкаучуки

1 136 465

22,6

1 450 450

23,4

1 231 951

23,7

108,4

Изделия из фторопластов

803 656

15,9

990 306

15,9

821 301

15,8

102,2

Продукты неорганической химии:

769 906

15,3

935 920

15,1

779 716

15

101,3

— мономеры

36 256

0,7

38 353

0,6

25 991

0,5

71,7

— фторированные соединения

204 754

4,1

250 082

4

207 924

4

101,5

— хлорорганические соединения,

84 704

1,7

102 453

1,7

77 972

1,5

92,1

— фторированные смазки и жидкости

444 192

8,8

545 032

8,8

467 829

9

105,3

Продукты неорганической химии:

305 025

6

327 993

5,3

265 103

5,1

86,9

— кислоты,

127 550

2,5

140 058

2,3

119 556

2,3

93,7

— щелочи,

111 427

2,2

137 075

2,2

109 160

2,1

98,0

— газы

66 048

1,3

50 860

0,8

36 387

0,7

55,1

Хладоны и их смеси

480 832

9,5

561 948

9,1

431 443

8,3

89,7

Итого:

5 041 956

100

6 202 524

100

5 198 105

100

103,1

Среди выпускаемой холдингом продукции — фтористый водород, фтор, фторполимеры, хладоны, технические газы для микроэлектроники, кислоты, неорганические фторпродукты и другая продукция.

По многим из перечисленных фторпродуктов холдинг является крупнейшим производителем в России (хладоны, фторполимеры, элегаз). Благодаря высокому качеству продукции группа ООО «ГалоПолимер» успешно конкурирует с ведущими производителями стран Азии (Китай, Индия) и лидерами химической отрасли Европейского Союза и Соединенных Штатов Америки. Продукты группы компаний ООО «ГалоПолимер» выгодно отличаются от продукции китайских и индийских производителей более высоким качеством, что подтверждается лояльностью потребителей.

Согласно данных таблицы основным направлением деятельности предприятия является производство фторпластов и фторкаучука, в сумме они занимают более 50% от общего объема денежной выручки.

В условиях рыночной экономики на первом месте в промышленности стоит технический уровень качества и надежность выпускаемой продукции. Эти показатели полностью зависят от оснащенности производства основными производственными фондами (ОПФ).

Основные фонды — это совокупность материально-вещественных ценностей производственного и непроизводственного назначения, которые используются на протяжении ряда лет и, постепенно изнашиваясь в течение всего срока службы, не теряют своей натуральной формы. ОПФ -- это здания, сооружения, передаточные устройства, машины и оборудование, транспортные средства, производственный инвентарь и принадлежности, хозяйственный инвентарь.

По данным таблицы 3 видно, что за исследуемый период стоимость основных средств предприятия повысилась на 11,02%. Это произошло по причине роста стоимости машин и оборудования и транспортных средств.

Стоимость остальных видов основных средств снизилась.

В структуре основных средств преобладают машины и оборудование и здания. При этом наблюдается повышение как доли машин и оборудования, так и их стоимости в связи с приобретением нового оборудования для производства.

Таблица 3 — Состав и структура основных средств

Виды фондов

2011 г.

2012 г.

2013 г.

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

Здания и сооружения

844 904

42,2

839 403

38,3

837 568

37,8

Машины и оборудование

1 094 673

54,8

1 285 710

58,8

1 316 578

59,4

Транспортные средства

45 828

2,3

50 336

2,3

51 778

2,3

Производственный и хозяйственный инвентарь

11 813

0,6

11 779

0,5

11 699

0,5

Земля

825

0,1

623

0,1

611

0,1

Всего основных фондов

1 998 043

100

2 187 851

100

2 218 234

100

Стоимость зданий и сооружений постоянно сокращается в связи с изношенностью.

На эффективность работы предприятия большое влияние оказывает наличие и использование основных производственных фондов, которые отражают следующие показатели, представленные в таблице 4.

Таблица 4 — Обеспеченность и эффективность использования основных производственных фондов

Показатель

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 в % к 2011 г.

Фондовооруженность, тыс. руб. /чел.

658,33

717,09

719,04

109,22

Фондоотдача, руб.

2,52

2,83

2,34

92,86

Фондоемкость, руб.

0,40

0,35

0,43

107,69

Фондорентабельность (убыточность), %

0,01

0,04

-0,02

-0,03

Фондоотдача уменьшилась за 2013 год по сравнению с 2011 годом с 2,34 до 2,52 руб., то есть в 2013 г. на 1 руб. основных производственных фондов было получено на 0,18 руб. денежной выручки меньше, чем в 2011 г. Произошедшие изменения связаны тем, что темпы роста среднегодовой стоимости основных производственных фондов превысили темпы роста выручки от реализации продукции.

Фондовооруженность выросла с 658,33 до 719,04 тыс. руб. на одного работника.

Рентабельность основных фондов сократилась в течение трех лет, в 2013 г. на 1 руб. стоимости основных средств было 2 коп. убытка.

Оборотные средства предприятия наряду с основными и рабочей силой являются важнейшим фактором производства. Оборотные средства предприятий представляют собой вложение денежных средств: в производственные запасы, незавершенное производство, готовую продукцию, а так же свободные денежные средства, находящиеся на счетах банков и в кассе предприятия (таблица 5).

Таблица 5 — Состав и структура оборотных средств

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Тыс. руб.

%

Тыс. руб.

%

Тыс. руб.

%

сырье и материалы

386 409,5

14,42

715 517

19,08

1 077 506,5

24,87

незавершенное производство

189 415,5

7,07

253 718,5

6,77

347 579,5

8,02

расходы будущих периодов

14 750

0,55

0

0,00

0

0,00

Итого оборотных фондов

590 575

22,04

969 235,5

25,84

1 425 086

32,89

Готовая продукция

184 369,5

6,88

292 545

7,80

728 365

16,81

Денежные средства

801 122,5

29,89

846 116,5

22,56

163 333

3,77

Финансовые вложения

254 959

9,51

240 437,5

6,41

254 240

5,87

дебиторская задолженность

638 934,5

23,84

1 038 544

27,69

1 335 890

30,83

Прочие фонды обращения

206 126,5

7,69

363 393

9,69

425 897

9,83

Итого фондов обращения

2 085 512

77,81

2 781 036

74,16

2 907 725

67,11

Всего оборотных средств

2 680 122,5

100

3 750 271,5

100

4 332 811

100

Фонды обращения в доли оборотных средств в 2011 году занимали 77,81%, в 2013 году этот показатель сократился до 67,11%. Дебиторская задолженность в структуре оборотных средств в 2011 году составляла 23,84%, а в 2013 году увеличилась ее доля до 30,83%. При этом ее величина возросла по сравнению с 2013 г. более чем в 2 раза, что является негативным явлением. Доля готовой продукции в составе оборотных фондов возрастает, что свидетельствует не только о росте объемов производства, но и о наличии проблем со сбытом продукции.

Существенно сократилась доля денежных средств — с 30% до 3,8%, а в стоимостном выражении примерно на 80%, что является свидетельством о снижении ликвидности предприятия.

Проанализируем, основываясь данных таблицы 6, насколько эффективно используются оборотные средства.

Таблица 6 — Экономическая эффективность использования оборотных средств

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 г. в % к 2011 г.

Выручка от продажи, тыс. руб.

5 041 956

6 202 524

5 198 105

103,10

Среднегодовой остаток оборотных средств, тыс. руб.

2 680 122,5

3 750 271,5

4 332 811

161,66

Среднегодовой остаток оборотных фондов, тыс. руб.

590 575

969 235,5

1 425 086

241,30

Чистая прибыль, тыс. руб.

742 439

813

-120 328

-16,21

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз

1,88

1,65

1,20

63,77

Продолжительность одного оборота, дни

85,05

96,74

133,37

156,81

Рентабельность (убыточность) оборотных средств, %

27,70

0,02

-2,78

-30,48 п.п.

Эффективность использования оборотных средств на предприятии снижается. Об этом свидетельствует уменьшение коэффициента оборачиваемости с 1,88 раз в 2011 г. до 1,2 раз в 2013 г. в связи с тем, что темп роста стоимости оборотных средств существенно выше темпа роста денежной выручки.

Соответственно происходит увеличение продолжительности 1 оборота оборотных средств с 85 до 133 дней. То есть, в 2013 г. С момента приобретения сырья и материалов для производства продукции до получения денежных средств от ее продажи проходило на 48 дней.

В связи с тем, что в 2013 г. предприятие получило убыток от осуществления своей деятельности, наблюдается убыточность использования оборотных средств.

Доходность любого предприятия можно охарактеризовать с помощью абсолютных и относительных показателей. Абсолютными показателями доходности предприятия являются показатели прибыли, на основании которых рассчитываются относительные показатели — показатели рентабельности (таблица 7).

Таблица 7 — Финансовые результаты деятельности

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 г. к 2011 г., +/-

Выручка от продажи продукции, тыс. руб.

5 041 956

6 202 524

5 198 105

103,10

Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.

4 039 347

4 198 516

4 551 943

112,69

Коммерческие расходы, тыс. руб.

575 586

744 322

441 582

76,72

Управленческие расходы, тыс. руб.

198 545

378 066

668 694

336,80

Прибыль (убыток) от реализованной продукции, тыс. руб.

228 478

881 620

-464 114

-203,13

Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.

953 948

2 915 983

-136 404

14,30

чистая прибыль (убыток), тыс. руб.

742 439

813

-120 328

-16,21

Рентабельность (убыточность) затрат, %

4,75

16,57

-8,20

-12,94

Рентабельность (убыточность) продаж, %

4,53

14,21

-8,93

-13,46

Рентабельность (убыточность) активов, %

25,4

24,32

-1,49

-26,89

Рентабельность (убыточность) собственного капитала, %

40,72

37,45

-3,34

-44,06

На предприятии в течение трех лет происходит рост финансовых результатов от реализации продукции.

В результате того, что темп роста себестоимости продукции превышает темп роста выручки от реализации продукции, в 2013 г. предприятие получило убыток от осуществления своей деятельности.

В результате этого в 2013 г. все показатели рентабельности имеют отрицательное значение, то есть доходность и эффективность деятельности предприятия снижается в течение рассматриваемого периода времени.

2.2 Кадровые показатели организации

Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский учётный и т. п. персонал). Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных. На предприятии ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» занято значительное количество персонала. Общая численность персонала составляет штаты предприятия, а перечень всех должностей и рабочих мест с указанием по ним количества работников и месячной зарплаты определяется штатным расписанием. Наличие, состав и структура трудовых ресурсов ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» представлены в таблице 8.

Таблица 8 — Состав и структура персонала

Категории

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 г. к 2011 г., %

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Промышленно-производственный персонал

3020

99,5

3036

99,5

3070

99,51

101,66

из него

Рабочие

1923

63,4

1930

63,3

1965

63,70

102,18

Служащие

1092

36

1101

36,1

1105

35,82

101,19

в том числе:

Руководители

283

9,3

283

9,3

283

9,17

100,00

Специалисты

809

26,7

818

26,8

817

26,48

100,99

Непосредственно служащие

5

0,2

5

0,2

5

0,16

100,00

Непромышленный персонал

15

0,5

15

0,5

15

0,49

100,00

Численность работников всего:

3035

100

3051

100

3085

100

101,65

Среднесписочная численность работников предприятия повышается за анализируемый период на 50 человек. Наибольшее увеличение произошло по категории рабочие, что связано с ростом объемов производства продукции.

Численность руководителей, собственно служащих и непромышленного персонала осталась без изменений. На 6 чел. Увеличилась численность специалистов в связи с увеличением штата бухгалтерии и технологического проектирования.

Естественно, большую часть персонала занимают рабочие, непосредственно занятые производственной деятельностью. На долю всех остальных категорий рабочих в 2013 г. приходится 36,3%.

Рассмотрим качественный работников ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» (Таблица 9).

Таблица 9 — Качественная характеристика персонала предприятия

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

чел.

%

чел.

%

чел.

%

По полу:

3035

100

3051

100

3085

Мужской

1827

60,2

1841

60,4

1873

60,7

Женский

1208

39,8

1210

39,6

1212

39,3

По возрасту:

До 20 лет

115

3,8

116

3,8

116

3,8

21 — 30 лет

595

19,6

607

19,9

611

19,8

31 — 40 лет

616

20,3

625

20,5

631

20,5

41 — 50 лет

1002

33

1013

33,2

1047

33,9

51 — 54 года

352

11,6

342

11,2

339

11,0

Более 55 лет

355

11,7

348

11,4

341

11,1

По образованию:

Высшее

649

21,6

658

21,6

664

21,5

Среднее специальное

1892

62,2

1899

62,2

1921

62,3

Полное среднее

458

15

458

15

463

15,0

Неполное среднее

36

1,2

36

1,2

37

1,2

По стажу работы:

До 3 лет

164

5,4

170

5,6

175

5,7

3−5 лет

543

17,9

545

17,9

549

17,8

6−10 лет

628

20,7

607

19,8

609

19,7

11−14 лет

638

21

657

21,5

681

22,1

15−20 лет

605

19,9

603

19,8

601

19,5

Свыше 20 лет

457

15,1

469

15,4

470

15,2

Наибольший удельный вес в структуре персонала по возрасту за период 2011—2013 гг. г. занимают рабочие в возрасте от 40 до 50 лет, а наименьший удельный вес — до 20 лет.

В 2013 году по сравнению с 2011 годом произошло сокращение работников от 51 до 54 лет — на 3 человека, более 55 лет — на 7 человек.

Анализ персонала по возрастному критерию показал, что происходит постепенное старение коллектива предприятия.

Уровень образования на предприятии постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование. В то же время доля работников со средним образованием остается практически неизменным.

Важным показателем стабильности персонала сотрудников организации персонала и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж).

На предприятии преобладают работники со стажей от 11 до 14 лет,, это может быть вызвано повышением мотивационного эффекта для данной группы сотрудников.

Среди распределения работников по полу преобладают мужчины — более 60%, что объясняется спецификой производственной деятельности предприятия — химическое производство.

Одними из показателей, которые характеризуют состояние системы управления персоналом на предприятии, являются показатели движения кадров, в частности коэффициент текучести. Данный коэффициент показывает какая доля работников уволилась с предприятия по субъективным причинам (таблица 10).

Таблица 10 — Показатели движения персонала

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Численность работников на начало года, чел.

3026

3038

3069

Принято в течение года, чел.

148

168

191

Выбыло в течение года, всего, чел.

136

137

163

в том числе:

уволено по собственному желанию

87

89

105

уволено за нарушение трудовой дисциплины

26

31

39

Численность работников на конец года, чел.

3038

3069

3097

Коэффициент оборота рабочей силы по приему

0,049

0,055

0,062

Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию

0,045

0,045

0,053

Коэффициент текучести кадров

0,037

0,039

0,047

В период с 2011 по 2013 гг. количество принятого на работу персонала увеличилось. Количество уволившихся также увеличилось. Этому способствует не отлаженная мотивационная политика предприятия.

Коэффициент оборота по приему за рассматриваемый период незначительно превышает коэффициент по выбытию.

Нужно отметить, что среди выбывших большую часть составляют уволившиеся по собственному желанию.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих и частных показателей. Обобщающие показатели: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении.

Таблица 11 — Показатели производительности труда

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 г. в % к 2011 г.

Выручка, руб.

5 041 956

6 202 524

5 198 105

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой