Анализ механизма разработки и обоснования стратегии COOO "Димсания"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегии поведения организации в конкурентной среде

1.1 Виды стратегий поведения организации

1.2 Механизм выбора стратегий поведения предприятия

2. Анализ механизма разработки и обоснования стратегии COOO «Димсания»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Механизм разработки и обоснования конкурентной стратегии COOO «Димсания»

3. Основные направления по совершенствованию стратегии развития COOO «Димсания»

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Основой эффективного управления предприятием является всесторонняя оценка бизнеса. Основной анализ бизнеса начинается с исследования его современного состояния, т. е. того состояния, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым, влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. При этом необходимо видеть сам скелет, суть, т. е. экономическую структуру сложившегося бизнеса.

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций.

Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать наиболее приемлемую и адаптированную стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.

Актуальность выбранной темы проявляется в том, что вместе с развитием рыночной экономики в стране усиливается и конкуренция как основной механизм регулирования хозяйственного процесса. Конкурентоспособность любому предприятию может обеспечить только рациональное управление движением всех ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) находящихся в его распоряжении. Любые ресурсы ограничены, и добиться максимального эффекта можно не только за счет регулирования их объема, но, прежде всего, путем оптимального соотнесения различных видов ресурсов. Стратегическое управление предполагает формулирование целей и выбор путей их достижения на основании разграничения обязанностей в рамках организационных структур управления, а также распределение ограниченного объема ресурсов во временном аспекте исходя из приоритетов и целей развития.

Цель курсовой работы — выявить основные направления по совершенствованию стратегии развития COOO «Димсания».

В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:

— рассмотреть теоретические основы разработки стратегии поведения организации в конкурентной среде;

— провести анализ механизма разработки и обоснования стратегии COOO «Димсания»;

— разработать основные направления по совершенствованию стратегии развития COOO «Димсания»

Объект исследования — COOO «Димсания».

1. Теоретические основы разработки стратегии поведения организации в конкурентной среде

1.1 Виды стратегий поведения организации

Эффективность управления предприятием сегодня зависит от того, насколько хорошо менеджеры разрабатывают и выполняют стратегию. Некоторые менеджеры разрабатывают сильные стратегии, но не могут реализовать их на практике. Другие -- создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. Для того чтобы предприятие достигло максимальных успехов, менеджеры должны объединить хорошую разработку стратегии с удачным ее осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем искуснее ее выполнение, тем больше у предприятия шансов на сильную рыночную позицию.

Наиболее распространенными являются базисные или эталонные стратегии, отражающие четыре различных подхода к росту фирмы и всегда связанные с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения организации внутри отрасли или же используемой технологии. В практике деятельности значительного большинства организаций можно отметить параллельное сочетание нескольких стратегий, особенно если они являются крупными или же ведут диверсифицированный бизнес. В этом случае речь идет о реализации комбинированной стратегии [13, с. 13].

Первую группу стратегий составляют стратегии концентрированного роста, связанные с изменениями продукта и (или) рынка, но не затрагивающие при этом три других элемента. Улучшение производимого продукта или начало производства нового не меняет отрасли деятельности организации в условиях поиска улучшения положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. Можно выделить следующие конкретные типы стратегий данной группы [13, с. 16].

Стратегия усиления позиции на рынке направлена на завоевание с определенным товаром на данном рынке лучших позиций посредством больших маркетинговых усилий. Для этого маркетинговая деятельность должна быть активизирована в сторону продвижения рекламы к потребителю по тем каналам (пресса, радио, телевидение, почтовая рассылка и т. д.), которые с большей вероятностью используются реальными и потенциальными клиентами. Она допускает также «горизонтальную интеграцию» для попытки установить контроль над своими конкурентами. Этого можно добиться посредством переговоров с ними, определения иных цен на свою продукцию и услуги, проведения активной маркетинговой стратегии, которая вынудит конкурентов перестраиваться на ходу, а также за счет приобретения части их сбытовой сети или же их филиалов и т. д.

Стратегия развития рынка предполагает, с одной стороны, поиск новых рынков сбыта, а с другой — активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка, для чего можно использовать потенциал продаж сопутствующих товаров и услуг, послепродажное обслуживание, сокращение времени производства товаров и услуг, повышение их качества, расширение ассортимента и др.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение организации путем добавления новых структур. Можно выделить два основных типа стратегий интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счет установления или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение и уменьшающих зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как источник расходов для фирмы могут превратиться в источник доходов [23,c. 113].

Стратегия впереди идущей вертикальной интеграции направлена на рост организации посредством приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи, когда посреднические услуги очень расширяются или не всегда устраивает их качество. Эта стратегия очень часто используется иностранными фирмами на отечественном рынке, так как они испытывают значительные трудности в организации сбыта своей продукции на новом рынке. Для белорусских организаций данное обстоятельство открывает хорошие перспективы для сотрудничества путем предложения своих услуг по изучению рынка, а также продвижению товаров там, где для них имеются наилучшие возможности.

Третьей группой эталонных стратегий являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые тогда, когда фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с производимым продуктом или услугой в прежней отрасли. Можно выделить три стратегии данной группы.

Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает на основе возможностей, заключенных в старом бизнесе, рынке, технологии и т. д.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым товаром или услугой, требующими новой технологии в рамках уже имеющихся возможностей у организации, например, в области поставок необходимого сырья и комплектующих. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и поэтому по своим характеристикам он должен быть по отношению к последнему сопутствующим. Эта стратегия получила широкое распространение на автозаправочных станциях и станциях техобслуживания, которые предложили дополнительно к основному продукту или услуге комплекс сопутствующих, способных заинтересовать клиентов и тем самым значительно увеличили доходность своего бизнеса, закрепили за собой определенные группы клиентов.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении фирмы за счет производства по новым технологиям продуктов и услуг и их сбыта на новых рынках путем высочайшей мобильности во всех сферах бизнеса — от маркетинга до корпоративной культуры, от сезонности в жизни рынка до оптимальных схем использования финансовых средств [23, c. 116].

Четвертой группой эталонных стратегий являются стратегии сокращения, реализуемые тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности после кардинальных изменений в экономике, например, после ее структурной перестройки. При определенных обстоятельствах данную стратегию невозможно исключить и она может выступать единственно возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку обновление бизнеса и его интенсивное развитие почти -- всегда взаимоисключающие процессы. Можно выделить четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

Стратегия ликвидации является предельным случаем стратегии сокращения, когда организация не может либо не считает целесообразным продолжать свой бизнес. Стратегия ликвидации является одним из средств, способов перестроить его, переведя в иную, более перспективную сферу, или же начать новый перспективный проект. Большинство малых и значительное число средних фирм, ведущих венчурный бизнес, как правило, по нескольку раз применяют данную стратегию, прежде чем им удается занять либо создать для своей деятельности более или менее устойчивую нишу.

Стратегия «сбора урожая» ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе за счет продажи бесперспективного или менее перспективного вида бизнеса, чем предполагаемый будущий, а также сокращения затрат на приобретение ресурсов, персонал и путем сокращения производства продукции. Данная стратегия становится актуальной для большого числа фирм, которые решили остаться на рынке, характеризующемся высоким уровнем инфляционных процессов.

Стратегия сокращения бизнеса заключается в продаже или закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов с целью осуществления долгосрочного изменения своих стратегических приоритетов. Данная стратегия применяется также и в тех случаях, когда одно из производств (проектов) плохо сочетается с другим или же необходимо получить средства для развития более перспективных направлений деятельности.

Стратегия сокращения расходов направлена на поиск возможностей уменьшения издержек и сокращения затрат путем временных, краткосрочных или же долгосрочных мер по снижению производственных затрат, повышению производительности, сокращению, увольнению, прекращению найма персонала либо закрытию малоприбыльных мощностей.

1.2 Механизм выбора стратегий поведения предприятия

Стратегия всегда связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать для достижения успеха предприятия. Ее можно определить как комплекс принимаемых управленческих решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Стратегия предприятия (корпорации) постоянно развивается. Постоянно находится что-то новое, на что необходимо реагировать, открываются новые стратегические возможности. Поэтому процесс совершенствования стратегии бесконечен.

Современное стратегическое управление характеризуется двумя важными особенностями.

Во-первых, такое управление в большей мере концентрирует внимание руководства и менеджерского корпуса в целом на рыночных возможностях предприятия. Результатом этого является постановка задачи поиска путей реализации возможностей, используя «стратегические окна» (новые технологии, новые сегменты и переориентация рынка, новые каналы распределения, внешние потрясения и др.).

Во-вторых, изменения внешних условий и соответственно необходимая реакция предприятия на них выходят за рамки нормального цикла планирования. В силу этого стратегия должна сочетать в себе продуманную и запланированную линию поведения, а также возможность реагировать на все новое, неожиданное и не запланированное.

С учетом сказанного разработка стратегии может быть представлена как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации хозяйственной деятельности предприятия, с одной стороны, и изменений внешних условий -- с другой.

Основными элементами определения стратегии являются [7, c. 35]:

Сфера деятельности, которая может принести предприятию желаемый результат на рынке.

Цели и задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы предприятия, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых предприятие может добиться в соответствии с избранными критериями. Основные задачи стратегического управления предприятием, определяющие его суть, находятся в тесной взаимосвязи. Каждая из них не является изолированной, при их формулировании и решении необходимо подходить к процессу стратегического управления интегрированно и комплексно. В силу этого границы между основными задачами стратегического менеджмента являются скорее концептуальными, чем реальными.

В дополнение к внутренней взаимосвязи основных задач стратегического менеджмента они не могут выполняться отдельно от других задач управления предприятием. Поэтому все менеджеры обеспечивают решение стратегических задач наряду с выполнением повседневных обязанностей, а также одновременно с другими дополнительными обязанностями по управлению фирмой и общественными поручениями [4, c. 87].

Идентификация стратегических бизнес-единиц. При этом должны быть определены ответственные менеджеры за их работу, подотчетные руководству предприятия.

Размещение ресурсов. Ресурсы предприятия должны быть разделены между бизнес-единицами, конкретными продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности предприятия.

Развитие отличительных конкурентных преимуществ. Определяет действия (конкретную деятельность) по повышению конкурентоспособности, направленные на придание продукции предприятия отличительных свойств, которые сделают ее предпочтительной для покупателей.

Эффективные функциональные стратегии. Определяют эффективные действия в области производства, рыночного позиционирования, ценовой политики, рекламной деятельности, совершенствования каналов распределения и т. д.

Синергизм. Означает превышение совокупных результатов слагающих его факторов. То есть действующие совместно самостоятельные бизнес-единицы могут добиться больших результатов, чем их автономные действия. Синергизм позволяет предприятию ускорить внедрение инноваций, добиться увеличения продаж выпускаемой продукции, сокращения издержек и расходов на управление при совместной работе его бизнес-единиц в большей мере, чем они это могли сделать самостоятельно.

Наиболее известными подходами, применяющимися в практике стратегического планирования предприятий (корпораций), являются: глобальный стратегический подход, подход «делегирование полномочий», совместный (коллаборационистский) подход и инициативный подход [7, c. 40].

Глобальный стратегический подход. Руководитель выступает как главный стратег и предприниматель и оказывает непосредственное влияние на оценку положения (ситуации), рассмотрение и выбор альтернативных стратегий и на конкретные детали стратегии. В этом случае управляющий действует как руководитель разработки стратегии, активно участвует в формулировании всех или главных ее положений.

Глобальный стратегический подход является необходимым и приводит к успеху в ситуациях, когда руководитель лично действует как архитектор стратегии, которая является в этом случае результатом его собственного видения, его ценностей и амбиций, понимания конкретного бизнеса и направления действий по его развитию. Этот подход оправдан, когда у руководителя развито интуитивное видение того, что и как надо делать для развития предприятия и его успеха в будущем. Подход неприемлем при управлении крупными предприятиями, где требуется большое количество стратегических инициатив, и выработка стратегии становится не по силам для одного человека ввиду ее большой сложности.

Подход «делегирование полномочий». Руководитель передает выработку стратегии другим (персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных). В рамках этого подхода руководитель наблюдает со стороны, на основании отчетов и по результатам переговоров находится в курсе дел, реагирует на проблемы и рекомендации, принимает (если это необходимо) соответствующие решения и после официального представления, обсуждения и принятия «стратегического плана» утверждает (принимает) его. Но руководитель редко вмешивается в процесс разработки стратегического плана. Этот подход имеет преимущество в том, что позволяет руководителю делать выбор из большого числа стратегических идей и дает возможность широкого участия и вклада в выработку стратегии менеджеров всех уровней. Основной недостаток в том, что руководитель в этом случае может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное участие и время руководителя. В конечном итоге это приведет к слабому руководству в вопросах определения направлений развития предприятия. Разрабатываемые таким образом стратегии в большинстве своем отражают сегодняшние проблемы и слабо связаны с выбором положения предприятия в будущем, отражающего завтрашние возможности.

Подход с позиций «делегирования полномочий» всегда является рискованным с точки зрения формирования успешной стратегии, особенно в случаях, когда согласованная стратегия является компромиссом ее разработчиков в силу того, что ей не хватает смелой творческой инициативы руководителя. В других случаях она (стратегия) представляет консенсус с вариантом, предложенным влиятельными подчиненными, сильными функциональными отделами или коалициями большинства, у которых может быть общий интерес в продвижении того или иного варианта стратегии.

Совместный (коллаборационистский) подход. При использовании этого подхода руководитель лично организует и направляет разработку стратегии предприятия, привлекая к этой работе прямых подчиненных (руководителей подразделений). При выработке стратегии при этом подходе основные участники ее реализации (подразделения) будут активно поддерживать принятые с их участием решения. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные должны претворять в жизнь, усиливает их заинтересованность в выработке успешной стратегии. Когда подчиненные вносят свой вклад в разработку генеральной стратегии предприятия, это усиливает их ответственность за результативность такой стратегии. Совместный подход является промежуточным между двумя упомянутыми выше подходами (главный стратегический и «делегирование полномочий»).

Совместный подход продуктивен при отсутствии у группы разработчиков стратегии единого мнения относительно выбора ее альтернативного варианта и становится необходимым «власть применить». Совместный подход особенно благоприятен при формировании политической стратегии, так как сильные личности (руководители) и соответствующие подразделения имеют достаточные возможности для достижения компромисса при выборе предпочтительного для них варианта стратегии.

Инициативный подход. Действия руководителя направлены на то, чтобы побудить подчиненных ему менеджеров защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. При таком подходе стратегия создается (продвигается при ее формулировании) снизу вверх. Инициативный подход дает положительный результат в крупных диверсифицированных корпорациях, когда генеральный (исполнительный) директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом направлении деятельности (структурном подразделении). В этом случае руководство корпорации формулирует главные стратегические направления как директивы для корпорации в целом. Ключом к выработке стратегии при таком подходе является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения высшего руководства, чтобы добиваться ее реализации. При инициативном подходе стратегия корпорации формулируется из суммы инициатив (стратегий), которые должны быть одобрены и приняты к реализации высшим руководством корпорации.

Инициативный подход побуждает специалистов и руководителей на нижних организационных уровнях предлагать новые стратегические инициативы, а также предусматривает предоставление возможностей и ресурсов для реализации привлекательных стратегических предложений. Слабой стороной этого подхода является то, что инициативные действия исходят из различных частей предприятия (корпорации) и вряд ли смогут сформировать логическую модель его стратегического развития или поддержать стратегическое направление в длительной перспективе. При этом подходе руководитель должен работать над тем, чтобы инициативные предложения придавали силу общей стратегии предприятия, в противном случае они (предложения) могут быть запущены по разным направлениям, у которых нет общей архитектуры и соответствующих связующих элементов для создания успешной стратегии развития организации в целом.

У каждого из приведенных четырех подходов есть свои достоинства и недостатки (сильные и слабые стороны) и ни один из них не может быть лучшим для всех случаев Формирования стратегии в конкретных условиях. [7, c. 42]

В общем случае стратегия разрабатывается на четырех организационных уровнях управления. На уровне предприятия в целом разрабатывается корпоративная стратегия, обеспечивающая достижения его общих целей. Для каждого отдельного вида деятельности (сферы конкретного бизнеса) разрабатывается деловая стратегия, обеспечивающая достижение желаемого результата в конкретном бизнесе. На следующих организационных уровнях разрабатываются функциональные стратегии (для каждого функционального направления деятельности с учетом конкретной сферы бизнеса) и более узкие стратегии для структурных единиц, называемые операционными стратегиями.

Разрабатываемая стратегия предприятия (совокупность приведенных выше стратегий) должна иметь внутреннюю структуру, определяемую дифференциацией и структуризацией общей стратегической цели (целей) развития предприятия на локальные, но взаимосвязанные цели и задачи.

Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. Координацию функциональных стратегий обеспечивает руководство предприятия или конкретного бизнеса.

Надо всегда помнить, что многие производственные и другие звенья (подразделения) имеют стратегически важные для предприятия задачи и поэтому необходимо иметь стратегические планы на местах (в этих звеньях), чтобы достичь общих целей предприятия в целом.

Стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая формируется в результате дифференциации и структуризации общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные цели и задачи.

Объединение и согласование целей и стратегий внутри предприятия (корпорации) требует определенной подчиненности разрабатывающих их менеджеров. В то же время нельзя принижать важности стратегических действий, принимаемых на различных уровнях управления. В силу этого процесс согласования и скоординированной увязки целей и стратегий подразделений от уровня к уровню может быть очень трудоемким. Определение и реализация политики достижения консенсуса и работа по объединению усилий всех менеджеров и подразделений, концентрация их действий на достижении целей, способствующих реализации общих целей компании, всегда связана с большими проблемами (с решением этих проблем). Решение задачи формирования стратегии может быть упрощено, если иметь определенным образом структурированное информационное поле, в котором руководитель (руководители) мог бы легко ориентироваться при принятии решений.

2. Анализ механизма разработки и обоснования стратегии COOO «Димсания»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

COOO «Димсания» являемся официальным дилером компании ООО «САНЛИТ» (Россия) и имеем право продажи товаров под торговой маркой ООО «САНЛИТ».

COOO «Димсания» является коммерческой организацией, основной целью которой является извлечение прибыли, насыщение рынка продукцией, товарами и услугами с высокими потребительскими свойствами.

Основными видами деятельности COOO «Димсания» являются: розничная торговля строительными материалами, изготовление строительных материалов, конструкций, товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения.

Основная цель деятельности COOO «Димсания» — реализация сантехнических изделий.

Органами управления COOO «Димсания» являются общее собрание Участников общества; директор (единоличный исполнительный орган). Организационная структура предприятия COOO «Димсания» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Структура управления COOO «Димсания»

Оценивая основные экономические показатели COOO «Димсания» можно сделать следующие выводы:

— предприятие достаточно динамично развивается, о чем свидетельствует рост всех представленных в таблице 1 показателей и конечный финансовый результат деятельности — прибыль;

— в целом за исследуемый период выручка предприятия выросла на 7797 млн руб. или почти в 4 раза, что говорит о высоких темпах наращивая торгового потенциала;

Таблица 1 — Основные экономические показатели деятельности COOO «Димсания» за 2010−2012 гг.

Показатели

Значение

Отклонение показателей 2012 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

от 2010 г.

от 2011 г.

Денежная выручка от реализации продукции, млн. руб.

2031

5622

9828

7797

4206

Среднегодовая численность работников, чел., в т. ч. :

10

15

18

8

3

— занятых в основном производстве, чел.

8

10

15

7

5

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. руб., в т. ч. :

3576

3347

3053

-523

-294

— основной деятельности

3558

3347

3053

-505

-294

Полная себестоимость продукции, млн. руб.

3148

3001

7954

4806

4953

Прибыль предприятия, млн. руб.

-1167

2575

254

1421

-2321

Уровень рентабельности, %

-0,57

0,46

2,58

3,15

2,12

— одновременно с выручкой растет и себестоимость, но более низкими темпами, что подтверждает рост рентабельности продаж;

— численность работников также увеличивается (на 8 человек к 2012 г.), как положительный момент следует отметить то, что большая часть персонала предприятия представлена работниками, а не руководством.

В целом вышерассмотренные основные экономические показатели деятельности предприятия COOO «Димсания» свидетельствуют о развитии предприятия и перспективах его дальнейшего развития.

2.2 Механизм разработки и обоснования конкурентной стратегии COOO «Димсания»

Произведем оценку силы конкуренции в отрасли и безопасность монополизации рынка для текущей конкурентной обстановки.

Конкуренты предприятия COOO «Димсания»:

— ООО «Сантехлит»;

— ПКФ «Двина»;

На рассматриваемом рынке в настоящее время малое количество конкурирующих фирм с примерно одинаковой долей рынка (таблица 2).

Таблица 2 — Доли рынка производителей упаковки

Предприятие

Доля рынка, %

ПКФ «Двина»

28

ООО «Сантехлит»

38

COOO «Димсания»

34

Критерием оценка интенсивности-силы конкуренции следует принять индекс Херфиндала-Хершмана Ih:

Ih=?Д2i (2. 1)

где Дi — доля на рынке i-й фирмы (доли единицы).

В нашем случае количество конкурирующих фирм равно четырем (n=1, i=1, 2, 3), их доли на рынке не одинаковы, т. е.

Д1=0,28(28%), Д2=0,38, Д3=0,34

Рассчитываем индекс Херфиндала-Хершмана:

Ih=?Д2i = Д2i+ Д2i+ Д2i =(0,28)2+(0,38)2+(0,34)2=0,34

i=1

По данным расчетов можно сделать вывод о низкой силе конкуренции в отрасли и на рынке, т.к. значение индекса Ih = 0,34 больше порогового значения Ih = 0,18, соответствующего средней силе рыночной конкуренции.

При этом наблюдается высокая конкурентная концентрация рынка, т.к. число конкурентов невелико, каждая фирма хорошо знакома с конкурентами и их возможными рыночными маневрами, способна измерить и спрогнозировать эластичность реакции каждой фирмы и действия конкурентов.

Слияние фирм недопустимо, т.к. существенно снизит безопасность монополизации.

Анализ прямого воздействия внешней среды характеризует отрасль (рынок), на котором позиционируется объект исследования и осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов, имеющих прямые деловые контакты с изучаемым предприятием. Для анализа внешней среды ближнего окружения используем модель пяти сил Портера, которая включает следующие факторы [24, с. 160]:

1. Производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

2. Сила влияния поставщика.

3. Конкурентная сила покупателей продукта.

4. Сила потенциальных производителей аналогичной продукции.

5. Сила производителей товаров-заменителей.

Для обобщения результатов анализа составим таблицу 3.

Таблица 3 — Характеристика COOO «Димсания» и его конкурентов, где: 3 — хороший показатель; 2 — средний показатель; 1 — удовлетворительный

Показатели

Димсания

Сантехлит

ПКФ «Двина»

Ассортимент товаров

3

2

2

Качество

3

2

2

Цена

3

2

2

Объем реализации

2

3

1

Менеджмент предприятия

2

2

1

Производственные мощности

8

5

5

— по гибкости

2

2

2

— потенциал

3

2

1

— уровень износа

3

1

2

Устойчивость финансовых отношений

2

2

2

Клиентура

2

2

2

Сырьевая база

2

2

2

Организация сбыта

2

2

2

Организация стимулирования продаж

1

1

1

Итого:

30

30

27

Главный конкурент COOO «Димсания» — ООО «Сантехлит» реализует продукцию не такого широкого ассортимента как исследуемое предприятие и не оказывает услуг по доставке и установке сантехнических изделий, но за счет более долгого осуществления деятельности в этой сфере занимает достаточно большую долю рынка.

Цены на продукцию и услуги конкурентов незначительно отличаются от цен исследуемого предприятия, не все из них оказывают услуги и реализуют продукцию такого широкого ассортимента как COOO «Димсания», но у многих из них хорошо развитая сбытовая сеть, свои розничные отделы и магазины, постоянная клиентура.

COOO «Димсания» выгодно отличается от предприятий-конкурентов тем, что с 2006 г. плодотворно сотрудничает со строительными организациями, осуществляя поставку сантехники в строящиеся дома в г. Минск, что дает предприятию постоянный уровень сбыта, хотя и некоторую задержку при оплате реализуемой продукции, а также невысокий уровень наценки при реализации больших партий товара.

Для обобщения результатов анализа внешней среды ближнего окружения составим таблицу П. 1 (Приложение 1).

Потребители — население, организации и фирмы: физические лица (индивидуально); организации-покупатели — ООО «Надежда», ЗАО «ФАРМ», ООО «Гулливер», ООО «Стройдом». В целом прямое воздействие внешней среды оказывает благоприятное влияние на деятельность COOO «Димсания». Основными поставщиками продукции для COOO «Димсания» являются ТД «Тим», «Артстолица», ОАО «Полимеринвест», ООО «Рустек». Потребители — население, организации и фирмы.

В целом влияние прямого воздействия внешней среды попадает в область значений (15; 45), т. е. оказывает благоприятное влияние.

Проведем расчет конкурентоспособности предприятия. В таблице 4 приведены данные для расчета конкурентоспособности COOO «Димсания».

Расчет конкурентоспособности предприятия проведем с помощью следующей формулы:

К орг = Уаi*bi*Ki. (2. 2)

Получим Корг = 0,09*1,0*0,92+0,15*0,7*1,05+0,76*0,5*0,98 = 0,566.

Таблица 4 — Данные для расчета конкурентоспособности предприятия COOO «Димсания»

Факторные показатели

Продукция предприятия

Строительные материалы

Строительные конструкции

Товары народного потребления

1. Рынок, на котором представлен товар

Страны Евросоюза

Остальные страны

Внутренний рынок

2. Показатели значимости рынка, b

1

0,7

0,5

3. Уровень конкурентоспособности товара на данном рынке, К

0,92

1,05

0,98

4. Объем продаж товара на данном рынке (млн. руб.), V

890

1488

7450

5. Удельный вес товара в объеме продаж, а

0,09

0,15

0,76

Коффициент К орг (страны Евросоюза)

0,083

Коффициент К орг (остальные страны)

0,111

Коффициент К орг (внутренний рынок)

0,371

Коффициент К орг

0,566

Таким образом, в структуре товарной массы организации 15% объема продаж конкурентоспособны на рынках развивающихся стран СНГ (кроме промышленно развитых стран) и 76% на внутреннем рынке. Перспективным является рынок Европейских стран. В первую очередь для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо повышать объем продаж строительных материалов с целью повышения уровня конкурентоспособности предприятия.

Проведем оценку конкурентоспособности строительных материалов.

Экспертная оценка факторов конкурентоспособности строительных материалов средств представлена ниже.

, (2. 3)

где КТ — конкурентоспособность продукции;

n — количество экспертов;

Бij — экспертная оценка i-м экспертом j-го фактора

конкурентоспособности продукции;

аj — весомость (степень приоритета) j-го фактора;

5 — максимальная оценка фактора.

1. Определяем факторы конкурентоспособности и их веса (приоритеты) [25, c. 115].

а) качество товара (КТ) — a1=4;

б) цена товара (ЦТ) — a2=3;

в) качество сервиса товара (КС) — a3=2;

г) эксплуатационные затраты (ЭЗ) — a4=1.

2. Формируем группу экспертов с учетом производственных и рыночных факторов.

В состав экспертов входят: руководитель, начальник цеха, технолог, экономист, маркетолог. Количество экспертов n=5.

Экспертная оценка факторов конкурентоспособности строительных материалов представлена в таблице 4.

Таблица 4 — Экспертная оценка факторов конкурентоспособности строительных материалов, производимого COOO «Димсания»

Эксперт

Оценка эксперта (приоритет фактора)

КТ (4)

ЦТ (3)

КС (2)

ЭЗ (1)

1. Руководитель

3

3

4

4

2. Начальник цеха

3

4

4

4

3. Маркетолог

3

3

3

4

4. Экономист

3

4

4

4

5. Технолог

4

4

4

3

Расчет оценки конкурентоспособности строительных материалов: на основании аналитической формулы и экспертных факторных оценок (даны в таблице 4) конкурентоспособность продукции равна:

Экспертная группа оценила конкурентоспособность строительных материалов в 7.6 балла из 10 возможных. Данный показатель достаточно высок.

Проведем анализ конкурентоспособности строительных материалов, производимого двумя конкурентами нашего предприятия, которые занимают большую долю рынка.

Экспертная оценка факторов конкурентоспособности строительных материалов ПКФ «Двина», представлена в таблице 5.

Таблица 5 — Экспертная оценка факторов конкурентоспособности строительных материалов ПКФ «Двина»

Эксперт

Оценка эксперта (приоритет фактора)

КТ (4)

ЦТ (3)

КС (2)

ЭЗ (1)

1. Руководитель

3

5

4

4

2. Начальник цеха

2

4

4

4

3. Маркетолог

2

5

4

4

4. Экономист

3

4

3

4

5. Технолог

1

4

3

4

На основании аналитической формулы и экспертных факторных оценок (даны в таблице 5) конкурентоспособность строительных материалов равна:

Таким образом, конкурентоспособность строительных материалов ПКФ «Двина» оценена в 6,64 балла из 10 возможных. В целом, данный показатель не очень высок, несмотря на низкую цену продукции.

Как видно из таблиц 4 и 5 эксперты отметили привлекательную цену продукции, однако качество оставляет желать лучшего.

Проведем также анализ конкурентоспособности строительных материалов, производимого ООО «Сантехлит» — ведущего производителя данной продукции.

Экспертная оценка факторов конкурентоспособности строительных материалов ООО «Сантехлит», представлена в таблице 6.

Таблица 6 — Экспертная оценка факторов конкурентоспособности строительных материалов ООО «Сантехлит»

Эксперт

Оценка эксперта (приоритет фактора)

КТ (4)

ЦТ (3)

КС (2)

ЭЗ (1)

1. Руководитель

5

2

3

4

2. Начальник цеха

5

2

3

4

3. Маркетолог

4

2

4

4

4. Экономист

4

1

3

4

5. Технолог

5

3

3

4

На основании аналитической формулы и экспертных факторных оценок конкурентоспособность строительных материалов равна:

Таким образом, конкурентоспособность строительных материалов ООО «Сантехлит» оценена в 6,96 балла из 10 возможных. Данный показатель выше, чем у ПКФ «Двина», однако ниже, чем у COOO «Димсания». Эксперты высоко оценили качество продукции ООО «Сантехлит».

Итак, по результатам исследования можно сделать вывод, что доля рынка COOO «Димсания» недостаточно большая по сравнению с конкурентами. Следовательно, необходимы маркетинговые мероприятия для увеличения доли рынка COOO «Димсания». При этом анализ показал, что у COOO «Димсания» есть значительные резервы (24%) по повышению конкурентоспособности строительных материалов. В частности, требуется повысить качество продукции, в частности, использовать новые технологии.

Для этого рекомендуется прибрести новое оборудование, которое позволит производить более качественный строительные материалы.

Анализ внутренней среды осуществляется по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал. Результаты анализа представлены в таблице П. 2 (Приложение 2).

Мониторинг внешней и внутренней среды дает возможность структурировать информацию, так или иначе связанную с деятельностью.

В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа — оперативный диагностический анализ предприятия и его среды. Построим матрицу SWOT-анализа [26, с. 554] предприятия COOO «Димсания» (таблица 7). В результате SWOT-анализа получился необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия COOO «Димсания» с учётом выявленных возможностей и угроз.

Как видно из таблицы 7, предприятие имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих его от конкурентов. Самые главные из них — низкая стоимость ресурсов и доверие покупателя, полученное благодаря качеству продукции и низким ценам. Также предприятие COOO «Димсания» обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке — расширение ассортимента, увеличение объемов производства, привлечение дополнительных источников финансирования и использование собственных средств.

Таблица 7 — SWOT-анализ COOO «Димсания»

Сильные стороны: удержание определенного рынка; высокое качество и низкая цена продукции; большой запас финансовой устойчивости

Слабые стороны: снижение объёма косвенной государственной поддержки; нехватка ресурсов на проведение модернизации

Возможности: получение дополнительных доходов от финансовой и инвестиционной деятельности; повышение спроса на продукцию за рекламных мероприятий

Опасности: неразвитость маркетинговой деятельности; устаревание оборудования; высокая конкуренция

Слабые стороны — необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга — для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства Угрозы имеют преимущественно внешний характер, и предприятие не может оказать на них существенного влияния.

Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора — использование внутренних резервов, ускоренная амортизация оборудования и постепенная замена его новым, новое оборудование даст возможность повышения рентабельности, привлечение на работу профессионалов высокого класса для получения единичных заказов и перевода их в серийное производство, использование цветовых гамм, отвечающих требованиям моды. Также необходимо проводить акции, розыгрыши, лотереи.

Учитывая результаты проведенного анализа в следующей части работы необходимо проведем разработку конкурентной стратегии COOO «Димсания» для повышения его конкурентоспособности и дальнейшего развития производственно-хозяйственной деятельности, т. е. увеличения финансовых результатов (прибыли).

3. Основные направления по совершенствованию стратегии развития COOO «Димсания»

Таким образом, проведя SWOT — анализ деятельности COOO «Димсания» обнаружились ошибки в стратегии предприятия, которые могли бы привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия на рынке. Матрица SWOT — анализа помогла взглянуть на сильные и слабые стороны предприятия, проанализировать возможности и угрозы внешней среды, и в результате создать новую стратегию деятельности предприятия.

При стратегическом планировании предпочтение необходимо отдать стратегии концентрированного роста (концентрации усилий) и дифференциации.

В отличие от стратегий лидерства по издержкам стратегии концентрации усилий (стратегии ниши) ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены, исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или его особых характеристик, которые привлекательны только для данного сегмента.

Конкурентное преимущество COOO «Димсания» может быть достигнуто предложением потребителям данного сегмента продуктов (услуг), отличных от конкурентов и более полно удовлетворяющих требованиям покупателей этой целевой группы.

Стратегическое управление на предприятии, в контексте данной работы, предполагает:

— разработку (совершенствование) миссии предприятия;

— разработку дерева общекорпоративных целей;

— выбор новой общекорпоративной стратегии.

Разработка миссии COOO «Димсания».

Базис конкурентоспособности предприятия: большой ассортимент реализуемых изделий; постоянный спрос на продукцию; сопутствующие услуги в виде установки, ремонта и постгарантийного обслуживания; высокое качество продукции, контроль качества; низкие отпускные цены; невысокие затраты на производство; натуральные материалы; сформировавшийся рынок сбыта; высокая социальная защищенность работников; устойчивое финансовое состояние; высокий уровень платежеспособности; резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

Оценка эффективности приоритетного предложения по совершенствованию стратегического управления:

1. Конкурентоспособность

— масштаб рынка — г. Минск, возможность выхода на рынок области;

— наличие полностью платежеспособного спроса сбалансировано предложением как со стороны COOO «Димсания», так и других продавцов сантехнической, лакокрасочной и пр. продукции;

— тип рынка — конкурентный;

— динамика рынка: спрос на продукции предприятия практически не меняется (можно отметить сезонные колебания — рост летом), но меняются предпочтения покупателей, на которые большое влияние оказывают тенденции моды (особенно в плане цветовой гаммы и сочетания цветов);

— степень деловой активности COOO «Димсания» ниже, чем у основных конкурентов, предприятие ориентировано на среднего потребителя и не стремится расширить сферу влияния;

— сила и размах конкурентной борьбы: в производственном плане основные конкуренты COOO «Димсания» реализуют продукцию другого плана и другими количествами (у основных конкурентов проявляется большая специализация — ПКФ «Двина» (сантехника), «Эскобар» (керамическая плитка и другие покрытия) и т. д.);

— условия реализации товаров: 40% продукции COOO «Димсания» реализуется через собственную розничную сеть покупателям — физическим лицам за наличный расчет с применением контрольно-кассовых машин; 60% товаров, выпускаемых COOO «Димсания» реализуется оптовым покупателям, организациям, учреждениям по безналичному расчету.

3. Способствующие факторы со стороны государства — социальная направленность государственной политики. Противодействующие факторы — достаточно низкий уровень доходов населения.

4. Субъективные ценности и принципы со стороны:

— собственника — получение прибыли;

— менеджеров — предоставление потребителям широкого спектра работ, услуг и товаров, реализуемых обществом;

— работников — получение высоких доходов, социальная защищенность.

5. Проанализировав полученную в ходе настоящего исследования информацию, можно утверждать, что миссия предприятия COOO «Димсания» может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).

Развернутая форма миссии:

— потребитель получить качественную, дешевую продукцию, которая будет отвечать современным требованиям (в т.ч. моды);

— партнерами COOO «Димсания» могут выступить строительные организации;

— отношения с конкурентами-товаропроизводителями — акцентирование на качестве и цене собственной продукции, с конкурентами-продавцами — предложение к реализации собственной продукции;

— собственник получит повышение рентабельности предприятия, рост выручки, а соответственно прибыли, следовательно более высокий уровень заработной платы работающих инвалидов;

— менеджеры получат расширение рынков сбыта, развитие предприятия, возможность собственного профессионального роста, при замене оборудования на новое — повышение безопасности производства и увеличение выпуска продукции, снижение затрат на производство;

— персонал получит более высокую заработную плату, безопасные условия труда, повышение престижности профессии.

— общество в целом может получить вполне конкурентоспособное предприятие, реализующее качественную и дешевую, востребованную продукцию.

— сотрудничество с общественными организациями будет заключаться в оказании благотворительной помощи неработающим инвалидам, отказ от собственных льгот;

— у государства появится новый вполне платежеспособный товаропроизводитель, обеспечивающий занятость населения.

Лозунговый вариант миссии — «Наша продукция — тепло и уют в Вашем доме».

Разработка общекорпоративных целей (рисунок 2). Приоритеты и цели предприятия должны учитывать интересы не только высшего руководства, но и персонала в целом — более того, эти приоритеты должны восприниматься персоналом, как и личные приоритеты.

2. Экономические показатели

Рыночные цели являются краткосрочными и должны быть реализованы в течение 1 года. Производственные цели, связанные с ростом показателей хозяйственно-экономической деятельности также являются краткосрочными, развитие собственной розничной торговой сети — среднесрочная, цели, связанные с инвестированием и строительством жилья — долгосрочные. Организационные цели — среднесрочные.

Рисунок 2 — Дерево целей COOO «Димсания»

стратегия бизнес конкурентный предприятие

Разработка маркетинговой стратегии COOO «Димсания». Нужно иметь в виду, что выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.

Определим количество стратегических зон хозяйствования по формуле:

NСЗХ = Mпотребн. Kтехнол. Lтипклиен. Sгеографпотреб

где NСЗХ — количество стратегических зон хозяйствования;

Mпотребн. — количество потребностей = 1 — стабильный рост предприятия;

Kтехнол. — количество технологий = 2 типа технологии (реализация продукции и оказание услуг);

Lтипклиен. — количество типов клиентов = 2 типа клиентов (розничные покупатели — физические лица и юридические лица — организации, учреждения, оптовые покупатели);

Sгеографпотреб. — количество географических рынков = 2 географических рынка (город, область).

В случае COOO «Димсания»:

NСЗХ = 1222 = 8.

Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени (таблица 8).

Таблица 8 — Выбор стратегической альтернативы

Стратегическая альтернатива

Условия применения

Ограниченный рост/ стабильное развитие

Применяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением. Следовательно ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества.

Рост

Используется при условии высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий

Сокращение

Характерно для организаций, в которых цели устанавливаются «ниже достигнутого», в случае, если ключевые показатели имеют тенденцию к снижению.

Сочетание

Характерна для многоотраслевых компаний

Данные таблицы 8 еще раз подтверждают правильность выводов исследования COOO «Димсания» и выбранной цели деятельности предприятия — «стабильное развитие».

Сведем выбранные стратегии для продукции COOO «Димсания» в формат таблицу 10.

Таблица 10 — Альтернативные стратегии COOO «Димсания»

Продукт/бизнес

Стратегическая альтернатива

Эталонная стратегия

Конкурентная стратегия

Услуги по монтажу и ремонту

Ограниченный рост

Усиление позиций на рынке

Лидерство в области затрат

Сантехнические изделия

Рост

Развитие рынка

Стратегия дифференциации

Лакокрасочная продукция

Рост

Развитие рынка

Стратегия дифференциации

Стратегия лидерства по издержкам не совсем подходит для COOO «Димсания», у предприятия и так достаточно невысокая себестоимость изделий. А стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями (для товаров предприятия это: отечественное производство, натуральное сырье, низкие цены, хорошее качество, сопутствующие услуги). Стратегия дифференциации для COOO «Димсания» подразумевает:

— ориентацию на самый широкий круг потребителей;

— введение дополнительных видов продукции, увеличивающих возможность выбора покупателем;

— целенаправленная рекламная компания и разработка фирменного стиля для создания системы ценностей у конечного потребителя, повышение имиджа и престижа предприятия среди населения;

— создание качеств товара, привлекающих потребителя: постгарантийное обслуживание.

Маркетинговая стратегия организации представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка. Разработаем комплекс маркетинга 5-Р (план-маркетинг) по каждой рассматриваемой группе товаров COOO «Димсания» (таблица 11) [27, с. 328].

Таблица 11 — План-маркетинга COOO «Димсания»

Мероприятия/ характеристики

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой