Анализ механизма организации и управления салоном красоты ООО "Корфу"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Актуальность исследования. В последнее время быть здоровым, хорошо выглядеть стало модно и важно для создания образа преуспевающего человека. Современные салоны красоты превратились в неотъемлемую часть городской инфраструктуры. Однако расходы на Корфу могут стать первой статьей затрат, которая попадет под сокращение у потребителей в условиях кризиса.

В нашей стране, по официальным сведениям Росстата ежегодный темп роста рынка парикмахерских и салонов красоты составляет около 30%. Однако пока большинство предприятий данной отрасли являются представителями малого бизнеса, которым выстоять в развивающейся кризисной ситуации гораздо сложнее.

От того, насколько эффективно и целесообразно предприятие индустрии красоты использует данные внешней среды и строит свою, внутреннюю среду, «видит» свою миссию, строит политику мотивации труда и управления персоналом зависит успешность существования предприятия как субъекта экономической деятельности.

Поэтому исследование проблем и особенностей управления салонами красоты является необходимой потребностью современного менеджмента.

Различные подходы к управлению малыми предприятиями были исследованы как зарубежными, так и отечественными учеными. При этом в большей степени рассматривались общие вопросы анализа, оценки и повышения эффективности деятельности предприятий и не совсем четко были прописаны механизмы достижения успешной деятельности в условиях постоянно меняющейся внутренней среды. А ведь признаками проведения успешного менеджмента можно назвать целую систему целей: выживание предприятия в условиях конкурентной борьбы; избежание банкротства и крупных финансовых неудач; рост производства и реализации; максимизация прибыли; минимизация расходов; обеспечение рентабельной деятельности.

Объектом исследования является салон красоты ООО «Корфу».

Предметом исследования выступает инструментарий менеджмента и совокупность теоретических, методических и практических подходов к организации и управлению предприятиями индустрии красоты в условиях рынка.

Цель курсовой работы: выявить и количественно оценить факторы внутренней среды, влияющие на результаты хозяйственной деятельности ООО «Корфу», разработать комплекс мер по уменьшению негативного влияния отдельных факторов.

Для решения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. На основе предложенной литературы изучить методы оценки влияния внутренней среды на хозяйственную деятельность предприятия.

2. Дать общую характеристику деятельности исследуемого предприятия.

3. Рассмотреть основные факторы внутренней среды предприятия.

4. Выявить наиболее отрицательно влияющие факторы на хозяйственную деятельность предприятия и разработать комплекс мер по устранению их негативного воздействия.

5. Провести социально-экономическую оценку эффективности предложенных мероприятий.

Методы исследования, используемые в курсовой работе, базируется на системном и ситуационном подходах, использовании методов анализа и синтеза, экономико-математического анализа, экспертных оценок.

Практическая значимость работы заключается в совершенствовании процессов текущего и стратегического управления салоном красоты.

1. Теоретические и методические основы управления внутренней средой организации

организация среда салон красота

1.1 Общие характеристики организаций

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Группа может считаться организацией, если она соответствует следующим требованиям (Рис. 1):

1) наличие не менее двух людей, считающих себя частью этой группы;

2) наличие общей для всех членов группы цели;

3) совместный труд членов группы.

Рис. 1. Элементы организации

Определение дано для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.

Сложные организации имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей. Эти цели не только взаимосвязаны, но и взаимозависимы. Например, салон красоты может добиться своих целей — получить запланированную прибыль, только если добьётся закупки необходимых товаров и оборудования по нужной цене, если служба менеджмента обеспечит достаточный приток клиентов, а мастера салона сумеют эффективно с ними работать.

Общие характеристики организаций. Все организации отличаются друг от друга функциями, методами и принципами управления, сложностью операций. Но они имеют и общие характеристики (Рис. 2).

Рис. 2. Общие характеристики организаций

Ресурсы. Цели всех организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы — это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии, информация.

Зависимость от внешней среды. Любая организация зависит от окружающего мира, как в части получения ресурсов, так и части отношения потребителей, которые используют результаты её деятельности. Внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, законодательство, конкурирующие организации, общественные взгляды, технику и технологию, другие составляющие.

Горизонтальное разделение труда — это разделение всей работы на составляющие компоненты, т. е. расчленение общего производственного процесса на отдельные виды со специализацией производства и исполнителей. Разделяя работу на многочисленные специализированные задания для парикмахера, бухгалтера, стилиста, салон красоты сможет обслужить во много раз больше клиентов, чем мастер-универсал, работающий самостоятельно.

Подразделения. В организациях горизонтальное разделение достигается за счёт образования подразделений, выполняющих специфические работы и добивающихся специфических целей. Такие подразделения называются отделами, службами, цехами.

Вертикальное разделение труда. Так как работа в организации разделяется на составные части, то для достижения успеха необходимо её координировать. Работу по координации должен выполнять управляющий — руководитель. Следовательно, в организации существует две формы разделения труда. Первая представляет собой разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, — это горизонтальное разделение труда. Вторая форма — вертикальное разделение труда — определяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей представляет собой сущность управления.

Управление. Организация может добиться своих целей, если задачи, решаемые её персоналом, будут координироваться путём вертикального разделения труда. Поэтому управление является значимой для организации деятельностью. В организации должны назначаться руководители и определяться круг их обязанностей и ответственности.

В небольших организациях управленческие функции часто могут совмещаться с другими видами работ. Например, хозяйка парикмахерской может управлять делом, совершать необходимые закупки товаров, а иногда и подменять мастеров. По мере роста организации работа по управлению должна всё более четко отделяться от неуправленческой работы. В крупных салонах красоты руководители лишь иногда выполняют работу, не связанную с координацией работы других, например, ведут переговоры с крупными клиентами.

1.2 Переменные внутренней среды организации

Рис. 3. Внутренняя среда организации

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации (Рис. 3).

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные менеджеры могут сами формировать и изменять, когда это необходимо. Однако не все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели организации. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей.

Цели — это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Рис. 4. Процесс претворения целей в жизнь организации

На практике в процессе планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности, т. к. в выработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива. Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, так как в результате этого каждый член организации знает, к чему он должен стремиться.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель. Прибыль салонов красоты может выражаться не только в рублях, но и в таких показателях, как:

удовлетворение пользователя услуг;

позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

публичная ответственность и Корфу организации;

техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

минимизация издержек производства и т. д.

Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Структура организации. Как отмечалось выше, формальные организации состоят из подразделений, уровней управления. Взятые в единстве и логическом соотношении между собой, они образуют определенную структуру организации.

Структура устанавливает взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации.

Образование структуры — следствие разделения труда между специалистами его разных видов. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

В крупных фирмах специалистов группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации — один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Важным понятием является сфера контроля — число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю. Сфера контроля может быть широкой и узкой. Если руководитель контролирует большое количество подчиненных, то у него широкая сфера контроля, при небольшом числе подчиненных — узкая.

Сфера контроля определяет тип организационной структуры. Узкая сфера контроля дает многоуровневую (или высокую) структуру (Рис. 5.), широкая сфера контроля — плоскую структуру управления (с небольшим числом уровней управления) (Рис. 6).

Рис. 5. Высокая структура управления организацией

Рис. 6. Плоская структура управления организацией

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (Рис. 7.). Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Рис. 7. Взаимосвязь должностей, структуры и целей

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.

Задачи характеризуются частотой повторения и временем выполнения. Если задача может быть выполнена за короткое время (несколько секунд) и она повторяется множество раз в день, то труд носит монотонный характер.

Работа менеджера по своим задачам характеризуется разнообразием, а время на ее выполнение увеличивается от низового высшему уровню.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию

Технология — это сочетание квалификационных навыков, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Рис. 8. Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей

Задачи и технологии тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии (Рис. 8.).

Люди. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджменте все внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга (Рис. 9).

Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Рис. 9. Взаимосвязь внутренних элементов организации

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т. п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

2. Анализ состояния внутренней среды организации

2.1 Общая характеристика салона красоты «Корфу»

Салон красоты «Корфу» был основан в 2006 году в лице директора Поповой Ирины Ивановны.

Салон расположен в нежилом помещении площадью 80 кв. м на первом этаже нового дома по улице Отдельской, дом 46 в г. Славянске-на-Кубани, в значительной удаленности от центра города, но рядом со швейной фабрикой и рабочим городком. Помещение идеально подходит для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки.

Для того что бы определиться с концепцией будущего салона Поповой И. И. на первом этапе были проведены исследования рынка услуг. Большим подспорьем послужило то, что Ирина Ивановна сама пять лет проработала парикмахером в одном из салонов красоты. Был опыт, остались нужные знакомства. Пришлось собирать нужную информацию по всем направлениям: обслуживаться у конкурентов, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В ходе данных мероприятий выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами.

Салон красоты «Корфу» небольшой. У маленьких салонов, расположенных на периферии города, больше шансов для успешной деятельности, чем у салонов в центре. Помещение в центре города — это, конечно, очень удачное расположение для офиса индустрии красоты, но и «положение обязывает»: более высокая арендная плата, жесткие требования со стороны клиентов. А специалистов высокого класса в Славянске-на-Кубани по-прежнему недостаточно.

Сегодня в городе не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается одна особенность потребителя «продукции» салонов красоты: люди идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты.

Салон красоты — это бизнес, где кадры решают все. Хозяйка салона «Корфу» парикмахеров набирала, ориентируясь на свой профессиональный уровень. Пользовалась рекомендациями друзей и личными знакомствами, предлагала работу людям, работающим в других салонах.
По мнению Поповой И. И. оптимальный штат сотрудников — четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров — недельная смена.

В настоящее время в ЧП «Корфу» работает шестнадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано: 8 парикмахеров; 2 мастера маникюра и педикюра; косметолог; массажист; администратор; уборщица; охранник.

Деятельность салона «Корфу» ориентирована на жителей города Славянска, в частности на жителей района швейной фабрики, со средним достатком. Услуги предоставляются большому количеству людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги.

Салон красоты «Корфу» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги: парикмахерские услуги; маникюр, педикюр; косметология; массаж; макияж; восковая депиляция; солярий.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Корфу» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают разделы с общими положениями, порядок приема и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности администрации и сотрудников, график рабочего времени, виды поощрений, ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

На всех специалистов салона красоты составлены Должностные инструкции — документы, регламентирующие деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащие требования к работнику, занимающему эту должность. Должностные инструкции в салоне красоты состоят из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностных инструкциях помимо основной работы, которую выполняют работники, указаны дополнительные, входящие в круг его обязанностей.

С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем в соответствии с Трудовым кодексом РФ заключен коллективный договор. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

2. 2 Анализ переменных внутренней среды салона красоты «Корфу»

Анализ использования трудовых ресурсов. Персонал салона красоты «Корфу» предоставляет потребителям широкий ассортимент качественных услуг. Сотрудники салона — это его основа и визитная карточка. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в салоне, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: полу, возрасту, образованию, национальности, семейному положению, способностям и уровню квалификации. Все эти отличия оказывают серьезное влияние как на показатели работы и поведение отдельных работников, так и на действия всего коллектива в целом.

Штат сотрудников салона красоты «Корфу» полностью укомплектован. Было выявлено, что средний тарифный разряд мастеров салона соответствует среднему тарифному разряду работ, поэтому в салоне нет угрозы предоставления клиентам некачественных услуг и нет необходимости доплачивать мастерам за использование их на менее квалифицированных работах. Так из восьми парикмахеров четверо являются мастерами 5 разряда, имеют дипломы такие-то, сякие-то, Услуги косметологии оказывает врач первой категории, массаж проводит медсестра, имеющая диплом и (Данные об образовании сотрудников).

Административно-управленческий персонал салона представлен директором и администратором. Уровень образования руководителя салона и администратора соответствуют занимаемым должностям. Руководитель салона, Попова И. И. закончила мединститут, администратор салона имеет среднее специальное образование по специальности «Менеджмент».

Что касается подготовки персонала, то было выявлено, что сотрудники регулярно посещают различные семинары и курсы повышения квалификации, но оплачивают их за свой счет.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования. В процессе анализа были изучены изменения в составе рабочих по обозначенным параметрам (Рис. 11, 12, 13).

Рис. 11. Изменения в составе сотрудников по возрасту

Рис. 12. Изменения в составе сотрудников по стажу работы

Рис. 13. Изменения в составе сотрудников по уровню образования

Из диаграмм видно, что если на момент открытия салона красоты в 2006 году предпочтение отдавалось опытным сотрудника от 30 лет и старше со стажем работы более 15 лет, то в настоящее время в салоне много молодых специалистов, с высоким уровнем специализации за счет регулярного обучения на семинарах и курсах повышения квалификации.

За период существования салона были уволены по собственному желанию пятеро мастеров-парикмахеров. Причины увольнения: переезд в другой город, устройство на работу поблизости от места проживания. Из-за нарушений трудовой дисциплины и по сокращению кадров не был уволен никто.

Стабильность и высокой уровень кадрового потенциала напрямую связана с планированием фирмы социального развития предприятия. Салон красоты «Виктория» небольшой, поэтому не обладает финансовыми возможностями для строительства жилья для работников, детских яслей и садов. Но руководство салона целенаправленно проводит мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой, используя разнообразные методы мотивации работников труда — материальное стимулирование, обеспечение социальными благами (путевками в санатории-профилактории с частичной оплатой расходов), поощрения за успехи и достижения.

Хотя исследуемое предприятие не испытывает напряжения в трудовых ресурсах, но нужно знать, что при возможном возникновении такой ситуации, напряжение может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организационной структуры управления.

В салоне красоты широко используются новейшие технологии в области индустрии красоты. Все клиентские базы данных и бухгалтерский учет компьютеризированы, салон постоянно пополняется новейшим оборудованием в области косметологии и парикмахерских услуг, например, таким, оборудование для термолифтинга, салон снабжен системами кондиционирования и ионизирования воздуха.

Что касается организационной структуры салона красоты «Корфу», то она линейная (Рис. 14) и имеет ряд достоинств:

— четкие взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

— быстрота реакции в ответ на прямые указания;

— личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администратора.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Рис. 14. Организационная структура управления салоном красоты «Корфу»

Во главе салона красоты «Корфу» стоит директор — Попова Ирина Ивановна. Она решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Она заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона. Она несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

Ирина Ивановна осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона красоты.

В подчинении директора находится администратор.

Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.

Утром, приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т. д.

Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра всех помещений администратор знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта.

Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к выполнению своей основной задачи — встречи клиентов. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест.

Администратор также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета.

В салоне «Корфу» также четко прописаны права и обязанности всех специалистов.

2.3 Основные технико-экономические показатели деятельности салона красоты «Корфу» за 2010 г.

Салон красоты «Корфу» — успешно развивающаяся, прибыльная и рентабельная организация. За 2010 г. объем реализации услуг вырос на 5370 тыс. руб. или на 17,8%. Чистая прибыль при этом выросла на 2424 тыс. руб. или на 40,7%. Рентабельность салона красоты на конец 2009 г. составила 30,9%, что на 5,1% выше, чем на начало года. В связи с расширением деятельности салона, выросла и численность персонала — на 3 человека. Положительным моментом при этом является рост выработки 1 работающего в салоне на 50 тыс. руб. или на 3,6%.

3. Совершенствование внутренней среды организации

3.1 Рекомендации и мероприятия по совершенствованию внутренней среды салона красоты «Корфу»

Всесторонний анализ переменных внутренней среды салона красоты «Корфу» привел к выработке ряда рекомендаций для повышения эффективности управления.

1. Целями долгосрочного развития салона красоты" Корфу" должны стать:

— 2010 год — лидерство в нише, т. е. захват узкого сегмента SPA — услуг (или какая там фишка у салона).

— 2011 год — стабильный бизнес, лидер качества.

— 2012 год — лидер рынка по следующим направлениям: SPA — услуги, SPA — товары.

Стратегия достижения целей — интенсификация усилий по продвижению и поддержке данного вида услуги.

Стратегическая задача салона красоты «Корфу» — стать наиболее авторитетным центром SPA в г. Славянске-на-Кубани, предлагающим исчерпывающий комплекс оздоровительно-эстетических услуг, релаксации и сервиса для своих клиентов.

2. Для продвижения своих услуг салон красоты «Алиса» должен преследует следующие цели:

Стратегические цели:

— увеличить число клиентов;

— добиться максимального постоянства клиентов;

— добиться продажи комплекса услуг;

— повысить интерес клиентов к салону;

— увеличить обороты до максимальной загруженности мест.

Специфические и разовые цели:

— повысить спрос на СПА-услуги;

— извлечь пользу из праздников.

3. Необходимо усовершенствовать систему мотивации персонала салона красоты. Для этого предлагается:

— организовать обучение и повышение квалификации персонала не менее 1 раза в год за счет салона;

— руководство салона должно обеспечить безопасную обстановку и комфортные условия труда; в салоне не помешала бы комната для отдыха, где работники могли бы расслабиться во время перерывов.

4. Особенностью предприятия салонного бизнеса является то, что клиента удерживают не товаром, а услугой, что является нематериальным, эфемерным и по большей частью связанным с ощущениями самого клиента.

Получение удовлетворения от посещения предприятия салонного бизнеса возможно при следующих условиях:

— совпадение пожеланий и представлений посетителя в отношении получения самой услуги с результатом самой услуги;

— совпадение интересов и пожеланий предприятия и самого специалиста. Ведь только удовлетворенный работой сотрудник способен принести полноценную радость своему клиенту.

5. Все услуги салона необходимо разбить на три группы: Корфуевые (парикмахерские услуги, маникюр, педикюр, загар), медицинские (коррекция недостатков лица и фигуры, омоложение, атицеллюлитные программы), релаксация (массаж, талассотерапия и SPA, светотерапия, ароматерапия).

6. Желательно ввести две новые должности: консультант студии здоровых волос и менеджер, руководящий группами мастеров.

Заключение

В практической части курсовой работы была проанализирована внутренняя среда салона красоты ООО «Корфу». Салон красоты занимается оказанием услуг населению в сфере обслуживания. Организация предоставляет услуги по удовлетворению потребностей косметического и эстетического плана. В салоне представлен широкий ассортимент услуг, ориентированных как на женскую часть населения, так и на мужскую. Используются только качественные препараты. Закупка препаратов и оборудования производится у постоянных поставщиков.

Миссия салона красоты ООО «Корфу»: «С помощью сильной команды специалистов и использования профессиональных средств в области эстетики и косметологии помогать клиентам быть красивыми».

Основные задачи, стоящие перед ООО «Корфу» в настоящий момент:

1. Увеличение сбыта.

2. Адаптация хозяйственной деятельности и системы управления предприятием к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям и к изменению рынка.

Для развития салона красоты ООО «Корфу» была выбрана стратегия глубокого проникновения на рынок. В пользу этой стратегии следующие факторы:

— наличие опыта, компетенций;

— наличие устойчивых связей;

— множество потенциальных потребителей.

Ограничения — высококонкурентная среда.

Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании. Опыт работы в данном бизнесе составляет порядка 10 лет. Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг клиентов. Ограничения можно нейтрализовать следующим образом: постоянно отслеживать состояние цен в отрасли, развивать конкурентные преимущества, то есть выполнить задачу создания уникальной услуги.

Анализ организационной структуры управления показал, что администратор салона обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство структуры — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток структуры - высокие требования к квалификации администратора.

В рекомендательной части курсовой работы все услуги салона было предложено разбить на три группы: Корфуевые (парикмахерские услуги, маникюр, педикюр, загар), медицинские (коррекция недостатков лица и фигуры, омоложение, атицеллюлитные программы), релаксация (массаж, талассотерапия и SPA, светотерапия, ароматерапия). Каждый мастер в зале отвечает за свою работу самостоятельно. Четкое разделение мастеров по тематическим группам позволит оценить эффективность каждого из отдела, доходность этих услуг.

Также было предложено ввести две новые должности: консультант студии здоровых волос и менеджер, руководящий группами мастеров.
Необходимость введения должности консультанта студии здоровых волос обусловлена тем, что эта услуга новая для данного рынка, требует высокой квалификации специалистов и подхода к клиентам. Все вопросы клиент см
ожет обсудить с консультантом.

Введение должности менеджера не только позволит снять нагрузку с администратора, но и позволит получать более точную, оперативную и качественную информацию, повысить эффективность деятельности предприятия.

Список литературы

1. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. — М.: Дело, 2002. — С. 15−19

2. Маусов Н. С. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 6. — С. 10−14.

3. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ., 2003. — С. 21−23.

4. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта, М.: Депо, 2001. — С. 26−28

5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2003. — С. 19−21.

6. Кричевский Р. А. Если Вы — руководитель. — М.: Проспект, 2001.

7. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Гардарики, 2001. — С. 35.

8. Байделл Т. М. Как улучшить управление организацией. — М.: Инфра-М, 2005. -С. 81.

1. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 2005. -с. 348−349.

2. Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. — Нижний Новгород, 2005.

3. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 2004. -С. 22.

4. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М., — 2002.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой