Анализ мотивации персонала в ООО "Завод Сигнал"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки РФ

Филиал негосударственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова»

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

«Анализ мотивации персонала в ООО «Завод Сигнал»

Выполнила студентка 2 курса

факультета 80 200 Группа Э 5/12

Байгушкина Т.А.

Проверил: Рожкова Е. В.

г. Ульяновск — 2014

Содержание

Введение

Глава 1. Мотивация и стимулирование деятельности персонала как основа эффективности организации

1.1 Понятия и типы мотивации

1.2 Основные методологические подходы к управлению мотивацией и стимулированию деятельности персонала

Глава 2. Анализ системы мотивации ООО «Завод Сигнал»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Завод Сигнал»

2.2 Оценка эффективности системы мотивации персонала ООО «Завод Сигнал»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы управления мотивацией персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников.

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их?

Эти вопросы всегда встают перед руководителем и он должен уметь повысить мотивацию своих сотрудников.

Влияние уровня мотивации на производительность труда сложно переоценить. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

В этой связи вопросы мотивации труда привлекают все большее внимание исследователей и практических работников. Проблема мотивации и мотивационного потенциала персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе.

Целью данной курсовой работы является анализ системы мотивации персонала предприятия на примере ООО «Завод Сигнал».

В соответствии с поставленной целью в работе сформулированы следующие задачи:

— рассмотреть теории и современные формы мотивации персонала;

— изучить понятие «мотивация персонала» и раскрыть сущность;

— проанализировать систему мотивации персонала на примере пред-приятия ООО «Завод Сигнал».

— сделать выводы.

Предмет курсовой работы — система отношений стимулирования работников на предприятии.

Объект исследования — предприятие ООО «Завод Сигнал».

Теоретической базой исследования курсовой работы послужили нормативные акты, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой, труды отечественных и зарубежных авторов по управлению персоналом, основам предпринимательской деятельности, в частности, таких, как: Андреева В., Василенко Е., Анисимов В. М., Вилюнас В. К., Веснин В. Р., Виханский О. С., Бандурин А. В., Герчикова И. А., Гусева Е. П., Кибанова А. Я., Мухортова О. В., Леонтьев А. Н., Травин В. В., Симонов П. В., Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж., Муравьев А. И., Игнатьев А. М., Крутик А. Б., Шекшня С. В., Щекин Г. В. и др.

Глава 1. Мотивация и стимулирование деятельности персонала как основа эффективности организации

1.1 Понятия и типы мотивации

Сегодня в обиходе менеджеров можно услышать разные мнения относительно того, что такое мотивация. Одни используют данное слово как синоним слова «стимулирование», другие полагают, что это сугубо внутреннее ощущение готовности делать что-либо, третьи затрудняются его четко определить.

Представители школы научного менеджмента еще в самом начале XX века, осознали порочность системы оплаты труда на уровне заработков, позволяющих только преодолеть чувство голода и холода, определили понятие «достаточная дневная выработка» и предложили оплачивать труд работников пропорционально их вкладу. Результаты оказались впечатляющими, и этот метод внешней мотивации используется до настоящего времени.

Но вознаграждение (пряник) не всегда заставляет человека трудиться усерднее, поэтому в управлении стали использоваться психологические методы. Еще в 1923—1924 гг. благодаря Хоторнским экспериментам было установлено, что такие социальные факторы, как внутригрупповое взаимодействие, оказывают значительное влияние на мотивированность персонала и производительность труда.

В современной теории управления описываются следующие побудительные мотивы, определяющие поведение человека в организации:

1. материальные (деньги, вещи или физические условия жизни);

2. личные нематериальные возможности (престиж, личная власть и т. д.);

3. желаемые физические условия работы;

4. духовные (гордость мастерством, чувство ответственности, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические и религиозные чувства и т. п.);

5. общие стимулы (привлекательность работы, условия труда, соответствующие взгляды и навыки работы, возможность ощущать личное участие в деятельности организации или причастность к результатам деятельности организации, возможность общения с другими людьми).

Что же представляет собой мотивация, и как она влияет на организационное поведение?

Мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В основе мотивации лежат потребности человека, заставляющие его действовать определенным образом.

Мотивация — это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Мотивация — как функция управления — процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Внешняя мотивация — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Выделим следующие типы мотивации:

1. «Инструментальная» мотивация

Сотрудник с этим типом мотивации ценит в работе главным образом заработок преимущественно в денежной форме. Он против сокращения сумм официальной зарплаты и премий в пользу других форм выплат: ссуд, страховки и т. д. Он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко оплачиваться.

2. «Профессиональная» мотивация

Сотрудник с такой мотивацией видит в работе возможность реализовать свои знания и умения и тем самым получить признание окружающих, достичь более высокого положения на предприятии, в обществе. Для такого работника главное — интересность, содержа-тельность его работы, возможность проявить себя и доказать окружающим и себе, что может справиться с заданием, которое не каждому посильно.

3. «Патриотическая» мотивация

Это тип работника, преданного своему делу, коллективу, стране. Эти люди стараются хорошо работать из высоких моральных или идеологических соображений, потому что иначе не вывести страну (предприятие, отдел) из тупика. Такой работник более всего ценит результативность дела, в котором он участвует и общественное признание своего участия, выраженное более не в материальных, а в моральных знаках и оценках.

4. «Хозяйская» («предпринимательская) мотивация

Сотрудник с таким типом мотивации будет выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или на очень высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля, его будет мотивировать максимальная автономность в работе, возможность самостоятельно принимать решения, выбирать способ достижения целей.

5. «Люмпенизированный» тип мотивации

Сотрудник с таким типом мотивации будет делать как все, не выделяться из общей массы, не будет вносить предложения по улучшению работы, не захочет работать больше других. Сотрудники данного типа за то, чтобы всем всё было поровну, одинаково, не настроены работать на результат.

Функции мотивации

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные ценности) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

рудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое влияние для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая дея-тельность является если не единственным, то основным условием получе-ния блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, зва-ния и т. п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, сте-пени или звания, закрепления за рабочим местом и т. д., которые не обя-зательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками, имеет свою цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда. Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплатой за сверхурочные работы и т. п., тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к желаемому результату.

Необходимо раскрыть и такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности потребностей для работника.

Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводит к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдает обществу существенно больше, чем получает за свой труд. Реакцией на это является снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значимы такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Следствием падения значимости мотивов «для других» становится депрофессионализация работников. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей. Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ, обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Очевидно, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация — источник трудовой деятельности личности.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что мотивация выполняет следующие функции:

Экономическая функция выражается в том, что мотивация труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Мотивация должна соответствовать следующим требованиям:

Комплексность. Подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность. Означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность. Проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Виды и принципы мотивации

Способы мотивации могут быть условно разделены на два вида — это материальные и нематериальные.

Материальные

Во времена экономического кризиса материальная мотивация персонала является основной частью стимулирования продуктивной работы сотрудников.

Достойная зарплата, обеспечивающая приличный уровень жизни, хорошие премиальные, иногда достигающие размера оклада, использование бонусных поощрений и гарантированный социальный пакет являются составляющей материальной мотивации. Деньги, в данном случае, не являются конечной целью, поскольку исполняют роль кирпичиков в фундаменте для более высоких достижений и стремлений человека.

Нужно учитывать, что размер материального поощрения не должен находиться на одном уровне, чтобы не вызвать привыкание сотрудника к такому методу стимулирования. Чем больше труда работник вкладывает в развитие своей компании, тем больший размер материального признания своих успехов он должен получить, иначе мотивация персонала неминуемо пропадет.

Денежные:

— рост заработной платы;

— премии за перевыполнение плана;

— разовые пособия (при покупке жилья);

— выходные пособия (при выходе на пенсию);

— получение доли акций компании;

— штрафы

Неденежные:

— оплата транспортных расходов;

— бонусы по итогам деятельности за длительный период времени (плееры, ноутбуки, что-то из выпускаемой продукции);

— скидки на выпускаемую продукцию;

— обеспечение рабочей одеждой;

— подарки к праздникам;

— ограниченное количество путевок в санатории, жаркие страны, лагеря детям.

Нематериальные

Каждому прошедшему собеседование молодому кандидату работодатель обещает золотые горы. А что получается на деле? Тотальный контроль, подавление инициативы, отсутствие четко поставленной цели.

Чтобы талантливый человек, пришедший в компанию, мог себя проявить с полной отдачей, ему необходимо создать подходящую психологическую обстановку. Моральная система мотивации не менее важна, чем материальное поощрение персонала, поскольку долго работать в состоянии постоянного психологического дискомфорта невозможно.

Человеческое отношение, внимание со стороны руководителя, сказанное доброе слово действуют на сотрудника не меньше, чем хорошая прибавка к зарплате.

Одним из основных мотивов человека остается общественное признание его собственной значимости. Поэтому создание творческого микроклимата в компании, когда каждый сотрудник уверен, что он на своем месте, способствует процветанию и активному росту предприятия.

Моральная мотивация персонала должна применяться индивидуально к каждому сотруднику компании, поскольку не все имеют одинаковые мотивы и поэтому пути их удовлетворения в каждом конкретном случае различны. Молодого сотрудника можно заинтересовать карьерным ростом и получением профессионального образования за счет компании, для более опытного сотрудника среднего возраста больше подойдет публичное признание его высокого профессионализма.

К разряду нематериального поощрения относятся корпоративные мероприятия, поздравления сотрудников с днями рождениями, с профессиональными и государственными праздниками, проявление заинтересованности к проблемам подчиненных и оказание посильной помощи в их решении.

Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее.

Социальные:

— гибкий график;

— дополнительные выходные;

— продолжительность отпуска;

— организация питания внутри компании;

— медицинское обслуживание;

— фитнес — программы;

— помощь в получении дополнительного образования;

— программы страхования;

— организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;

— санкции

Моральные:

— организация совместныхьпоездок;

— разнообразие труда;

— торжественные награждения, в которых происходит публичное признание значимости чьего-либо труда;

— повышение статуса, должности;

— проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

— общественная полезность;

— престижность

Творческие:

— возможность принятия важных решений в компании;

— возможность реализации творческих идей;

— организация и проведение каких-либо мероприятий;

— курсы повышения квалификации и дополнительное обучение

Принципы мотивации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением).

Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотиватор.

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Постоянное внимание к работнику и членам его семьи — важнейший мотиватор.

5. Людям нравятся победы, поэтому необходимо давать людям чувствовать себя победителями.

6. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными. Разумная внутренняя конкуренция — двигатель прогресса.

7. Поощрение за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

8. Необходимо давать работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

9. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

10. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

11. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

12. Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

1.2 Основные методологические подходы к управлению мотивацией и стимулированию деятельности персонала

мотивация персонал производительность

Существует два основных подхода к мотивации:

1. поведением на рабочем месте можно управлять при помощи внешних факторов (стимул — реакция);

2. поведение человека на рабочем месте управляется при помощи воздействия на внутренний мир человека — его потребности, ценности, стремления.

Беря принцип гедонизма за основу, Е. Торндайк вывел так называемый «закон эффекта»: поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях (привычка). Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.

Халл развил идеи Е. Торндайка — согласно его теории, понятие «привычка» должно рассматриваться более широко и включать связь между реакцией и специфическим стимулом, которая возникает в результате положительного подкрепления или наказания.

Б. Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных, поведение зависит как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией — поощрения, наказания кнут и пряник (тарифно-окладная система).

Последующие исследования показали, что наказание может вынудить человека прекратить конкретное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения.

Современные теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные:

1. содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе;

2. процессуальные теории мотивации более поздние, они основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и особенностей познания.

Содержательные теории мотивации, появлением которых мы обязаны Абрахаму Маслоу, помогают ответить на вопрос «Что именно может мотивировать работника изменить свое поведение?».

Согласно теории иерархии потребностей А. Маслоу, человек мотивируется последовательным удовлетворением серии потребностей:

1. Физиологические, или базовые, потребности (пища, вода, тепло, убежище, отдых, секс).

2. Потребность в безопасности: защита от лишений, угроз и опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем.

3. Социальные потребности: чувство принадлежности к кому или чему-либо, дружеские отношения, уверенность в том, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия.

4. Потребность в уважении («эго»): самоуважение и уважение других, репутация, статус (личные достижения, престиж, слава и т. д.).

5. Потребность в самовыражении: реализация собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования.

Потребности образуют определенную иерархию, так как потребности низшего уровня должны удовлетворяться, по мнению Маслоу, в первую очередь. Когда эти потребности будут (и только после этого) удовлетворены, человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Неудовлетворенные потребности побуждают человека к действию, удовлетворенные — нет. Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой во взаимодействии. Надо также иметь в виду, что потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня. По представлениям Маслоу, потребности высшего порядка не могут быть удовлетворены полностью, поэтому пирамида не имеет вершины.

Иерархия потребностей представляет собой обобщение, применимое к «среднестатистическому» человеку. Тем не менее, иерархия потребностей может служить ориентиром для понимания особенностей поведения людей, их мотивов и использоваться менеджерами в целях анализа возможных средств, которые могут использоваться для корректировки/изменения поведения их подчиненных.

К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребностей.

Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории — ERG-теория:

а) экзистенциальные потребности (existence) — удовлетворение базовых потребностей (у А. Маслоу — физиологические потребности и потребность в безопасности);

б) социальные потребности (relatedness) — желание устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи; лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и потребности в уважении со стороны других людей по классификации Маслоу;

в) потребности развития (growth) стремление к совершенствованию и росту личности, по А. Маслоу, это потребности в самоуважении и самоактуализации.

Различие теорий Маслоу и Альдерфера состоит в том, что если, по Маслоу, происходит движение только снизу вверх (удовлетворение одной потребности и переход к другой), то Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности в принадлежности. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации, то есть поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Основные идеи Д. МакКлелланда:

1. Ведущая роль сознания в определении поведения человека.

2. Человеку присущи 3 основные (важные) потребности:

а) Власть — желание воздействовать на других людей (уважение и самовыражение по Маслоу). Как правило те люди, для которых потребность власти критически значима, — это хорошие ораторы, требуют к себе повышенного внимания со стороны других, энергичные, решительные.

б) Успех — доведение работы до успешного завершения. Как правило, люди с ориентацией на успех любят риск и берут ответственность на себя.

в) Причастность — эти люди готовы в компании обрести новых знакомых, наладить дружеские отношения, оказывать помощь другим.

Автор концепции полагает, что потребности достижения, соучастия и властвования не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека в большой степени зависит от их сочетания.

В 1950—1960 гг. Ф. Герцберг с коллегами провел исследование факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека и вызывающих его удовлетворенность и неудовлетворенность. Существует непрерывный и бесконечный переход от неудовлетворенности к удовлетворению, при этом две группы факторов определяют, какие чувства испытывает человек к работе.

Процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, то есть факторы, вызывающие рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, не следует, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс «неудовлетворенность» — отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности, но и наличие их необязательно вызывает состояние удовлетворенности.

К этим поддерживающим факторам относятся: заработная плата, условия труда, гарантия занятости, межличностные отношения с непосредственным руководителем, с коллегами, с подчиненными, политика и стиль управления компании, техническое руководство, частная жизнь, статус.

Процесс движения к удовлетворенности в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы (внутренние факторы). К мотивирующим факторам относятся: личный успех, признание, продвижение, работа, позволяющая в полной мере проявить свои знания и опыт (результат которой представляется исполнителю важным и значительным сам по себе), возможность карьерного роста, ответственность.

На основе разработанной концепции Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность, и делать все для их устранения. После достижения «отсутствия неудовлетворенности» использовать поддерживающие факторы бесполезно. Далее используются мотивирующие факторы для достижения работниками состояния удовлетворенности.

Человек вкладывает в свой труд определенные усилия, которые зависят не только от его потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации (человек распределяет усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный вид поведения). Процессуальные теории мотивации рассматривают влияние этих двух факторов на поведение человека и отвечают на вопрос: «Как или каким образом можно мотивировать работника?»

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

Самая общая концепция мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

В соответствии с теорией ожиданий В. Врума наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Следовательно, основной фактор, определяющий человеческое поведение, — это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения.

· Теория Врума утверждает: чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, он должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Различают внешние (зарплата, положение в организации и за ее пределами, дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала, продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время) и внутренние (самоуважение, чувство достижения, познание нового, выполнение чего-то нужного, внесение важного вклада в работу) вознаграждения.

Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

· Дж. С. Адамс, основатель теории справедливости, сформулировал концепцию, согласно которой люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что к нему подходят без дискриминации, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.

Дж. С. Адамс выделил шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1. снижение уровня затрачиваемых усилий;

2. попытка увеличить вознаграждение;

3. переоценка человеком своих возможностей (снижение уверенности в себе);

4. влияние на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить последних увеличить затраты, либо с целью уменьшить их вознаграждение;

5. изменение объекта сравнения;

6. попытка перейти в другое подразделение или покинуть организацию.

Модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости: Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости, в основе которой лежат пять переменных:

1. затраченные усилия;

2. восприятие;

3. полученные результаты;

4. вознаграждение;

5. степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, характерных особенностей, осознанием своей роли.

Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Модель Портера-Лоулера — одна и самых интересных теорий мотивации: мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Модель доказывает, почему важно объединить понятия: усилия, способности, результаты, вознаграждение.

Один из наиболее важных выводов данной теории гласит: результативный труд ведет к удовлетворению.

· Согласно теории Дж. Р. Хакмана, раскрытой в книге И. Пономарева «Мотивация работы в организации», существуют три условия создания внутренней мотивации:

Первое — исполнитель должен знать результат своей работы. Иначе обрывается самовоспроизводящийся мотивационный цикл.

Второе — исполнитель должен чувствовать ответственность за уровень выполнения работы, т. е. ощущать личную персональную ответственность за получаемый результат.

Третье — исполнитель должен воспринимать свою работу, как важную или необходимую, т. е. понимать, что результат работы влияет на жизнь других людей.

Если работа носит примитивный характер, то даже наличие двух других факторов не будет способствовать развитию внутренней мотивации. Также не способствует развитию внутренней мотивации ситуация, когда от работника мало что зависит в работе, то есть для проявления внутренней мотивации необходимо соблюдение всех трех условий.

Таким образом, отношение между величиной мотивации работой и наличием трех условий — мультипликативное.

Глава 2. Анализ системы мотивации ООО «Завод Сигнал»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Завод Сигнал»

«Завод Сигнал» организован в 1986 г. в составе строящегося Ульяновского авиационного промышленного комплекса.

Основные направления деятельности ООО «Завод Сигнал» — разработка и изготовление (металлообработка, холодная штамповка, литье из пластмасс) продукции для автомобилестроения, авиастроения, общего машиностроения, товаров народного потребления (деталей, узлов, агрегатов, штампов, прессформ, формблоков и т. п.).

Для выполнения заказов предприятие обладает необходимыми ресурсами, в том числе имеется:

— квалифицированный инженерно-технический и рабочий персонал;

— собственная производственная база;

— оборудование:

— для металлообработки: токарное, фрезерное, фрезерное с ЧПУ (в т.ч. обрабатывающие центра), сверлильное, координатно-расточное, плоскошлифовальное, круглошлифовальное, внутри-шлифовальное, электроэрозионное, термическое, сварочное;

— для холодной штамповки: пресса кривошипные, гидравлические;

— для литья из пластмасс: термопласт-автоматы;

- производственные площади: корпус 5000 м 2, склад 1500 м 2;

- грузовой автотранспорт.

В настоящее время освоено более 100 видов изделий серийного производства, основными потребителями которых являются такие предприятия, как ОАО «АвтоВАЗ» и его спутники, ОАО «Ульяновский моторный за-вод», ЗАО «Авиастар-СП» и др.

Главная стратегическая цель ООО «Завод Сигнал»:

— изготовление и поставка конкурентоспособных изделий, удовлетворяющих требованиям потребителей:

— стремление превзойти ожидания потребителей.

Предприятие имеет высокоточное металлообрабатывающее оборудование, в т. ч. обрабатывающие центры с ЧПУ (с числовым программным управлением), токарное, фрезерное, плоскошлифовальное, круглошлифовальное оборудование. На предприятии работают высококвалифицированные кадры.

Проведем анализ основных экономических показателей ООО «Завод Сигнал» за 2010−2012гг.

Таблица 2. 1

Показатели

Сумма, тыс. руб.

Изменение за год (+,-)

2010 г.

2011 г.

2012 г.

2010−2011гг.

2011−2012гг.

Выручка от реализации товаров

3 162 056

5 333 055

6 431 584

+2 170 999

+1 098 529

в т.ч. от реализации продукции, работ, услуг собственного производства

2 516 074

4 460 421

4 561 575

+1 944 347

+101 154

от перепродажи товаров

645 982

872 634

1 870 008

+226 652

+997 374

Себестоимость реализованной продукции

3 109 969

4 920 271

6 288 266

+1 810 302

+1 367 995

в т.ч. продукции, работ, услуг собственного производства

2 529 943

4 080 970

4 562 067

+1 551 027

+481 097

товаров для перепродажи

580 026

839 301

1 726 199

+259 275

+886 898

Прибыль (убыток) от продаж

52 087

412 784

143 318

+360 697

-269 466

Проценты к получению

66 603

20 167

24 598

-46 436

+4431

Проценты к уплате

355 842

326 511

301 482

-29 331

-25 029

Прочие доходы

853 520

575 138

1 181 203

-278 382

+606 065

Прочие расходы

974 796

597 807

1 003 370

-376 989

+405 563

Прибыль (убыток) до налогообложения

358 428

83 771

44 267

-274 657

-39 504

Чистая прибыль

341 711

97 263

10 825

-244 448

-86 438

Проанализировав таблицу 2.1 можно сделать вывод, что выручка от реализации товаров в 2010 году составила 3 162 056 тыс. руб., а в 2011 году 5 333 055 тыс. руб. и увеличивается на 2 170 999 тыс. руб.

В 2012 году выручка увеличивается на 1 098 529 тыс. руб.

Это увеличение произошло за счет двух показателей — таких как реализация продукции, работ, услуг собственного производства на 1 944 347 тыс. руб. в 2011 году и на 101 154 тыс. руб. в 2012 году и от увеличения перепродажи товаров на 226 652 тыс. руб. в 2011 году и на 997 374 тыс. руб. в 2012 году.

В тоже время увеличивается и себестоимость реализованной продукции на 1 810 302 тыс. руб. в 2011 году и на 1 367 995 тыс. руб. в 2012 году.

Это увеличение произошло за счет роста реализации продукции, товаров, услуг собственного производства в 2011 году на 1 551 027 тыс. руб., а в 2012 году на 481 097 тыс. руб., а также за счет увеличения товаров для перепродажи в 2011 году на 259 275 тыс. руб., а в 2012 году на 886 898 тыс. руб.

Темпы роста выручки превышают темпы роста себестоимости на 10,5%.

Прибыль от продаж увеличивается на 360 697 тыс. руб. в 2011 году, что является положительной тенденцией для предприятия, а в 2012 уменьшается на 269 466 тыс. руб., что отрицательно сказывается на деятельности предприятия.

Тем самым проценты к получению и проценты к уплате снижаются в 2011 году на 46 436 и 29 331 тыс. руб. соответственно, а в 2012 году про-центы к получению увеличиваются на 4431 тыс. руб., а проценты к уплате снижаются на 25 029 тыс. руб.

В 2011 году убыток до налогообложения составляет 274 657 тыс. руб. и чистая прибыль уменьшается на 244 448 тыс. руб. На основании этого можно сделать вывод, что к 2011 году ООО «Завод Сигнал» имеет увеличение прибыли по сравнению с 2010 годом.

В 2012 году прибыль до налогообложения уменьшается на 39 504 тыс. руб. и чистая прибыль также уменьшается на 86 438 тыс. руб.

Это уменьшение в 2012 году происходит за счет уменьшения прибыли от продажи на 269 466 тыс. руб. Тем самым можно сделать вывод, что предприятия в 2012 году несет убытки.

Далее проведем анализ производительности труда ООО «Завод Сигнал»:

Таблица 2.2 2010−2012 гг.

Показатели

Годы

Изменение за 2010−2011 год, «+», «-»

Изменение за 2011−2012 год, «+», «-»

2010

2011

2012

1. Объем производства, тыс. руб.

3 162 056,00

5 333 055,00

6 431 584,00

+2 170 999,00

+1 098 529,00

2. Средене-списочная численность, чел:

— промышленно-производственного персонала, чел.

4687,00

4762,00

4532,00

+75,00

-230,00

-рабочих, чел.

520,00

380,00

740,00

-140,00

+360,00

3. Удельный вес рабочих в общей численности, ППП,%

11,09

0,80

1,63

-0,31

+0,83

4. Отработано дней одним рабочим за год, дней

251,00

254,00

252,00

+3,00

-2,00

5. Средняя продолжительность рабочего дня, ч.

8,83

8,79

8,74

-0,04

-0,05

6. Количество отработанного времени:

— всеми рабочими за год, чел.- час.

994 410,00

1 346 104,00

977 198,22

+351 694,00

-368 905,78

— в том числе, одним рабочим, чел. -час.

1957,50

1970,87

1942,74

+13,37

-28,13

7. Среднегодовая выработка, тыс. руб. :

— одного работающего, руб.

1157,80

1169,40

999,90

+11,60

-169,50

— одного рабочего, руб.

1472,30

1445,10

1310,00

-27,20

-135,10

8. Среднедневная выработка рабочего, тыс. руб.

5,89

5,71

5,22

-0,18

-0,49

9. Среднечасовая выработка рабочего, руб.

752,23

732,99

674,42

-19,24

-58,57

10. Потери рабочего времени, чел/дн.

12 717,00

15 220,00

12 821,00

+2503,00

-2399,00

По данным таблицы 2.2 можно сделать вывод, что среднегодовая выработка одного работающего за период 2010 — 2011 года увеличилась на 11,60 тыс. руб., а за период 2011—2012 год уменьшилась на 169,5 тыс. руб.

Это прежде всего связано с уменьшением среднесписочной численности промышленно-производственного персонала на 230 чел. Также изменилась среднедневная выработка одного рабочего, за период 2010—2011 год она уменьшилась на 0,18 тыс. руб., а за период 2011—2012 год на 0,49 тыс. руб. Среднечасовая выработка одного рабочего также уменьшается по периодам, а именно в 2010 году на 19,24 руб. и в 2011 году на 58,57 руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии ООО «Завод Сигнал» необходимо повышать выработку, а значит увеличивать производительность труда, т.к. повышение производительности труда — определяющий фактор эффективности любой функционирующей системы.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (табл.2. 3).

Таблица 2. 3

Показатели

2011 г.

2012 г.

Абсолютное отклонение

Относительный прирост, %

Чистая прибыль, тыс. руб.

97 263,00

438 974,00

+341 711,00

+451,33

Среднесписочная численность, чел.

5142,00

5272,00

+130,00

+102,53

Коэффициент рентабельности

18,92

83,27

+64,35

+440,12

Коэффициент рентабельности труда определяется по формуле 2. 1:

Крт=Чп/Ч, (2. 1)

где Чп — чистая прибыль, тыс. руб. ;

Ч- Среднесписочная численность, чел.

Крт (2011)=97 263/5142=18,92

Крт (2012)=438 974 /5272=83,27

Таким образом, коэффициент рентабельности труда в 2012 году вырос на по сравнению с 2011 годом на 64,35. Такой рост произошел благодаря увеличению чистой прибыли и увеличению количества работников.

Другим важным показателем эффективности использования трудовых ресурсов является значение производительности труда (табл.2. 4).

Таблица 2. 4

Показатели

2011 г.

2012 г.

Абсолютное отклонение

Относительный прирост, %

Выручка, тыс. руб.

5 333 055

6 431 584

+1 098 529

+118,91

Среднесписочная численность, чел.

5142

5272

+130

+102,53

Производительность труда, тыс. руб.

1037

1220

+183

+117,65

Производительность труда рассчитывается по формуле 2.2.

П=В /Ч, (2. 2)

П (2011)=5 333 055 /5142=1037 тыс. руб.

П (2012)=6 431 584 /5272=1220 тыс. руб.

В итоге 2012 г. по сравнению с 2011 г. производительность труда выросла на 183 тыс. руб., что в основном предопределенно ростом выручки за анализируемый период на 1 098 529 тыс. руб.

В то же время следует учитывать, что работники ООО «Завод Сиг-нал» — это, прежде всего тот трудовой ресурс, от результатов деятельности которых зависит функционирование предприятия.

Поэтому, чтобы обеспечить нормальную бесперебойную работу предприятия ООО «Завод Сигнал», необходимо постоянно мотивировать персонал, развивать систему менеджмента качества, а также внедрять новые технологии для совершенствования трудового процесса.

2.2 Оценка эффективности системы мотивации персонала ООО «Завод Сигнал»

Проведем оценку действующей системы мотивации персонала на предприятии ООО «Завод Сигнал».

Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:

— по результатам деятельности работников;

— по их поведению;

— путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.

Оценка по результатам

Результат деятельности работника есть производное

от двух составляющих:

— личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;

— организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).

Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы.

Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.

Оценка поведения, характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.

Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы.

Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.

На рисунке 2.1 приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду.

Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников:

Критерий

Полюс неэффективности

Полюс эффективности

Желание работать

Сотрудники проявляют апатию и безразличие к своей работе

Сотрудники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху

Результаты труда

Не превышают минимально допустимых результатов

Постоянно достигаются запланированные или превышающие их результаты

Трудовая дисциплина

Регулярное затягивание сроков выполнения работы, прогулы, опоздания, ранний уход с работы, частые больничные

Работа выполняется качественно и в срок, нарушение трудового распорядка воспринимается негативно, редки отсутствия по болезни

Ответствен-ность

Работники избегают ответственности

Каждый сотрудник готов брать на себя ответственность

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой